VUCA et le management de l’Ambiguïté

Dans le monde VUCA, l’ambiguïté ne revient pas à dire peut-être bien que oui, peut-être bien que non. L’ambiguïté VUCA se résume plutôt à dire c’est sûr que oui et c’est sûr que non, en même temps. Voilà la quatrième et dernière lettre de l’acronyme, celle qui pousse le plus loin la remise en cause de la pensée logique.

Cet article fait suite à VUCA et le management de la complexité. L’ambiguïté est liée à l’incertitude et à la complexité, mais elle ne se confond avec aucune des deux. Elle introduit la contradiction là où l’incertitude n’introduisait que le doute.

Le concept	La preuve	Mon angle
Le monde du ETL’ambiguïté VUCA désigne les situations où une même information reçoit plusieurs interprétations valables, jusqu’au paradoxe où une chose et son contraire sont vrais en même temps. Elle se distingue de l’incertitude, qui ne porte que sur ce qui peut arriver.	Un paradoxe mesuréL’aversion pour l’ambiguïté, démontrée par le paradoxe d’Ellsberg, montre que les individus préfèrent un risque connu à un risque inconnu, même à espérance égale. Ce biais éclaire les contrats incomplets et la volatilité des marchés.	Avancer dans le brouillardLa réponse à l’ambiguïté n’est pas d’attendre que la situation se clarifie, c’est l’audace : décider sans toutes les informations, avec assez d’humilité pour se tromper et faire marche arrière. Mieux vaut une mauvaise décision rapide qu’une bonne décision trop tard.

Définition de l’ambiguïté de VUCA

La définition officielle présente l’ambiguïté comme un type d’incertitude qui résulte de différences d’interprétation d’une information, lorsque les indices contextuels sont insuffisants pour en clarifier le sens. Ironie du sort, ambiguïté est lui-même un terme ambigu dont le sens varie selon le contexte. Au niveau stratégique, les dirigeants peuvent légitimement interpréter un même événement de plusieurs manières, et la probabilité d’une mauvaise interprétation reste élevée.

C’est, de mon point de vue, la définition de VUCA qui a le plus mal vieilli. Trente ans après sa conception, on ne peut plus réduire l’ambiguïté à une simple sous-incertitude née d’une incompréhension du sens. Je vous propose donc de la reprendre sous trois angles complémentaires.

L’ambiguïté VUCA n’est pas l’incertitude

Il faut d’abord distinguer nettement les deux notions :

• l’incertitude concerne ce qui n’est pas clairement déterminé, ce qui n’est pas certain de se produire : quelle sera la prochaine stratégie de notre concurrent ;
• l’ambiguïté concerne ce qui peut recevoir plusieurs significations : pourquoi notre concurrent n’a-t-il toujours pas changé de stratégie, parce qu’il juge inutile de le faire ou parce qu’il ne sait pas quoi faire, ou les deux.

L’incertitude est linéaire : élevée au début d’un projet quand les données manquent, elle diminue à mesure que l’information arrive, jusqu’à disparaître. Les chefs de projet savent y faire face. L’ambiguïté est cyclique : elle baisse à chaque décision prise et réapparaît dès qu’un nouveau problème surgit. Elle réclame une décision intuitive et une attention au sens, là où l’incertitude réclamait de l’analyse.

En 1980, Earl et Hopwood ont modélisé l’approche décisionnelle selon le croisement de l’incertitude et de l’ambiguïté. Faible incertitude et faible ambiguïté appellent une décision rationnelle. Forte incertitude et forte ambiguïté appellent une décision inspirée, fondée sur les valeurs. Faible incertitude et forte ambiguïté, quand l’information est claire mais les objectifs contestés, appellent la négociation et le compromis. Forte incertitude et faible ambiguïté appellent l’expertise et l’estimation des risques.

L’ambiguïté, dernier niveau de l’incertitude

L’incertitude englobe tous les cas où l’on ne peut pas décrire parfaitement l’état présent ou futur du monde, et elle se décline en quatre niveaux croissants :

1. un avenir clair et connu, où une stratégie unique se construit avec les outils classiques, études de marché, chaîne de valeur et cinq forces de Porter ;
2. des futurs alternatifs, où l’analyse n’établit que des probabilités entre quelques scénarios, comme une date de réouverture réglementaire inconnue ;
3. un ensemble de possibles trop nombreux pour s’y préparer un par un, typique de l’entrée sur un marché entièrement nouveau ;
4. et l’ambiguïté réelle, où les dimensions de l’incertitude interagissent au point que tout et son contraire peuvent arriver en même temps.

Le niveau 4 est le territoire du unknown unknown le plus complet : impossible d’identifier la gamme des résultats, ni même toutes les variables qui définiront l’avenir. L’erreur à éviter est de s’arrêter dès qu’on croit tenir une tendance claire, car en ambiguïté réelle, la tendance inverse existe tout autant.

Voilà pourquoi l’ambiguïté ferme la marche de VUCA. Avec l’incertitude, un événement a des chances de survenir. Avec l’ambiguïté, l’événement a cent pour cent de chances d’arriver et son contraire aussi. Une crise sanitaire est incertaine et ambiguë, car vous pouvez en mourir ou ne rien ressentir. Un référendum déjà voté est incertain sur sa date mais pas ambigu sur sa réalité.

L’ambiguïté née d’un contexte mal compris

La définition d’origine attribue cette incompréhension à trois facteurs. La cécité culturelle empêche de voir comment ses propres valeurs sont perçues par une autre culture, par manque d’empathie ou par refus d’admettre des alternatives. Les biais cognitifs, théorisés par Daniel Kahneman et Amos Tversky, font accorder une importance différente à des faits de même nature, par raccourci mental ou par confort émotionnel. La perspective limitée pousse à ne voir le monde qu’à travers ses propres intérêts.

Pour rendre ce concept concret, j’utilise l’expression de monde du ET. Nous vivons désormais dans un univers de paradoxes où les contraires coexistent, là où le monde du OU imposait de choisir. Quelques exemples le résument :

• il y a un chômage élevé et une pénurie de compétences en même temps ;
• on peut être salarié et entrepreneur à côté grâce aux plateformes ;
• on peut être connecté au monde et déconnecté de l’actualité ;
• on peut aimer son travail, son manager et son entreprise et chercher activement un autre emploi ;
• on peut être concurrents et collaborer dans le cadre de la coopétition.

Les quatre sources d’ambiguïté

Les situations ambiguës proviennent de quatre sources distinctes, qui découlent toutes de l’incapacité à prendre du recul et à regarder la situation dans son ensemble. Les reconnaître est le premier pas pour les manager.

Ambiguïté des objectifs et des modèles mentaux

L’ambiguïté des objectifs est l’une des plus difficiles. Toute entreprise poursuit de multiples cibles, fonctionnelles et politiques, que chacun priorise selon l’impératif de croissance et ses préférences personnelles de promotion. Sortir de l’entreprise pour rencontrer clients et experts aide à clarifier ces objectifs, mais cela reste plus facile à dire qu’à faire et demande de réelles compétences de réflexion stratégique.

L’ambiguïté du modèle mental survient quand vous manquez de la capacité d’absorption nécessaire pour prendre du recul. J’en ai fait l’expérience en copiant une offre de service sans construire de proposition de valeur différenciante : il me manquait la connaissance des offres standards de mes concurrents pour relier ce que je savais déjà du recrutement. C’était la cause de mon ambiguïté.

Ambiguïté des motifs et des résultats

L’ambiguïté des motifs naît quand vous ignorez les motivations réelles des acteurs d’une situation. Un manque de clarté sur les intentions de vos parties prenantes, des collaborateurs aux clients, crée une dissonance qui peut vous déborder dès qu’elle s’ajoute aux deux premières sources.

L’ambiguïté des résultats, enfin, désigne les situations où les issues possibles restent inconnues. Comme la vie, en somme. Ces circonstances s’accompagnent souvent de peur, et dès que la peur entre dans une situation ambiguë, la rationalité s’efface et tout empire. Reconnaître la source de l’ambiguïté reste donc la meilleure protection contre la panique.

L’entreprise face à l’ambiguïté

En management, l’ambiguïté est sans doute le concept le plus difficile, plus encore que la complexité. Les managers comprennent la volatilité et l’intérêt d’avancer vite, ils s’habituent à l’incertitude depuis la pandémie, et ils s’adaptent à la complexité en s’inspirant de cultures collaboratives. L’ambiguïté reste leur angle mort, car elle apporte deux ingrédients que déteste tout gestionnaire : la confusion et la contradiction.

Confusion, contradiction et nouveauté

La confusion vient du changement de posture du manager, de commandant à facilitateur, et du fait que les dirigeants eux-mêmes naviguent à vue. Le management traditionnel par la rétention d’information laisse place à un monde qui ne livre pas toutes les informations, ou trop d’un coup, et qui change les priorités plusieurs fois par semaine sans qu’aucun manager n’en décide.

La contradiction empêche de choisir nettement, car il ne s’agit plus de choisir mais d’équilibrer des missions incompatibles. Le manager subit alors trois syndromes :

• le saut en parachute, nommé manager sans formation initiale ni continue ;
• le manichéisme, sommé de tenir des injonctions paradoxales comme créer un collectif et gérer les individualités, ou faire plus avec moins ;
• et le mille-feuille, encombré de techniques managériales empilées dont aucune ne disparaît quand une nouvelle apparaît.

Trois conséquences en découlent : une contradiction n’est parfois plus une énigme à résoudre mais une conclusion à accepter, l’ambiguïté ne naît pas d’un manque d’information mais souvent d’un surplus, et plus aucune source unique ne mérite une confiance aveugle. La nouveauté ajoute une couche : face à une situation inédite et sans précédent, la prédiction logique devient impossible et il faut mobiliser créativité, imagination et intuition.

Effets sur la concurrence, les clients et les talents

La concurrence devient floue : ce qui était possédé est emprunté, ce qui était vendu peut être donné, et l’ennemi d’hier devient l’allié d’aujourd’hui par la coopétition, qu’elle vise la complémentarité des compétences ou la réduction des coûts. Les clients, eux, veulent des choses contradictoires : une expérience hyperpersonnalisée et une protection sans faille de leurs données, ce que j’appelle le menu hamburger coca zéro.

Les talents relèvent du paradoxe du talent : être identifié comme tel donne plus d’autonomie tout en la réduisant dès qu’on vous pousse vers un programme directif de hauts potentiels. Vous êtes par ailleurs recruté pour ce que vous apportez aujourd’hui, alors que ni vous ni votre entreprise ne savez ce que vous vaudrez quand vos compétences seront devenues obsolètes.

Effets sur la technologie, les parties prenantes et l’économie

Côté technologie, la question n’est plus de trouver moins cher mais de choisir maintenant ou plus tard, tant les mises à jour se succèdent vite. Côté parties prenantes, les attentes contradictoires s’illustrent dans le téléphone musical né du partenariat entre un fabricant, un fabricant d’ordinateurs et un opérateur : ambiguïté de moyens, d’objectifs et de stratégie s’y cumulaient, chacun voulant protéger son propre intérêt.

En économie, l’aversion pour l’ambiguïté décrit la préférence pour un risque connu plutôt qu’inconnu. Le paradoxe d’Ellsberg l’illustre : les individus préfèrent parier sur une urne de cinquante boules rouges et cinquante bleues plutôt que sur une urne de cent boules à répartition inconnue. Cette incertitude de Knight éclaire les contrats incomplets, la volatilité des marchés et l’abstention sélective lors des élections.

Le management de l’ambiguïté VUCA

Le management de l’ambiguïté VUCA entre en conflit avec le management traditionnel fondé sur la qualité totale, la maîtrise des risques et les décisions tranchées et définitives. La règle s’inverse : mieux vaut une mauvaise décision rapide sur laquelle vous êtes prêt à revenir qu’une bonne décision prise trop tard.

Ce que l’ambiguïté remet en cause

L’ambiguïté remet en cause la certitude de savoir et la pensée purement logique. Le monde s’accélère, se fait incertain, devient complexe, ce qui se comprend et se digère. Le monde ambigu, lui, exige une explication, car le mot recouvre plusieurs sens : sous-catégorie de l’incertitude, contexte mal compris ou situation paradoxale. La plus grande remise en cause consiste à ne plus pouvoir se fier au sens d’un mot ni à une croyance acquise, en acceptant que même des événements complètement fous puissent être vrais.

La réponse émotionnelle est une perte de repères face à des événements antinomiques mais concomitants. Ce qui ne fonctionne plus, ce sont les mots totale et maîtrise de la qualité totale et de la maîtrise des risques. Ce qu’il faut arrêter, c’est de croire tout savoir et de chercher l’unique solution à chaque problème : très souvent, il s’agit désormais de trouver la moins pire.

Transformer ses croyances limitantes

Embrasser l’ambiguïté revient à encourager vos équipes à suivre le courant face à l’inconnu, à accepter que leurs questions n’aient pas de réponse immédiate et que le changement entraîne une perte de repères. C’est plus facile à écrire qu’à vivre, car cette navigation génère du stress. Le levier consiste à transformer ses croyances limitantes en croyances ressources :

• la colère de ne pas contrôler la situation se transforme en acceptation qu’il est normal de ne pas tout contrôler ;
• la peur qu’un événement terrible arrive se transforme en question d’action : que puis-je faire pour que cela se passe bien ;
• et le stress de ne pas y arriver se transforme en droit à l’échec, parce que vous êtes en train d’apprendre.

Faire face à l’ambiguïté revient à créer une culture où chacun se concentre sur ce qu’il peut contrôler plutôt que de s’épuiser sur le reste. Le rôle du dirigeant est de clarifier l’objectif, l’orientation stratégique, les valeurs et les attentes de chaque rôle. Les managers de proximité sont les mieux placés pour cette clarification, parce que ce sont eux qui parlent aux équipes au quotidien et que la confiance naît de la fréquence des échanges.

Les compétences managériales à développer

Face à l’ambiguïté VUCA, deux compétences se complètent : l’audace pour décider sans toutes les informations, et le couple humilité et confiance en soi pour assumer de se tromper. L’une sans l’autre conduit soit à la témérité aveugle, soit à la paralysie.

L’audace comme règle dans l’ambiguïté

L’audace managériale consiste à oser décider sans disposer de toutes les informations, donc à accepter qu’une décision puisse échouer. Le manager audacieux fait avancer son équipe avec peu d’orientation, suit son intuition, puis s’adapte à mesure que l’information arrive, et sait faire demi-tour sans fierté mal placée. À l’inverse, le manager paralysé attend une information complète qui pourrait ne jamais venir.

Plusieurs biais cognitifs empêchent cette audace, qu’il faut savoir repérer :

• le biais d’autocomplaisance, qui attribue ses réussites à soi et ses échecs aux circonstances ;
• le biais rétrospectif, qui fait juger un événement prévisible une fois qu’il est survenu ;
• le biais de conformisme, qui pousse à penser et agir comme les autres ;
• et l’illusion de contrôle, qui fait croire à une maîtrise supérieure à la réalité.

Cette audace s’apprend et se cultive. Elle suppose de savoir prendre des risques après analyse, de créer des alliés pour porter le changement, de rallier ses opposants plutôt que de les ignorer, d’éviter la complaisance du syndrome de la grenouille bouillie et de former ses équipes à la résilience et à la confiance. Le leadership audacieux n’est pas réservé à quelques élus nés charismatiques, il se nourrit avec le temps, la pratique et surtout l’action.

Humilité et confiance en soi

L’audace managériale suppose de savoir qu’on n’a pas toutes les réponses et qu’on ne les aura jamais. Elle demande donc une certaine confiance en soi pour se lancer et beaucoup d’humilité pour se tromper. Concrètement, il s’agit d’avancer sans toutes les informations quitte à revenir en arrière, de savoir dire je ne sais pas sans craindre de perdre son statut d’expert, et de pouvoir dire je me suis trompé sans craindre de perdre en crédibilité.

N’oubliez pas non plus qu’un volet du management de l’ambiguïté consiste à poser les questions qui délimitent la situation, à défaut de l’éclaircir. Vous devez savoir évaluer quelles informations sont pertinentes et formuler votre question de manière à les obtenir. Délimiter une zone de brouillard reste plus utile que de prétendre la dissiper d’un coup.

L’ambiguïté au niveau personnel

Ce monde ambigu n’est pas simple à vivre personnellement, mais on peut s’y préparer. Le meilleur moyen consiste à réunir un maximum d’éléments qui vous éviteront d’être pris de court face à deux événements paradoxaux. Trois leviers aident à nager dans l’ambiguïté avec plus d’aisance.

Développer humilité et vulnérabilité

Comme les managers, vous devez accepter de ne pas tout savoir, même dans votre métier. Imaginez une réunion entourée de clients importants où une question inattendue se pose : plutôt que de masquer votre ignorance, répondez je ne sais pas, encore. J’ai longtemps cru, en tant que dirigeant, que cela nuirait à ma crédibilité, puisque mes clients m’appelaient pour trouver des réponses.

J’ai appris sur le tard qu’accepter d’être vulnérable fait gagner en confiance. Dire que vous ne savez pas encore, mais que vous saurez bientôt, vous rend plus crédible et plus serein face à l’incertitude. Personne n’a toutes les réponses, surtout pas les experts : méfiez-vous de ceux qui savent toujours et répondent du tac au tac, l’effet Dunning-Kruger n’est jamais loin.

Identifier ses biais et oser l’audace

L’ambiguïté agit sur trois familles de biais : l’infobésité, qui filtre l’information la plus visible, la confusion, qui pousse à s’en remettre à un expert par biais d’autorité, et la sélection, qui privilégie les options simples par biais d’ambiguïté. Cochez dans une liste de biais cognitifs ceux que vous pensez posséder, car les connaître est la condition pour rester vigilant et les combattre.

Quand le passé ne sert plus à décider de l’avenir, il reste à se risquer sur le bizarre. L’ambiguïté demande d’être un minimum iconoclaste : ne pas craindre de poser des questions simples, rester curieux sans appréhension, tester des solutions inédites et rallier ceux qui partagent cet état d’esprit. Selon le niveau d’audace, vous pouvez interroger vos non-clients, copier ce qui se fait ailleurs, simplifier votre modèle ou écouter vos clients pour faire l’inverse.

Expérimenter et planifier des scénarios

Encouragez l’expérimentation à tous les niveaux et combattez le besoin naturel d’attendre la clarté. Prenez des risques calculés pendant que vos collègues hésitent et trouvez un moyen créatif de transformer l’ambiguïté en avantage. Si vous êtes puni pour cela, vous n’êtes pas dans une entreprise qui se développera.

La réflexion stratégique et la planification de scénarios aident à se concentrer sur l’essentiel. Trop souvent, chacun se fige sur une issue unique, alors que toute situation en compte plusieurs. Prendre du recul pour envisager différentes issues réduit l’ambiguïté des résultats et atténue le sentiment d’accablement. Agir sans tous les détails reste la clé, car vous pourriez attendre une information qui n’arrivera jamais. Les erreurs font partie de l’apprentissage, et la prise de risque reste nécessaire à la croissance.

Comment je peux vous aider à maîtriser ce sujet

Le sujet vous parle mais vous cherchez par où commencer avec vos équipes ? Voici deux façons concrètes de travailler ensemble sur l’ambiguïté VUCA.

Une conférence sur l’audace managériale

J’interviens en entreprise avec une conférence sur le management dans un monde VUCA qui consacre une partie à l’audace, cette capacité à décider dans le brouillard. Pour aller plus loin sur la posture qui la rend possible, je propose aussi des contenus dédiés à l’état d’esprit iconoclaste, levier central de cet article.

Une formation et un livre pour passer à l’action

Ma formation à la conduite du changement sur UDEMY aide à installer une culture d’expérimentation et de prise de décision dans l’incertitude. L’intégralité de ma réflexion sur le management de VUCA est par ailleurs disponible en format livre aux éditions GERESO, pour qui veut une ressource complète sur les quatre lettres de l’acronyme.

Conclusion : avancer dans l’ambiguïté VUCA

L’ambiguïté VUCA repose sur le rapport entre des attentes imprécises et des exigences paradoxales. Le piège serait de vous arrêter en attendant que la situation se clarifie d’elle-même. C’est à vous d’avancer dans le brouillard pour y trouver vos réponses, car réduire l’ambiguïté dépend directement de votre capacité à décider sans toutes les informations.

Les méthodes qui réduisent l’incertitude, comme la planification ou l’analyse des risques, ne fonctionnent pas sur l’ambiguïté. Dans un environnement complexe, demander plus d’informations peut même ajouter de la confusion et rendre la question plus ambiguë encore. Le rôle du dirigeant est de comprendre le champ d’ambiguïté qui l’entoure, puis d’avoir assez de confiance pour ne pas transmettre ses doutes à ses équipes. Reconnaître qu’on ne peut pas tout clarifier ne dispense jamais de clarifier l’essentiel.

Deux choses ne doivent donc jamais rester ambiguës : vos valeurs traduites en principes managériaux, et les objectifs et priorités immédiates de vos collaborateurs. Chacun doit pouvoir dire sur quelles tâches concentrer ses efforts, quels objectifs atteindre, de quoi il est responsable et quels comportements adopter. Garder une vision claire à long terme reste compatible avec l’ambiguïté VUCA, car une vision évolue et les chemins pour l’atteindre aussi. La suite et conclusion de cette série vous attend avec VUCA et la transformation managériale.

Pour lire l’intégralité de cet article sur le management de VUCA sur papier, commandez votre exemplaire aux éditions GERESO en cliquant sur l’image.

Questions fréquentes sur l’ambiguïté VUCA