Les limitations de VUCA dans le cadre du management VUCA

Il est temps de prendre du recul sur VUCA. Enfin, surtout de regarder en face ce que cet acronyme ne dit pas. Depuis plus de 30 ans, volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté servent de grille de lecture à tous les dirigeants qui veulent mettre un mot sur leur sentiment de perte de contrôle. Le concept est clair, évocateur et terriblement rassurant, et il est aussi devenu une mine d’or pour conférenciers et professeurs d’école de commerce.

Cet article fait le tour complet du sujet en partant d’une question simple : faut-il encore se servir de VUCA ? Pour y répondre, je commence par les limitations de VUCA, parce que comprendre les failles d’un outil reste la meilleure façon d’en faire bon usage. Je passe ensuite aux réponses managériales construites pour manager dans un monde VUCA : TUNA, VUCA Prime et l’agilité. Je termine sur ce qui vient après : la fragilité et BANI.

L’outil rassurant	Ses limitations	Le déplacement
Un acronyme devenu paysageVUCA décrit un monde volatil, incertain, complexe et ambigu. Les limitations de VUCA apparaissent quand cet acronyme cesse de guider l’action pour ne plus que décrire un décor devenu permanent.	Décrire ne suffit plusDonner un nom au chaos ne donne pas le chemin de sa traversée. L’acronyme découpe des forces interconnectées, décrit les conséquences des ruptures plus que leurs causes et peut nourrir la peur de l’avenir.	Manager dans un environnement VUCALe travail réel consiste à manager dans un environnement VUCA plutôt qu’à manager VUCA. Cette nuance déplace l’effort de la maîtrise illusoire vers la préparation collective aux ruptures, par des dispositifs concrets.

Les limitations de VUCA, ce que l’acronyme ne dit pas

Les limitations de VUCA tiennent à sa nature : l’acronyme décrit le monde sans proposer de réponse. Il découpe des concepts interconnectés, peut nourrir la peur de l’avenir, mélange des notions de natures différentes et ne suffit plus à décrire le présent. Il reste utile comme filtre, à condition de connaître ses failles.

Pourquoi s’intéresser aux limitations de VUCA

VUCA reste pertinent pour poser un premier diagnostic, mais il devient de moins en moins représentatif de la réalité. Il a cessé de répondre à la question de base des dirigeants : comment faire face aux circonstances actuelles ? Regarder ses failles une par une évite d’en faire une réponse hors de sa portée.

Je résume ces limitations dans cette vidéo de ma chaîne :

Le concept de VUCA est clair, évocateur et utile pour poser un premier diagnostic. Pourtant, ne vous y trompez pas : si ce sujet reste nouveau pour de nombreux managers et dirigeants, il devient doucement obsolète. VUCA a cessé d’être une source de réponses comme il l’a été, et il devient surtout une description par défaut du monde où évoluent les entreprises.

Je réitère mon propos : l’utilisation de VUCA reste pertinente, mais de moins en moins représentative de la réalité. La raison en est simple : VUCA a cessé de fournir des indications utiles sur la question de base, à savoir comment faire face aux circonstances actuelles. Avant de vous lancer dans son usage managérial, regardez donc ses failles une par une.

Le sentiment d’urgence, lui, reste bien réel. Dans la 28e enquête mondiale de PwC auprès des dirigeants, menée fin 2024 auprès de 4 701 dirigeants dans 109 pays, 42 % estiment que leur entreprise ne sera plus viable dans 10 ans si elle reste sur sa trajectoire actuelle. Il s’agit d’une enquête de cabinet, mondiale, qui ne porte pas spécifiquement sur la France, mais elle montre que donner un nom à l’instabilité ne garantit pas sa traversée.

VUCA est un cadre qui aide à donner du sens à un contexte déroutant, en prenant un point de vue économique, technologique et culturel. Il résume une formulation intelligente du monde qui a émergé entre la fin de la guerre froide et le début de l’ère digitale. Volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté ne datent donc pas d’hier.

Les outils créés depuis 30 ans pour tenter de maîtriser ces changements ont un effet rassurant : scénario planning, conduite du changement et pratiques agiles. Ils aident à penser qu’il est possible de manager VUCA sans heurts et sans peurs. Je vous donne la conclusion tout de suite : votre rôle se joue dans un environnement VUCA, et la nuance avec l’idée de manager VUCA change toute la posture.

Ce filtre ne dit pas ce qui va se passer, il aide seulement à comprendre les paramètres des futurs possibles. Un concept en amenant un autre, vous vous retrouvez vite avec une volatilité exponentielle, une incertitude chaotique, une complexité exacerbée et une ambiguïté disruptive. En fait, vous vous retrouvez surtout avec une liste de buzzwords dans laquelle piochent joyeusement consultants et profs d’école de commerce. D’où l’intérêt de cartographier les limitations de VUCA avant tout usage.

VUCA, une interconnexion de concepts

VUCA résulte du croisement de 4 concepts interconnectés et interdépendants. Traiter chaque lettre à part donne de belles séries d’articles et de bonnes slides de conférence, mais trompe sur le fond : la réponse au management de VUCA consiste à devenir un expérimentateur curieux, audacieux et collaboratif, tout en même temps.

VUCA se lit comme un tout, et V.U.C.A. reste un piège. Prendre chaque lettre à tour de rôle pour l’approfondir semble logique, parce que cela permet de faire une série d’articles ou des slides de conférence. Sur le fond, cette découpe est trompeuse.

VUCA résulte du croisement de concepts interconnectés et interdépendants. La réponse à la volatilité dépasse donc la curiosité, la réponse à l’incertitude dépasse l’expérimentation, la réponse à la complexité dépasse la collaboration et la réponse à l’ambiguïté dépasse l’audace. La vraie réponse au management de VUCA tient dans la capacité à devenir un expérimentateur curieux, audacieux et collaboratif, tout en même temps.

Prenez la curiosité comme preuve. Elle sert autant à comprendre la volatilité qu’à affronter l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté. La curiosité permet de s’intéresser aux changements plutôt que de les ignorer en pensant qu’ils ne vous concernent pas. Il en va de même pour la collaboration, l’audace, l’expérimentation et la résilience : tout est lié, rien de superflu.

Cette interconnexion s’illustre dans un double mouvement. Plus le monde est incertain, plus il est ambigu, car il n’existe ni explication unique à un contexte, ni réponse unique à un problème. Plus le monde est volatil, plus il est complexe, car les changements arrivent trop vite pour en dérouler les interactions. Ne cherchez donc pas à traiter chaque élément de VUCA séparément : faites un pas en arrière pour saisir le concept dans sa globalité.

VUCA, un filtre plutôt qu’une recette

VUCA sert de filtre pour voir le monde, et aucune formule ne le résout comme une équation. La pire erreur consiste à répondre à chaque lettre comme aux questions d’un QCM, l’une après l’autre. L’acronyme aide à prendre du recul et pointe les changements difficiles à identifier, sans promettre de solution rapide, simple et claire.

Il n’existe aucune formule à connaître une fois pour toutes qui résoudrait VUCA comme une équation. C’est une cible mouvante qui se déplace sur une mer déchaînée, lors d’une nuit pluvieuse sans lune, et qu’il faut atteindre à l’aveugle. La pire erreur consiste à répondre à chaque élément comme à un QCM dont il faudrait résoudre les énigmes l’une après l’autre.

Oui, comme je l’ai fait jusqu’ici. Tsouin tsouin.

• Volatilité : comment construire une vision qui résiste au futur ?
• Incertitude : comment prévoir l’avenir sur le court terme ?
• Complexité : comment simplifier une situation ?
• Ambiguïté : comment être sûr qu’il existe une solution ?

VUCA reste un filtre pour voir le monde, sans méthode, sans recette et sans check-list. Il aide à prendre du recul et ne promet aucune solution rassurante, rapide, simple et claire. Les consultants, par contre, en promettent volontiers.

En résumé, VUCA aide peu à comprendre les défis difficiles à relever, et il pointe le doigt vers les changements les moins identifiables. Faire des tableaux comme celui ci-dessous facilite la compréhension de chaque concept. Attention toutefois à ne pas oublier la vue d’ensemble, le fameux big picture que célèbrent certains musiciens alsaciens.

VUCA peut exacerber la peur de l’avenir

VUCA laisse penser que rien n’est stable et que le monde vit un chaos perpétuel, ni prévisible ni maîtrisable. Le changement progresse plutôt par paliers, entre longues phases de stabilité et effondrements rapides. Brandi sans explication, l’acronyme pousse les dirigeants à s’inquiéter trop tôt ou à se croire à l’abri trop longtemps.

En parlant de peur, VUCA laisse penser que rien n’est stable et que le monde vit un chaos perpétuel, ni prévisible ni maîtrisable. Comme s’il était pris dans un mouvement brownien, qui décrit le déplacement aléatoire d’une particule dans l’eau. Si vous voulez mon avis, il évolue plutôt selon un processus de Lévy, qui décrit une progression ponctuée de phases de plateau.

Regardez les 6D de Peter Diamandis ou parcourez la courbe de la hype de Gartner. Vous comprendrez qu’un environnement peut rester stable dans le temps, et qu’un changement annoncé peut tarder longtemps avant sa concrétisation. Ce qui relève vraiment de VUCA tient à la rapidité avec laquelle tout cela s’effondre ensuite.

Un dirigeant qui découvre VUCA par l’un des nombreux articles copiés-collés du web risque 2 erreurs. Soit s’inquiéter plus que de raison d’un changement à venir, alors qu’il a le temps de la préparation. Soit, plus grave, penser que son environnement stable le met à l’abri, comme l’industrie du livre qui ne s’est pas sentie concernée par le piratage de la musique, jusqu’à ce que.

VUCA reste un point de vue sur le monde, ni négatif ni positif. Inutile donc de le brandir de façon anxiogène sans expliquer le contenu de l’acronyme. Et oui, vous pouvez être agile dans l’incertitude et travailler sur des scénarios d’avenir, à condition d’être assez radical pour envisager l’effondrement du système.

Les racines anciennes de VUCA

Les racines de VUCA remontent aux travaux sur le leadership de Warren Bennis et Burt Nanus, en 1985, avant que l’US Army War College ne popularise l’acronyme vers 1987. VUCA naît donc d’une pensée du leadership autant que d’une doctrine militaire, et rappelle que les dirigeants de chaque époque ont affronté des ruptures radicales.

Une précision sur l’origine s’impose, car elle nuance le mythe d’un concept purement militaire. Les racines conceptuelles de VUCA remontent à Warren Bennis et Burt Nanus, 2 universitaires américains, dans leur ouvrage Leaders: The Strategies for Taking Charge publié en 1985. Le US Army War College a ensuite introduit et popularisé l’acronyme vers 1987, pour décrire le monde multilatéral perçu après la fin de la guerre froide.

Je suis un partisan des notions de new normal et de next normal, dérivées de VUCA. Elles m’aident à illustrer les changements en cours et à insister sur un point : ce nouveau normal restera aussi imprévisible que ce qui arrivera demain, le prochain normal. Je reste pour autant prudent et ne présente pas VUCA comme la solution à tout : VUCA reste un point de vue.

Manager une équipe et diriger une entreprise ont été difficiles à toutes les époques. Les générations de dirigeants précédentes ont connu des changements au moins aussi radicaux, portés eux aussi par des transformations technologiques et sociétales. Imaginez ces patrons qui ont dû passer de la vapeur à l’électricité, du cheval à la voiture, de la semaine de 7 jours à celle de 5.

Depuis que j’ai lancé ma première entreprise au moment du passage aux 35 heures et de l’an 2000, je n’ai connu aucune période où les chefs d’entreprise ne se sont pas sentis agressés et vulnérables. Il y a forcément quelque chose de VUCA quelque part.

Un assemblage de concepts disparates

Philippe Silberzahn relève que VUCA mélange des concepts de natures différentes : certains caractérisent l’environnement, d’autres résultent des limites cognitives humaines. Cette critique est juste sur le plan théorique, mais elle compte peu en pratique. VUCA reste une grille de lecture qui aide à identifier les changements et à amorcer la réflexion.

Philippe Silberzahn relève que VUCA mélange des concepts de natures différentes. Certains caractérisent l’environnement, d’autres résultent de limites cognitives humaines. La complexité induit nécessairement l’incertitude, mais l’incertitude ne résulte pas forcément de la complexité. L’ambiguïté est une difficulté d’interprétation par un être humain, alors que la complexité est une propriété inhérente au système lui-même.

Ma réponse tient en peu de mots : aucune importance. Servez-vous de VUCA pour ce qu’il est, une grille de lecture qui facilite l’identification des changements et l’amorce de la réflexion. Comme me le disait mon grand-père, il faut donner un nom à ce qui vous effraie pour ne plus en avoir peur.

Un acronyme insuffisant pour décrire le présent

VUCA ne suffit plus à caractériser l’environnement des entreprises, car il lui manque 2 concepts : la turbulence, qui désigne l’ensemble du processus de changement économique, et la rupture brutale, qui change en profondeur l’environnement d’une organisation. VUCA décrit les conséquences d’une rupture davantage que ses causes.

Dernière limitation, et non la moindre, cet acronyme ne suffit peut-être plus à caractériser l’environnement actuel. Il manque des concepts qui me semblent assez importants pour être explicités, à commencer par la turbulence et la rupture brutale :

• une turbulence est l’ensemble du processus de changement économique. Certaines turbulences reflètent la sélection naturelle, d’autres des changements fondamentaux de l’économie comme la mondialisation, l’évolution technologique, la déréglementation ou l’externalisation ;
• une rupture est un changement profond, voire radical, de l’environnement dans lequel opère l’organisation. Il s’agit d’un événement brutal de nature technologique, environnementale, sociétale, sociale, ou des 4 en même temps comme le télétravail et la pandémie. À ce sujet, un acronyme alternatif a été proposé, RUPT, mais il a fait plouf.

Il manque sans doute ces 2 concepts, car VUCA décrit davantage les conséquences d’une rupture que ses causes. Voilà une raison de fond pour faire évoluer le cadre.

Mais comment, et avec quels concepts ? Faut-il encore un acronyme comme BANI, présenté comme l’après-VUCA ? Suspense, j’y reviens plus loin.

Le management de VUCA avec TUNA

TUNA, pour Turbulent, Uncertain, Novel et Ambiguous, est la première réponse construite que j’utilise une fois posées les limitations de VUCA. Là où VUCA invite à comprendre le monde pour réagir, TUNA propose une voie proactive fondée sur le scénario planning, qui consiste à imaginer plusieurs futurs pour mieux décider dans le présent.

N’attendez rien et préparez-vous à tout

TUNA repose sur le scénario planning : pour chaque futur envisagé, l’équipe simule ce qu’il faudrait faire dès à présent pour s’en sortir au mieux. Cette voie proactive bute sur 2 obstacles : imaginer un scénario pour l’imprévisible, et trouver le temps, les connaissances et les moyens de le faire quand le présent absorbe tout.

Une fois posées les limitations de VUCA, place à l’action. La première réponse construite que j’utilise s’appelle TUNA. La base reste proche de VUCA : ce qui a fonctionné hier ne fonctionne plus et créera les ruptures de demain. Je reprends donc les mêmes et je recommence, avec une différence de posture importante.

Là où VUCA invite à comprendre le monde pour devenir agile en mode réactif, TUNA propose une voie plus proactive. Elle repose sur le scénario planning, une approche qui permet de naviguer dans l’incertitude en anticipant plusieurs futurs possibles. 2 obstacles se dressent toutefois sur la route :

1. quel scénario pour l’imprévisible ? La méthode demande, pour chaque futur envisagé, de simuler ce qu’il faudrait faire dès à présent pour s’en sortir au mieux. Oui, un premortem en profondeur ;
2. toute entreprise n’a ni le temps, ni les connaissances, ni les moyens d’imaginer un futur possible quand le présent lui mord le tibia et refuse tout lâcher-prise.

Comment j’utilise TUNA en atelier

En atelier, j’enchaîne le scénario planning juste après ma présentation de VUCA. La séance se déroule en 4 temps : le vocabulaire VUCA, l’identification des changements au croisement des lettres, le passage à TUNA, puis la création de scénarios à partir d’un premortem. Les récits comptent davantage que les chiffres.

Il m’arrive, en atelier, d’utiliser le scénario planning juste après ma présentation de VUCA. Vous pouvez le faire vous-même avec le livre Strategic Reframing: The Oxford Scenario Planning Approach et beaucoup d’imagination. J’organise la séance en 4 temps :

1. je présente ma version de VUCA en précisant ses effets sur les business models ou le management, selon la demande. L’objectif consiste à familiariser dirigeants et managers avec les termes ;
2. le groupe identifie ensuite les changements qui le concernent à partir de la figure 2. Je demande ce qui les touche en volatilité, mais aussi ce qui les concerne au croisement de la volatilité et de l’incertitude, par exemple ;
3. le groupe passe à TUNA et au scénario planning. J’applique le design thinking à la radicalité, car la planification par scénarios se définit par la non-prévision. Cette approche évite de tomber dans des utopies banales comme le 100 % renouvelable, ou des dystopies évidentes comme le populisme. Comme le design thinking, elle reste un processus itératif qui soutient l’apprentissage organisationnel ;
4. le groupe crée enfin les scénarios, sur la base d’un premortem, pour explorer les événements possibles et impossibles, les acteurs et leurs motivations. Ces récits aident à voir à quoi l’avenir pourrait ressembler, et avec quels défis.

Pour prévoir sans prédire, TUNA approfondit le recadrage des modèles mentaux des dirigeants amorcé avec VUCA. Ce recadrage repose sur des acquis : le lâcher-prise, l’acceptation que l’irréaliste est probable et que le contrôle n’est ni souhaitable ni possible. Si vous pensez avoir compris votre environnement et vous y croire préparé, vous avez un problème.

Contrairement à la prévision, l’approche par scénarios n’utilise pas de chiffres pour prouver qu’un scénario est plus plausible qu’un autre. Il est courant de dire que vous ne pouvez pas manager ce que vous ne mesurez pas. Vous ne pouvez pas non plus concevoir l’inconcevable en vous reposant sur des tendances en chiffres.

L’approche quantitative fonctionne très bien en période stable, quand vous gagnez 3 % de croissance par an et que Gillette ajoute une lame à ses rasoirs chaque année. En période de rupture, la curiosité, l’audace et la collaboration exigent une compréhension plus systémique des raisons profondes des événements. Les chiffres comptent, mais les récits d’abord.

À l’origine, TUNA et l’approche par scénarios viennent de Shell, qui s’en servait pour empêcher les collaborateurs de pousser des projets trop lourdement fondés sur des chiffres ou la parole d’experts. Leur devise : prévision impossible, imagination possible. Contester l’avenir avec des outils de créativité permet de prendre de meilleures décisions dans le présent.

Le développement de scénarios divergents et contradictoires reste particulièrement important pour les entreprises qui ignorent l’incertitude ou se surchargent de systèmes de contrôle. Les scénarios construits à partir de plusieurs fonctions, rôles et perspectives préparent l’action dans des défis complexes. C’est l’approche en coalition que j’utilise à chaque mission, et elle renforce aussi la robustesse des équipes face aux chocs imprévisibles.

Par où commencer avec TUNA

Pour commencer avec TUNA, listez 3 crises ou ruptures connues dans votre secteur et demandez-vous laquelle vous mettrait sur la touche. Identifiez ensuite les compétences nécessaires et les membres de l’équipe capables d’y faire face, puis laissez-les se préparer à une action collective sans en contrôler l’organisation.

Listez 3 crises ou ruptures connues dans votre secteur. Demandez-vous laquelle vous mettrait sur la touche. Identifiez ensuite les compétences nécessaires et les membres de l’équipe capables d’y faire face, puis laissez-les se préparer à une action collective sans en contrôler l’organisation :

• définissez comment votre organisation gère les incertitudes, de manière efficace et ciblée, ou plutôt chaotique et réactive ;
• fluidifiez vos réactions : avant de viser la proactivité, trouvez des règles empiriques applicables en temps de crise et de rupture ;
• formez vos collaborateurs à repérer le moment où un signal faible se transforme en tendance disruptive ;
• aidez-les à détecter le début d’une crise et donnez-leur assez de latitude pour agir rapidement.

Le management de VUCA avec VUCA Prime

VUCA Prime est l’antidote proposé par Bob Johansen, de l’Institute for the Future, dans Leaders Make the Future en 2009. Il oppose à chaque lettre de VUCA une capacité de dirigeant : la vision contre la volatilité, la compréhension contre l’incertitude, la clarté contre la complexité et l’agilité contre l’ambiguïté.

De la volatilité à la vision

La volatilité se contre par la vision. Le dirigeant trace la route à suivre, garde le cap malgré les turbulences et donne un repère qui guide l’équipe quelles que soient les conditions. Cette vision reste explicite et répond à 3 questions : pourquoi l’entreprise existe, comment elle va réussir et comment mesurer ce succès.

Deuxième réponse de fond : VUCA Prime. En 2009, dans la première édition de son livre Leaders Make the Future, Bob Johansen, membre de l’Institute for the Future, propose une approche présentée comme un antidote à VUCA. Vous l’avez deviné, sa réponse commence elle aussi par 4 mots en V, U, C et A. Vous pouvez retrouver ce concept dans une synthèse de VUCA Prime ou dans le livre blanc de l’UNC Executive Development sur les leaders en environnement VUCA.

VUCA Prime appelle les dirigeants à développer la vision, la compréhension (understanding), la clarté et l’agilité. Le U reste intraduisible directement en français, comme dans VUCA. Le développement de ces capacités doit aider à surmonter les obstacles managériaux du monde VUCA, au point que certains y voient une description de fonction pour cadres.

La volatilité se contre par la vision. Le dirigeant trace et renforce la route à suivre, traverse turbulence après turbulence et garde le cap vers le succès. Comme un bon skipper, il fixe un point de navigation en réglant le compas, et donne un repère qui guide l’équipage quelles que soient les conditions.

La vision doit rester explicite pour répondre à 3 questions fondamentales : pourquoi l’entreprise est-elle ici, comment va-t-elle réussir et quelles sont les mesures de son succès ? Elle vise à créer le futur plutôt qu’à le subir, autour de 3 leviers :

• regard : communiquer une vision claire de court et moyen terme ;
• curiosité : poser des questions qui challengent le statu quo dans votre entreprise ;
• focus : vous assurer que les efforts des équipes restent alignés et concentrés vers l’objectif.

De l’incertitude à la compréhension

La vision permet ensuite de transformer l’incertitude en compréhension. L’équipe partage un même état d’esprit, comprend comment contribuer au succès et s’appuie sur des principes de fonctionnement qui favorisent l’écoute et la collaboration. Une carte stratégique vivante capture les valeurs, les stratégies et les mesures de réussite.

De la vision découle la possibilité de transformer l’incertitude en compréhension. Il s’agit d’abord d’amener les membres de l’équipe à partager un même état d’esprit, puis de leur faire comprendre comment contribuer au succès. Il s’agit enfin de définir des principes de fonctionnement qui favorisent une communication active et une collaboration à tous les niveaux.

Cette transformation façonne de nouveaux comportements individuels et collectifs, portés par une communication continue et cohérente dans les 2 sens. Il ne suffit pas de parler aux collaborateurs, il faut aussi les écouter activement. Une carte stratégique, vivante et interactive, capture les valeurs, les stratégies et les mesures de réussite pour nourrir une compréhension continue.

J’ajoute une réserve : cette carte peut aussi servir à imposer une vision du monde aux salariés, ce qui trahit son but. Elle s’appuie sur 3 attitudes :

• ouverture : rester ouvert aux informations qui infirment vos croyances ;
• empathie : comprendre ce qu’attendent vos collaborateurs et ce qu’ils ressentent en période de tension ;
• exploration : explorer de nouvelles idées et chercher des critiques constructives.

De la complexité à la clarté

La complexité se contre par la clarté : fixer les vraies priorités, éliminer les activités sans valeur ajoutée et écouter les clients pour éradiquer la complexité inutile. La clarté naît aussi du réexamen des réunions et de l’intégrité des informations internes, car le monde VUCA apporte assez de complexité externe pour ne pas en créer en interne.

La complexité se contre par la clarté, en fixant les vraies priorités et en éliminant les activités sans valeur ajoutée. Pour Johansen, la volonté d’être centré sur le client et de prendre en compte ses retours peut éradiquer la complexité inutile. Ce principe rejoint celui que Jeff Bezos défend dans ses lettres aux actionnaires. Le monde VUCA apporte assez de complexité externe, inutile d’en créer en interne.

La clarté naît aussi du réexamen de vos schémas de réunion et de leur appropriation. Pourquoi cette réunion existe-t-elle et qui répond de sa qualité ? Une autre source de clarté tient à l’intégrité de vos informations internes. Combien de versions de la vérité coexistent dans votre organisation ? La clarté s’appuie sur 3 attitudes :

• simplification : découper la complexité en petites bouchées et toucher le fond du sujet, comme Tim Urban dans Wait But Why ;
• intuition : faire confiance à votre courage et à votre expérience ;
• holistique : approcher les problèmes d’un point de vue systémique.

De l’ambiguïté à l’agilité

Pour Johansen, l’ambiguïté se contre par l’agilité. En changeant la cadence du métronome organisationnel, l’entreprise revigore son énergie et assèche les marécages d’ambiguïté tolérés jusque-là. La multiplication des variantes de VUCA, de LEAP aux 5 aspects de Joachim Funke, révèle au passage l’une des limitations de VUCA : chacun ajoute sa lettre.

Enfin, encore selon Johansen, l’ambiguïté se contre par l’agilité. Tarte à la crème, me direz-vous sans doute. En changeant la cadence du métronome organisationnel, vous revigorez l’énergie et asséchez les marécages d’ambiguïté que vous tolérez trop longtemps. Le modèle agile fournit alors une feuille de route, et les organisations qui mesurent et renforcent ces comportements font de leur agilité un avantage concurrentiel.

Notez tout de même que Johansen vend aussi des méthodes agiles. L’agilité selon VUCA Prime repose sur 3 attitudes :

• décision : vous adapter rapidement aux circonstances et décider avec confiance ;
• innovation : apprendre de vos erreurs et de celles des autres, et chercher de nouvelles voies de progrès ;
• responsabilisation : valoriser le réseau plutôt que la hiérarchie, collaborer plutôt que contrôler et faire confiance.

Sceptique ? Alors je peux aussi vous parler de LEAP pour Liberal, Exuberant, Agile et Partnership. Ou encore des 5 aspects de Joachim Funke : complexité, interconnexion, dynamique, transparence et polytélisme. La multiplication de ces variantes en dit long sur l’une des limitations de VUCA : chacun ajoute sa lettre.

Le management de VUCA avec l’agilité

L’agilité reste une réponse de fond aux limitations de VUCA, à condition de la ramener à sa simplicité d’origine. Elle consiste à repérer les incertitudes en train de devenir des transformations pour s’y adapter vite. Je la résume en une boucle de 4 temps : hindsight, oversight, foresight et insight.

Devenez une entreprise apprenante et agile

Impossible de parler de VUCA sans parler d’agilité, une pratique managériale apparue dès les années 90. Elle apporte 3 bénéfices dans un environnement instable : anticiper et réagir vite, gagner en souplesse pour se reconfigurer et réunir les conditions d’apparition des opportunités. Ses approches sont pourtant devenues trop complexes.

Impossible de parler de VUCA sans parler d’agilité, ce qui prouve d’ailleurs l’ancienneté du concept. Pour mémoire, l’agilité comme méthode et pratique managériale émerge dès les années 90. Elle apporte 3 bénéfices concrets dans un environnement instable :

• anticiper les événements et réagir rapidement ;
• créer plus de souplesse pour se reconfigurer vite ;
• réunir les conditions d’apparition d’opportunités.

Commençons par l’évident. L’agilité revient à repérer les incertitudes en train de devenir des transformations, pour vous y adapter aussi vite que possible en procédés, processus, valeurs, pratiques managériales et business model. L’agilité, comme le changement, fait déjà l’objet d’une large documentation. J’en ai même fait une formation Udemy sous l’angle du changement.

Une chose me frappe pourtant : les approches liées à l’agilité sont devenues si complexes qu’il faudrait revenir à un peu de simplicité. Je vous propose donc une boucle en 4 temps : hindsight, oversight, foresight et insight.

Hindsight, qu’est-ce qui n’a pas marché et pourquoi

Le hindsight consiste à prendre du recul sur votre environnement et sur vos échecs. Il s’agit d’être un maintenantologue plutôt qu’un futurologue, ouvert aux informations qui infirment vos croyances, puis de regarder en face les programmes ratés pour en tirer des leçons. Le premortem reste un bon point de départ.

Le hindsight consiste à prendre du recul sur votre environnement, en tendances technologiques, sociales et sociétales, pour en comprendre l’évolution. Il s’agit d’être un maintenantologue plutôt qu’un futurologue. Vous devez rester ouvert à toute information nouvelle, surtout celles qui infirment vos croyances, pour éviter le biais de confirmation et le biais du survivant.

Une bonne façon de commencer consiste à identifier vos échecs et à en comprendre les raisons. Contrairement aux entreprises qui enterrent les programmes ratés, regardez-les en face et faites-en un levier. Une organisation qui ne traite pas ses erreurs devient indécise et n’ose plus aucune décision. Le recul est une chose merveilleuse, l’apprentissage l’est tout autant, et le premortem reste un bon point de départ.

Oversight, qui peut aider à éviter la rechute

L’oversight regarde vers l’intérieur de l’entreprise, là où le hindsight regarde vers l’extérieur. Il désigne la surveillance de la capacité interne de changement et d’adaptation. Je recommande de confier ce rôle à un groupe de réflexion dédié, comme les shadow boards, les black teams ou les groupes tendances que je mets en place chez mes clients.

En français, oversight signifie surveillance, supervision, soin ou gestion. Si le hindsight regarde vers l’extérieur de l’entreprise, l’oversight regarde vers l’intérieur. Pensez à Volkswagen, à Enron ou à Lehman Brothers, où des tromperies délibérées ont été décidées par une poignée de dirigeants et couvertes par un plus grand nombre de managers.

Sur ce sujet, j’encourage les dirigeants à constituer un groupe de réflexion dédié à la capacité interne de changement et d’adaptation aux turbulences. Pensez aux technology ambassadors de Procter et Gamble, ou aux black teams, shadow boards et groupes tendances que je mets en place chez mes clients. Les premiers proposent en ligne et dans l’anonymat des solutions aux échecs, les deuxièmes réagissent aux décisions du conseil d’administration, et les derniers repèrent les tendances pour les faire intégrer à l’organisation.

Foresight, et après

Le foresight est la capacité à imaginer ce qui se trouve derrière l’horizon, sans rester bloqué sur une seule vision de l’avenir. Peu d’entreprises combinent identification des tendances, stratégie et planification par scénarios. Les entreprises adaptées à VUCA rassemblent des volontaires qui collectent les tendances et les transforment en scénarios d’action.

Le foresight est la capacité à imaginer ce qui se trouve derrière l’horizon, sans rester bloqué sur une seule vision de l’avenir. J’en ai parlé avec TUNA, mais cette difficulté ne doit pas faire oublier l’importance d’une capacité d’anticipation. Peu d’entreprises combinent identification des tendances, stratégie et planification par scénarios.

Trop de stratégies restent figées de leur élaboration à leur mise en place, sans tenir compte de l’évolution de l’environnement. Les entreprises adaptées à VUCA savent au contraire rassembler des volontaires qui, en plus de leur travail, collectent les tendances et les transforment en scénarios d’action.

Insight, que faire à présent

L’insight consiste à acquérir une compréhension profonde d’une situation ou d’une personne pour décider, tout en restant prêt à faire marche arrière. Il s’obtient par l’achat de données, l’observation des clients, les groupes de discussion et les enquêtes. Beaucoup d’entreprises restent pourtant riches en données et pauvres en perspicacité.

L’insight, le plus utilisé dans le monde des affaires, consiste à acquérir une compréhension profonde d’une situation ou d’une personne pour décider, tout en restant prêt à faire marche arrière. Il s’obtient auprès de sources internes ou externes : achat de données, observation des clients, groupes de discussion et enquêtes.

Malgré tout, beaucoup d’entreprises restent riches en données et pauvres en perspicacité. Peu comprennent vraiment leurs clients, et beaucoup se perdent dans les big data et les data lakes. La connaissance n’a pourtant pas besoin d’être coûteuse. En observant l’envie des consommateurs de regarder des vidéos en continu, Blockbuster aurait peut-être accepté la fameuse offre de rachat de Netflix.

Les entreprises perspicaces s’appuient sur de bons chercheurs. Ils savent quelles réponses trouver, posent les bonnes questions, distinguent le bruit du signal et démarrent leurs rapports par un « et alors ». Pour les grandes structures, cela passe par une équipe centrale qui pilote recherche quantitative et qualitative, et qui croise les résultats pour trouver des joyaux insoupçonnés.

TUNA, VUCA Prime ou agilité : quelle réponse choisir face aux limitations de VUCA ?

Le choix entre TUNA, VUCA Prime et la boucle d’agilité dépend de votre horizon de décision et de la maturité de votre organisation. TUNA prépare à des ruptures lointaines par les scénarios, VUCA Prime renforce les capacités des dirigeants, et la boucle d’agilité ancre l’apprentissage dans le fonctionnement quotidien des équipes.

Comparer les 3 réponses selon vos critères

Comparer ces réponses revient à regarder 4 critères : l’horizon de temps, le public principal, le livrable attendu et le principal risque de dérive. Le tableau ci-dessous résume ma lecture de praticien, construite à partir des ateliers où je combine ces outils selon le niveau de préparation de l’entreprise.

Critère	TUNA et scénario planning	VUCA Prime	Boucle d’agilité
Horizon de temps	Moyen et long terme	Court et moyen terme	Continu, au fil des projets
Public principal	CODIR et groupe en coalition	Dirigeants et managers	Équipes opérationnelles
Livrable attendu	Des scénarios d’action	Une vision et des priorités claires	Des routines d’apprentissage
Risque de dérive	Des scénarios trop sages	Une vision imposée aux salariés	Une méthode devenue trop complexe

Les signaux qui guident votre choix

Certains signaux internes orientent le choix de la réponse. Une entreprise qui découvre ses ruptures par la presse a besoin de scénarios, une équipe qui doute du cap a besoin de vision, et une organisation qui répète ses erreurs a besoin d’une boucle d’apprentissage. Ces besoins restent combinables entre eux.

Voici les signaux que j’observe avant de recommander une réponse :

• les ruptures de votre secteur vous surprennent alors qu’elles étaient visibles chez vos voisins ;
• vos collaborateurs ne savent pas expliquer la direction prise par l’entreprise ;
• les mêmes échecs reviennent d’un projet à l’autre, sans retour d’expérience ;
• vos décisions attendent de l’avenir des chiffres impossibles ;
• vos méthodes agiles produisent plus de rituels que d’adaptations réelles.

En finir avec VUCA, vers la fragilité et BANI

Le monde décrit par VUCA appelle une nouvelle terminologie. BANI, proposé par le futuriste Jamais Cascio, décrit un monde fragile, anxieux, non linéaire et incompréhensible. Je relie chaque lettre de VUCA à une évolution vers la fragilité, un cadre qui aide à écouter l’état du monde et surtout à y apporter une réponse.

Bienvenue à l’ère de la vulnérabilité

Après VUCA pour le constat et TUNA pour imaginer l’inimaginable, reste une question gênante : et si le monde avait quitté l’environnement VUCA ? BANI décrit un monde devenu Brittle, Anxious, Non-linear et Incomprehensible, où la perception de la sécurité, de la liberté et du travail à la maison n’est plus la même.

VUCA sert à faire le constat et TUNA à imaginer l’inimaginable. Reste alors une question gênante : et si le monde avait quitté l’environnement VUCA ? Et s’il existait un terme unique, porteur de sens, capable de regrouper plusieurs concepts sans empiler un acronyme de plus ?

Un nouveau paradigme appelle un nouveau langage. Mettez VUCA de côté comme insuffisant, tout en gardant le besoin d’un cadre qui donne sens au monde actuel. Un cadre qui illustrerait l’ampleur des bouleversements, sans s’arrêter à la description, et qui aiderait à réfléchir aux réponses à apporter de manière globale.

Le monde VUCA a évolué et appelle une nouvelle terminologie, BANI, proposée par le futuriste Jamais Cascio. BANI est une grille de lecture qui décrit un monde devenu Brittle, Anxious, Non-linear et Incomprehensible. Même si le monde d’après la pandémie ressemble par bien des aspects au monde d’avant, la perception de la sécurité, de la liberté et du travail à la maison n’est plus la même.

Pour trouver une nouvelle boussole, je relie chaque lettre de VUCA à une évolution :

1. ce qui est volatil et ne s’installe pas dans la durée devient fragilité ;
2. cette précarité fait que le monde devient moins incertain qu’anxieux en permanence ;
3. cette anxiété fait que les événements dépassent la complexité pour devenir non linéaires et en rupture ;
4. ce qui était ambigu hier devient paradoxal et incompréhensible.

Si vous avez lu les articles précédents à partir de la définition de VUCA, vous y trouverez vos repères. En vous intéressant à la fragilité du monde, de l’économie, de l’environnement, de l’entreprise et des carrières, vous touchez à la finalité même de VUCA.

Pourquoi la fragilité dit mieux le monde que VUCA

La fragilité évite un parallèle trop mécanique avec VUCA, contrairement à LEAP, VUCA Prime ou TUNA, et pose un postulat clair : votre entreprise et la planète sont fragiles, alors quelle réponse ? Elle se manifeste par la précarité, l’anxiété collective, les ruptures non linéaires et les paradoxes. BANI prolonge donc VUCA sans prendre sa place.

J’aime cette notion de fragilité pour 2 raisons. Elle évite d’abord un parallèle trop mécanique avec VUCA, contrairement à LEAP, VUCA Prime ou TUNA. Elle pose ensuite un postulat clair : votre entreprise et la planète sont fragiles, alors quelle réponse ?

Le sujet consiste moins à trouver la dénomination parfaite du monde actuel qu’à réussir son adaptation. Il n’y en a pas, car le monde ne sera jamais résolu, et tout ce qu’une entreprise peut faire consiste à courir après lui pour s’adapter, en acceptant un retard permanent.

Cette fragilité se manifeste par la précarité situationnelle, l’anxiété collective, les ruptures non linéaires et les paradoxes incompréhensibles. C’est un cadre qui éclaire les environnements actuels, là où volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté ne suffisent plus comme filtres. La fragilité devient alors un moyen d’écouter l’état du monde et, surtout, d’y apporter une réponse.

Les changements VUCA restent stressants, mais les entreprises les ont déjà compris et traités en profondeur. Les bouleversements en cours, eux, restent peu familiers. Ils surprennent et déroutent, et les conditions passent de l’instabilité au chaos imprévisible, dans un monde devenu incompréhensible. Voilà pourquoi BANI est un prolongement de VUCA plutôt qu’un remplacement.

Comment je peux vous aider à maîtriser les limitations de VUCA

Comprendre les limitations de VUCA reste une chose, les transformer en décisions en est une autre. C’est le travail que je mène avec les dirigeants, les CODIR et les équipes RH, en conférence pour partager un vocabulaire commun et en atelier pour construire des scénarios et des dispositifs durables.

Conférences et ateliers sur VUCA et l’après-VUCA

En conférence, je présente ma lecture de VUCA et de BANI sans la brandir de façon anxiogène. En atelier, j’enchaîne avec le scénario planning issu de TUNA et le design thinking appliqué à la radicalité, pour passer du constat à des scénarios d’action concrets, construits sur les ruptures réelles de votre secteur.

L’objectif consiste à donner aux dirigeants un vocabulaire commun et une posture, plutôt qu’une liste de peurs. Vous trouverez le format adapté à votre événement sur la page choisir votre conférence.

Diagnostic de préparation et groupes de réflexion

J’accompagne aussi la mise en place de dispositifs durables, comme les groupes tendances, les shadow boards et les cercles de réflexion sur la créativité et la complexité. Le diagnostic de départ mesure votre niveau de préparation réel, au-delà des slides, et ces structures transforment la grille VUCA en radar interne.

Ces structures renforcent la robustesse de l’organisation face aux ruptures, parce qu’elles confient la veille et l’anticipation à des collaborateurs volontaires plutôt qu’au seul CODIR.

À lire aussi : Premier pas vers la réinvention. Comme l’innovation, la réinvention est un chemin de découvertes et un processus sans fin de créativité qui s’intègre à la culture d’entreprise.

En conclusion, les limitations de VUCA précisent son usage

Les limitations de VUCA ne condamnent pas l’outil, elles en précisent l’usage. VUCA reste une bonne grille de lecture, à condition de ne jamais la confondre avec une solution. Je vous propose 4 idées à mettre en place sans attendre, en gardant un œil sur l’éventuelle grande réinitialisation, puis 10 questions pour évaluer votre préparation.

Développer la curiosité de l’organisation et la créativité des collaborateurs

Chaque collaborateur doit observer ce qui se passe dans son domaine, à l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise. Sortez les profils créatifs de leur voie de garage et confiez-leur le développement de nouvelles offres. Formez ensuite des partenariats non conventionnels et coopérez avec vos parties prenantes, tout en éliminant les obstacles à la communication.

Changer votre approche du risque

Valorisez l’audace, acceptez les échecs et faites-le savoir vite à vos équipes. Vous avez le plus à gagner en étant le premier à tester de nouveaux business models dans votre secteur. En revanche, être le dernier à échouer après vos concurrents pose un sérieux problème, car les entreprises établies qui chutent ont d’abord laissé d’autres s’installer sur leur territoire.

De ToysRus à Banania, de Nokia à Kodak, les entreprises établies qui ont chuté ne l’ont pas fait par manque de créativité. Elles ont laissé d’autres s’installer sur leur territoire en pensant leur forteresse imprenable. Comme me le disait Richard Girardot lorsqu’il dirigeait Nespresso, innover par confort est bien plus difficile qu’innover par survie. Cette démarche construite porte un nom en anglais : la self-disruption.

Collaborer à 360 degrés

Vous ne pouvez plus réfléchir en silo. Promouvez la collaboration avec vos clients et l’altruisme entre vos salariés, en transférant le pouvoir de reconnaissance des managers vers les collaborateurs. À Sydney, j’avais mis en place une méthode simple, fondée sur des pièces virtuelles échangées entre collègues et converties en avantages non financiers.

À Sydney, chaque mois, chaque salarié disposait de 5 pièces virtuelles : Partage, Innovation, Expertise, Collaboration et Écoute. Remises à zéro chaque mois pour celui qui les donnait, ces pièces se transformaient en avantages non financiers pour celui qui les recevait, comme des formations ou des jours de congés supplémentaires.

Remettre en question votre management au plus vite

Personne n’est immunisé contre VUCA et les ruptures qui l’accompagnent, y compris l’État. Ayez l’audace d’abandonner ce qui fonctionne pour expérimenter des modèles qui n’ont pas encore fait leurs preuves. Connaissez les règles, mais comprenez surtout pourquoi elles ont fonctionné dans leur contexte, afin de les appliquer intelligemment ailleurs.

Comprendre les limitations de VUCA revient à accepter que votre management lui-même reste un objet de réinvention. Pour finir, voici 10 questions qui vous aideront à juger votre capacité à répondre à VUCA, au niveau managérial et organisationnel :

1. Vos collaborateurs connaissent-ils le sens de VUCA et ses opportunités potentielles ?
2. Votre organisation vit-elle des événements de type VUCA ?
3. Votre entreprise manque-t-elle de certaines compétences pour faire face à VUCA ?
4. Vos collaborateurs maîtrisent-ils VUCA, ses limites et les outils indispensables ?
5. Comment évaluez-vous la préparation de votre organisation à VUCA ?
6. Comment évaluez-vous vos capacités managériales de management de VUCA ?
7. Comment évaluez-vous votre rapidité de réponse à des changements imprévus ?
8. Menez-vous des exercices de scénario planning ?
9. Avez-vous des groupes de réflexion sur la créativité, la complexité et les concepts liés à VUCA ?
10. Votre organisation est-elle prête à utiliser VUCA comme une opportunité plutôt que comme un obstacle ?

Vos réponses dessinent votre véritable marge de manœuvre face aux limitations de VUCA.

Questions fréquentes sur les limitations de VUCA