Comme l’innovation, la réinvention forme un chemin ininterrompu de découvertes et un processus sans fin de créativité qui s’intègre à la culture d’entreprise. Elle ne se décrète pas en un événement. Pour cela, êtes-vous capable de vous réinventer ?
Peu importe le nombre de prix remportés, le succès passé ou le résultat financier. Car vous risquez de tout perdre à partir du moment où vous jugez que votre réussite est acquise. Rappelez-vous que votre entreprise évolue dans un monde volatile. Comme le dit l’industrie du cinéma : vous êtes aussi bon que votre dernier film, ce qui rend la réinvention plus que nécessaire.
Un jour, une entreprise vous poussera à la faillite. Cette entreprise sera sans doute moins ancienne que la vôtre et ses dirigeants moins expérimentés que les vôtres. Et le pire est que cette entreprise ne vous prendra pas par surprise : vous l’aurez vue venir de loin !
Vous en aurez peut-être même rencontré les dirigeants, quand leur entreprise n’était qu’une idée et qu’ils souhaitaient la partager avec vous. Mais vous aurez jugé l’idée mauvaise, sans perspective économique ou pas crédible…
| Le réflexe | Ce qu’il masque | Le déplacement |
|---|---|---|
| Attendre le chocLa réinvention est souvent repoussée tant que les résultats tiennent, puis engagée dans l’urgence quand un concurrent ou une réforme frappe une entreprise qui l’avait vu venir. | La réorganisation déguiséeUne réorganisation réduit les moyens pour faire la même chose, alors qu’une réinvention remet en cause les valeurs, les pratiques et le modèle lui-même. | Se demander ce qui pourrait tuer l’entrepriseLe premier pas consiste à regarder en face ce qui décline, puis à organiser des groupes tendances et des scénarios qui rendent l’avenir discutable avant qu’il ne s’impose. |
Faire le saut vers la réinvention
Débuter un projet de réinvention est l’étape la plus compliquée et la plus importante. Elle arrive au bout d’une longue prise de conscience, qui oblige à se remettre en question et à rompre avec une période d’attentisme. Elle demande ensuite une détermination sans faille, car toutes vos certitudes seront malmenées.
Pourquoi le premier pas de la réinvention est le plus difficile
Le premier pas de la réinvention est difficile parce qu’il conclut un parcours plutôt qu’il ne le commence. Il faut d’abord admettre le besoin de se remettre en question, puis rompre avec une période parfois longue d’attentisme et d’immobilisme. La question qui bloque reste toujours la même : pourquoi changer quand tout va bien ?
Le commencement de la réinvention est en réalité la conclusion d’un long parcours de prise de conscience. Celle d’avoir besoin de se remettre en question, et celle du bien-fondé de briser une période parfois longue d’attentisme et d’immobilisme.
Mais n’attendez pas une douce mélopée. La réussite provient d’une détermination sans faille et d’une persistance sans cesse renouvelée. La réinvention ne sera pas une balade de tout repos, car toutes vos certitudes vont être malmenées.
Réinvention ou transformation : aller plus loin qu’un coup de polish
La réinvention va plus loin que la transformation ou le changement. Elle oblige à se regarder dans le miroir et à vérifier si les valeurs et les pratiques business restent adaptées au monde actuel. Une transformation ajuste l’entreprise à son environnement, alors que la réinvention interroge la pertinence même de ce qu’elle est devenue.
Il s’agit d’aller plus loin qu’un coup de polish pour s’adapter au monde, comme une personne met une cravate pour aller à l’opéra. Il s’agit de se regarder dans le miroir pour se demander si vous pouvez et si vous voulez aller à l’opéra.
Dans la réinvention, il y a d’abord une remise en cause : vos valeurs et vos pratiques business sont-elles toujours adaptées au monde actuel ? C’est ce qu’a tenté Total. Pour cela, le groupe a organisé un groupe de travail interdisciplinaire chargé de valider l’adaptation de ses 4 attitudes à la société : solidarité, audace, écoute et transversalité. En tout cas jusqu’à ce que ces attitudes soient challengées par les participants et que le projet soit rapidement enterré.
Reboot, une expérience de réinvention
Le reboot donne la meilleure image de la réinvention : il repart comme si l’original n’avait jamais existé. Il se distingue du remake, qui modernise la même histoire, et du reimagining, qui garde le contexte pour explorer d’autres territoires. Dans l’entreprise, la réinvention se distingue de même de la réorganisation, qui réduit les moyens sans remettre en cause le modèle.
Remake, reimagining ou reboot : 3 façons de refaire une histoire
Le cinéma distingue 3 façons de reprendre une histoire existante, et cette distinction éclaire la réinvention. Le remake modernise la même intrigue avec un nouveau casting, le reimagining conserve le contexte pour explorer de nouveaux territoires, et le reboot repart de zéro. Seul le reboot accepte que la version d’origine n’ait jamais existé.
Petite parenthèse pour préciser que le reboot ne se confond ni avec le « remake » ni avec ce que les Américains appellent le « reimagining » :
- Le remake reprend la même histoire, modernisée avec un casting différent : « True Lies » et « La Totale ! ».
- Le reimagining prend le contexte ou l’intrigue de la version originale, mais explore de nouveaux territoires : « La Planète des singes ».
- Le reboot prend le parti que l’original n’a jamais existé : Spider-Man, James Bond, Superman, etc.
Réorganisation ou réinvention : la différence qui change tout
Dans la même série, la réinvention ne se confond pas avec un mot très utilisé dans les années 1990 et 2000 : la réorganisation. Une réorganisation répond à un événement, cherche à remonter la pente par la chasse aux coûts et entame le moral. Une réinvention part de la volonté de rester pertinent et resserre les liens dans l’équipe.
| Critère | Réorganisation | Réinvention |
|---|---|---|
| Déclencheur | Un événement marquant qui a pesé sur les résultats ou l’image de l’entreprise | Aucune raison particulière, sinon la volonté de rester adapté au monde (la « relevance ») |
| Caractéristiques | Une pratique qui permet de remonter la pente par les licenciements et la chasse aux coûts | La hausse des investissements en innovation, le déploiement de méthodes de créativité, le développement d’une culture de l’innovation et une réflexion sur l’avenir à laquelle participent tous les collaborateurs |
| Résultats | La baisse du moral et de la confiance dans l’entreprise | Des liens resserrés et des collaborateurs responsabilisés dans leur rôle pour l’avenir de leur entreprise |
Les réorganisations ne sont pas des réinventions pour 2 raisons :
- Elles sont souvent précipitées par un événement et déclenchent une réaction orientée court terme. Elles sont souvent suivies du licenciement de personnes proches du client et du produit, car l’objectif est de garder l’entreprise à flot. L’entreprise pense à survivre demain, pas à se développer après-demain. Typiquement, cette approche installe la peur chez les survivants des plans sociaux, ce qui détruit toute velléité créative.
- Lorsque la réorganisation devient nécessaire, il est souvent trop tard. Se réorganiser revient à faire différemment avec moins de moyens, sans se remettre en cause.
Dans cette vidéo, j’explique pourquoi la plupart des transformations manquent leurs objectifs et ce que font les managers des rares équipes qui réussissent :
Voir la fin en face
Voir la fin en face consiste à chercher en interne les raisons d’un déclin avant d’accuser un concurrent ou une réforme. Tout décline en permanence dans une entreprise : la motivation, l’envie de changer, la prise de risque et la créativité. La réinvention régulière sert à sortir de cette spirale avant qu’un événement prévisible ne vous impose de réagir dans l’urgence.
Chercher en interne avant de crier à la disruption
Avant de crier à la disruption et de dénoncer une start-up qui utiliserait un « unfair advantage », commencez par chercher en interne les raisons de votre propre échec. Le concurrent qui vous dépasse exploite le plus souvent une insatisfaction que vous aviez laissée sans réponse. L’accuser vous dispense de regarder cette insatisfaction en face.
Trop facile de dénoncer Uber quand, de son côté, une entreprise n’a jamais pris en compte l’insatisfaction de ses clients. Encore plus simple si vous n’avez jamais prévu que la géolocalisation pouvait être un outil fantastique d’efficacité. Inutile de dénoncer les sites de téléchargement ou l’abstentionnisme… Euh, là je m’emballe.
Le déclin permanent et la réaction tardive des dirigeants
Se réinventer régulièrement doit permettre d’éviter la spirale insidieuse du déclin permanent. Tout décline à tout moment : la volonté, la motivation, l’envie de changer, la capacité à prendre des risques et même les capacités créatives. Ce déclin passe inaperçu parce que ceux qui le subissent appartiennent au système qui refuse de se regarder en face.
Tout décline et vous vous en rendez très rarement compte, puisque vous appartenez au système qui refuse de se regarder en face. Jusqu’ici, tout va bien.
Mais voilà, je l’ai vu partout dans le monde : en France avec les 35 heures, en Australie avec la réforme de la superannuation ou au Royaume-Uni avec la réforme syndicale du Trade Union Act de 2016. Le dirigeant réagit le plus souvent à un événement qu’il sait de longue date arriver.
Cette idée de proactivité commence doucement à faire son entrée dans certaines entreprises « éclairées », qui organisent de façon plus ou moins formelle et permanente des groupes tendances.
Scenario planning pour imaginer sa réinvention
Le scenario planning consiste à construire plusieurs récits plausibles de l’avenir pour décider dès maintenant de ce qui doit changer. Shell en a fait une pratique de long terme, et des entreprises plus modestes comme Ores l’ont adaptée sous forme de groupes tendances. La démarche commence par une question simple : qu’est-ce qui pourrait tuer l’entreprise ?
Shell, Ores et les groupes tendances
Les groupes tendances donnent à une entreprise un lieu permanent pour discuter de l’avenir avant qu’il ne s’impose. Shell construit des scénarios prospectifs depuis des décennies, et Ores, distributeur belge de gaz et d’électricité, a réuni des collaborateurs autour de sujets variés. Le point commun tient à l’implication de collaborateurs au-delà de l’équipe de direction.
L’exemple le plus connu reste Shell, qui publie ses scénarios prospectifs et dont le travail de scénarios s’est développé depuis 1968 au sein de sa direction de la planification, selon l’historique publié par Michael Jefferson, ancien de Shell et chercheur à l’ESCP. Ores, un distributeur belge de gaz et d’électricité, a aussi commencé à avancer sur des groupes tendances. À cet effet, l’équipe dirigeante a rassemblé des collaborateurs travaillant sur différents sujets, qui allaient des partenariats public-privé au recrutement sur les réseaux sociaux.
Cette entreprise a d’ailleurs été précurseur dans l’utilisation du trendstorming, le jeu des tendances que j’ai conçu pour faire réfléchir toute une entreprise à ses nouveaux marchés.
Les 4 questions à se poser avant de se réinventer
Avant de se réinventer, une entreprise doit se demander ce qui pourrait la faire disparaître. 4 questions structurent cet examen : ce qui nuit en interne à la compétitivité, le détail négligé qui prépare un réveil difficile, les nouvelles raisons de départ des clients et les business models qui menacent le sien. Les réponses désignent les chantiers de la réinvention.
Voir devant et voir loin demande de prendre conscience qu’une entreprise, comme un individu, va mourir un jour.
À l’image d’un post-it collé sur l’un des frigos de la cafétéria d’Airbnb, sur lequel était inscrit « What could kill us? », une entreprise qui souhaite se réinventer doit d’abord se poser 4 questions :
- Qu’est-ce qui, en interne, peut nuire à notre compétitivité, en termes de processus, de relations humaines, d’engagement des salariés ou de relation client ?
- Quel est le petit détail dont nous avons cessé de nous inquiéter et qui pourrait nous amener à un réveil difficile ?
- Quelles raisons nos clients donnent-ils quand ils nous quittent, qu’ils ne donnaient jamais auparavant ?
- Quels sont les business models qui pourraient menacer le nôtre ?
Il paraît peu positif de regarder ce qui pourrait mal tourner plutôt que de se demander ce qui pourrait être fait pour se développer. Mais il faut commencer par s’inquiéter de ne plus être pertinent…
Passer du premier pas à une réinvention permanente
Votre entreprise a identifié ce qui pourrait la menacer et cherche à transformer ce constat en nouveau modèle ? Découvrez ma méthode pour installer une capacité de réinvention permanente du modèle économique dans l’article dédié.
Groupe tendances, scénarios ou trendstorming : comment choisir sa démarche de réinvention ?
Le choix d’une démarche de réinvention dépend du temps disponible, du niveau d’implication souhaité des collaborateurs et de la maturité de l’entreprise sur la prospective. Un groupe tendances installe une veille permanente, le scenario planning structure des choix stratégiques, et un atelier de trendstorming crée un premier déclic collectif. La réorganisation ne figure pas parmi ces options.
Comparer les démarches selon votre situation
Chaque démarche répond à une situation différente. Le groupe tendances convient à l’entreprise qui veut une vigilance continue, le scenario planning à celle qui doit arbitrer un investissement lourd, et l’atelier de trendstorming à celle qui doit d’abord réveiller une équipe installée dans ses certitudes. Le tableau suivant les compare sur 3 critères.
| Démarche | Pour quelle situation | Ce qu’elle produit | Sa limite |
|---|---|---|---|
| Groupe tendances interne | Une entreprise qui veut une vigilance permanente sur son environnement | Un flux régulier de signaux discutés par des collaborateurs de plusieurs métiers | Elle s’essouffle si la direction n’en tire aucune décision |
| Scenario planning | Une entreprise qui doit arbitrer un investissement lourd ou de long terme | Plusieurs récits plausibles de l’avenir qui testent la robustesse d’une stratégie | Elle demande du temps et des données que toutes les entreprises n’ont pas |
| Atelier de trendstorming | Une équipe installée dans ses certitudes qui doit prendre conscience des menaces | Un déclic collectif et une première liste de nouveaux marchés à explorer | Le déclic retombe sans suite organisée |
| Réorganisation | Une entreprise déjà en difficulté qui doit réduire ses coûts | Un retour à l’équilibre à court terme | Elle ne remet en cause ni le modèle ni les valeurs |
Les signaux qui doivent guider votre investissement dans la réinvention
Certains signaux indiquent qu’il est temps d’investir dans une démarche de réinvention plutôt que d’attendre. Ils se repèrent dans les raisons de départ des clients, dans le discours des dirigeants et dans la créativité des équipes. Plus ils sont nombreux, plus la démarche doit être structurée et impliquer de collaborateurs.
Voici 4 signaux à surveiller :
- Vos clients vous quittent pour des raisons qu’ils ne donnaient jamais auparavant.
- Vos dirigeants qualifient de « pas crédible » une idée nouvelle sans l’avoir testée.
- Vos dernières décisions importantes ont toutes été prises en réaction à un événement que vous aviez vu venir.
- Les idées nouvelles se raréfient dans vos réunions et personne ne s’en inquiète.
Comment je peux vous aider à amorcer votre réinvention
J’accompagne les dirigeants et leurs équipes au moment le plus difficile : le premier pas. J’interviens en conférence pour provoquer la prise de conscience, puis en atelier pour transformer cette prise de conscience en démarche organisée, avec des outils comme le trendstorming ou les scénarios. L’objectif reste toujours le même : passer à l’action avant que l’événement ne l’impose.
Une conférence pour provoquer la prise de conscience
Une conférence sur la réinvention aide une équipe de direction ou un réseau de managers à regarder en face ce qui décline sans se sentir accusé. J’y partage les cas que j’ai observés dans plusieurs pays et la différence entre réorganisation et réinvention. Le public repart avec les questions qui ouvrent le premier chantier.
Vous pouvez choisir une conférence sur la réinvention et l’innovation adaptée à votre événement et à votre public.
Des ateliers pour passer de la prise de conscience au premier pas
Un atelier transforme la prise de conscience en décisions concrètes. Avec le trendstorming, les groupes tendances ou un atelier de scénarios de futureproofing, les participants identifient ce qui pourrait menacer l’entreprise et les nouveaux marchés à explorer. Ils repartent avec une liste de chantiers et des responsables désignés.
Le détail des formats figure sur la page des ateliers et masterclass.
En conclusion, la réinvention commence par une question inconfortable
Une entreprise se réinvente le jour où elle accepte de regarder ce qui pourrait la faire disparaître, que ses résultats soient bons ou mauvais. Le premier pas consiste à distinguer la réorganisation de la réinvention, puis à installer des lieux où l’avenir se discute avant de s’imposer. Posez-vous dès maintenant la question du post-it d’Airbnb et faites-en le point de départ de votre réinvention.
Questions fréquentes sur la réinvention
Quelle est la différence entre réinvention et transformation ?
La transformation adapte l’entreprise à son environnement sans remettre en cause ce qu’elle est. La réinvention interroge les valeurs, les pratiques et le modèle lui-même, comme un reboot de cinéma qui repart comme si l’original n’avait jamais existé. Elle demande donc une remise en question plus profonde et plus longue.
Pourquoi les entreprises attendent-elles une crise pour se réinventer ?
Les dirigeants appartiennent au système qui décline et voient mal ce déclin de l’intérieur. Tant que les résultats tiennent, la question du changement semble inutile. La réinvention est alors repoussée jusqu’à un événement prévisible, qui impose une réaction dans l’urgence et prend souvent la forme d’une réorganisation.
Comment lancer une démarche de réinvention en entreprise ?
Une démarche de réinvention commence par une question : qu’est-ce qui pourrait tuer l’entreprise ? Elle se poursuit avec des groupes tendances, des scénarios prospectifs ou un atelier de trendstorming qui impliquent des collaborateurs de plusieurs métiers. Chaque participant repart avec un chantier précis à suivre.
Une réorganisation peut-elle servir de réinvention ?
Une réorganisation sert à remonter la pente par la réduction des coûts et des effectifs. Elle maintient l’entreprise à flot à court terme, mais elle ne remet en cause ni le modèle ni les valeurs. Elle installe souvent la peur chez les collaborateurs, ce qui freine la créativité dont la réinvention a besoin.
