Cet article fait partie d’une série sur VUCA et BANI. Si vous lisez ces lignes, vous savez déjà que le monde du travail change vite dans le cadre de la volatilité et que « vite », ça ne veut plus rien dire. Le LinkedIn Talent Report 2026 pose la question : est-ce que votre organisation change assez vite pour rester dans la course ?
Il y a quelque chose d’amusant dans la façon dont on parle de VUCA depuis des années avec Volatile, incertain, complexe, ambigu : nous avons baptisé le changement, nous avons organisé des formations et mis des frameworks partout.
Et pendant ce temps là, le chaos, lui, n’a pas attendu que nos slides aient le temps de sécher.
Et sans parler de BANI, qui semble s’accaparer le sujet cherche à prendre le relais avec Brittle, Anxious, Nonlinear et Incomprehensible. BANI étant la Nième tentative après RAPT ou VUCA2 et sans doute la moins originale en expliquant que VUCA est peut-être trop optimiste, trop ordonné pour décrire ce qu’on vit réellement.
Mais qu’on appelle ça VUCA, BANI, ou n’importe quel autre acronyme à consonance guerrière, le problème de fond reste le même : les compétences dont une organisation a besoin aujourd’hui ne sont pas celles dont elle aura besoin dans dix-huit mois. Et la plupart des organisations ne s’en rendent compte que quand c’est déjà trop tard.
Le rapport LinkedIn Talent 2026 met un nom sur ce problème. Il l’appelle le déficit de vélocité. Et les chiffres sont moins confortables qu’on ne le voudrait.
| Le déplacement | Le déficit | Les leviers |
|---|---|---|
| VUCA décrivait un environnement, BANI décrivait un état, la vélocité décrit une capacité. La vraie question n’est plus comment nommer le chaos, mais comment construire un système qui change aussi vite que lui. | 86% des entreprises manquent de vélocité suffisante selon le LinkedIn Talent Report 2026. Seules 14% sont des leaders. L’écart se creuse, et il ne se mesure pas en budget mais en philosophie. | Cinq accélérateurs activés simultanément par les leaders : élan du leadership, culture comme catalyseur, IA comme mode de travail, écosystème de talents intégré, pouvoir de carrière confié aux collaborateurs. |
Ce que la vélocité veut vraiment dire
La définition de la vélocité
La vélocité du talent, telle que la définit LinkedIn, c’est la capacité d’une organisation à voir ses compétences, à construire ou acquérir celles dont elle a besoin, et à mobiliser ses talents en temps réel pour anticiper les demandes du marché.
Trois mots clés : voir, construire, mobiliser. Pas planifier sur trois ans. Pas attendre la revue annuelle des compétences. En temps réel.
Ce qui est différent dans cette définition, c’est qu’elle ne parle pas de formation. Elle ne parle pas de plans de développement. Elle parle d’agilité systémique, c’est-à-dire de la capacité d’un système organisationnel complet à bouger aussi vite que son environnement.
La formation, c’est un moyen. La vélocité, c’est la finalité.
Et quand on regarde les données, l’écart entre les deux est saisissant : 86 % des entreprises manquent de vélocité suffisante. Seulement 14 % sont ce que LinkedIn appelle des « leaders en vélocité ». Le reste, soit l’immense majorité, subit le changement plutôt qu’il ne le devance.
Ce que les leaders font différemment
Ces 14 % ne sont pas nécessairement les entreprises les plus connues, ni les mieux dotées en budget RH. Ce sont des organisations qui ont fait un choix stratégique : mettre le développement des compétences au centre de leur modèle opérationnel, pas à sa périphérie.
Les résultats sont lisibles. Les leaders en vélocité affichent 28 points de pourcentage d’avance sur les retardataires en ce qui concerne leur confiance à attirer et retenir les talents, à rester rentables, et à aligner leurs équipes sur des priorités mouvantes. Ce dernier indicateur est particulièrement révélateur : 85 % des leaders sont confiants dans leur capacité à adapter leurs talents aux nouvelles priorités, contre 49 % des retardataires. Trente-six points d’écart sur la question qui résume tout le reste.
Ce n’est pas une différence de moyens. C’est une différence de philosophie. Je l’évoque dans ma vidéo ci-dessous.
Pourquoi les compétences humaines redeviennent urgentes
L’erreur de calcul sur l’IA
Beaucoup d’organisations ont fait, ces dernières années, un calcul implicite : investir dans les outils d’IA permettrait de compenser le manque de compétences humaines. Former les collaborateurs à l’IA serait suffisant. Les soft skills viendraient ensuite, quand on aurait le temps.
Le rapport 2026 démontre que ce calcul est faux, et il le démontre avec des données plateforme, pas avec des intuitions. Les entreprises leaders en vélocité sont 2,1 fois plus susceptibles de développer des compétences en littératie IA et 1,6 fois plus susceptibles de développer des compétences en ingénierie IA que les retardataires. Mais elles sont aussi 1,6 fois plus susceptibles d’adopter les compétences humaines les plus demandées : communication, relations interpersonnelles, adaptabilité.
Ce n’est pas un paradoxe. C’est une logique. L’IA amplifie ce qu’on lui amène. Si les collaborateurs manquent de clarté, de confiance en eux, de capacité à donner du sens et à travailler avec les autres, l’IA amplifie ces lacunes autant qu’elle amplifie les forces.
93 % des leaders en vélocité affirment que les compétences humaines sont plus importantes que jamais. Pas moins importantes à cause de l’IA. Plus importantes à cause d’elle.
Les compétences que personne ne développe assez
Le rapport va plus loin et identifie les compétences humaines les plus différenciantes. Les organisations leaders sont 5,5 fois plus susceptibles de développer la confiance (building trust), 4,3 fois plus susceptibles de travailler l’influence, 3,5 fois plus susceptibles de cultiver les compétences interculturelles.
Ces chiffres méritent qu’on s’y arrête. Construire la confiance. Influencer sans autorité formelle. Naviguer dans des environnements culturellement divers. Ce sont des compétences qui semblent relever du bon sens managérial depuis des décennies. Et pourtant, l’écart entre les organisations qui les développent activement et celles qui les laissent au hasard est massif.
Dans un monde BANI, où les structures cassent, où l’anxiété s’installe, où les causes et les effets ne se lisent plus linéairement, ces compétences ne sont pas des softs skills périphériques. Ce sont les compétences de la résilience organisationnelle.
La preuve en vidéo avec le « FOBO »
Les cinq accélérateurs de la vélocité
Le rapport ne se contente pas de décrire l’écart. Il propose une structure pour le réduire, avec cinq accélérateurs que les leaders en vélocité activent simultanément, là où les retardataires les traitent séparément, quand ils les traitent.
1. L’élan du leadership : quand le PDG devient le premier apprenant
L’accélérateur qui surprend le plus dans sa formulation, c’est ce que LinkedIn appelle le « leadership momentum ». L’idée est simple mais rarement appliquée : les managers et les dirigeants, jusqu’au comité exécutif, considèrent le développement des collaborateurs comme un impératif stratégique, pas comme une dépense discrétionnaire.
83 % des leaders en vélocité affirment que leur PDG est un champion de l’apprentissage et du développement des collaborateurs, contre 52 % pour les retardataires. Trente et un points d’écart sur une question qui se résume à : est-ce que les gens au sommet y croient vraiment, au point de le montrer publiquement ?
L’exemple de NTT Data illustre ce que ça change concrètement. L’entreprise a redéfini ses attentes de leadership autour de trois principes explicites : Inspirer, Habiliter, Prendre soin. En intégrant ces valeurs dans la culture et les critères d’évaluation des managers, NTT Data affirme avoir fédéré 142 000 collaborateurs autour d’une culture commune, avec des effets mesurables sur la collaboration et l’impact business global. Ce n’est pas un programme de formation. C’est un signal envoyé à toute l’organisation sur ce qui compte vraiment.
Le système qui soutient cet accélérateur est tout aussi important que le signal : les priorités talent doivent être intégrées aux rythmes opérationnels de l’entreprise. Pas dans un rapport RH annuel. Dans les revues de direction, les réunions d’équipe, les décisions budgétaires. Quand la croissance des collaborateurs apparaît au même niveau que la croissance du chiffre d’affaires dans le tableau de bord d’un dirigeant, les arbitrages changent.
2. La culture comme catalyseur : la sécurité psychologique n’est pas un avantage, c’est un prérequis
Les organisations leaders construisent une culture d’apprentissage continu qui valorise la curiosité et l’expérimentation. 85 % des leaders en vélocité affirment que la sécurité psychologique encourage l’innovation dans leur organisation, contre 52 % des retardataires, soit 33 points d’écart. C’est le deuxième plus grand écart culturel mesuré dans le rapport sur cet accélérateur.
Et 86 % de ces mêmes leaders affirment que l’apprentissage est intégré dans le travail quotidien, contre 52 % des retardataires. Ce chiffre dit quelque chose d’important : dans les organisations qui ont de la vélocité, apprendre n’est pas une activité distincte du travail. C’est le travail.
KPMG US a mis en pratique cette logique de façon assez radicale. Face à des collaborateurs qui n’étaient pas résistants à l’IA mais épuisés par la demande d’adaptation permanente, l’équipe Workforce Innovation a expérimenté des sessions de 15 minutes conçues pour faire basculer le cerveau d’un état défensif à un état de curiosité. Le principe : remplacer « je suis inquiet de quelque chose » par « je suis curieux de quelque chose ». Ce glissement sémantique, testé à l’échelle, vise à créer une sécurité psychologique suffisante pour que les collaborateurs s’engagent dans l’apprentissage sans la crainte de paraître incompétents.
Sans sécurité psychologique, la vélocité est impossible. Les gens optimisent pour éviter l’erreur plutôt que pour apprendre. Et dans un environnement BANI où les erreurs sont non-linéaires et les conséquences disproportionnées, cette optimisation défensive paralyse précisément ceux dont l’organisation a le plus besoin qu’ils s’adaptent.
3. L’IA comme mode de travail, pas comme horizon lointain
L’accélérateur « leading on AI » ne concerne pas l’adoption d’outils. Il concerne un changement de posture que le rapport formule sans détour : l’IA n’est pas le futur du travail, c’est la façon dont on travaille maintenant. 63 % des leaders en vélocité ont intégré cette conviction, contre 39 % des retardataires, soit 24 points d’écart.
Cette distinction détermine directement la vitesse d’action. Si l’IA est « le futur », on peut encore attendre, tester prudemment, constituer un groupe de travail, faire un rapport. Si l’IA est « maintenant », on forme les collaborateurs aujourd’hui, on repense les processus aujourd’hui, et on accepte que certaines compétences développées il y a deux ans deviennent partiellement obsolètes avant même d’être pleinement déployées.
Tata Consultancy Services a opté pour une approche qui mérite d’être citée pour sa clarté. L’entreprise traite la montée en compétences IA comme un marathon, avec 11 jours par an et par collaborateur dédiés à un écosystème d’apprentissage piloté par l’IA, avec des analytics prédictifs et des parcours personnalisés. Des programmes comme « AI Fridays » et des hackathons réguliers approfondissent les connaissances métier spécifiques. Résultat affiché : 576 000 collaborateurs déclarés « AI/ML ready », dont 159 000 avec un niveau de maîtrise avancé. L’ampleur de ces chiffres dit moins quelque chose sur TCS que sur ce que représente concrètement un engagement systémique en matière de vélocité IA, par opposition à un pilote d’une centaine de personnes présenté en conférence.
4. L’écosystème de talents intégré : en finir avec les silos RH
C’est l’accélérateur avec le plus grand écart mesuré dans le rapport : 46 points de pourcentage séparent les leaders des retardataires. 87 % des leaders en vélocité affirment avoir une approche cohérente qui relie recrutement, formation et mobilité interne, contre 51 % des retardataires.
Ce que cela signifie concrètement : les fonctions RH, L&D, acquisition de talents et planification des effectifs travaillent avec les mêmes données et la même architecture de compétences. Quand une entreprise recrute pour des compétences en IA, elle utilise les mêmes référentiels que lorsqu’elle forme ses collaborateurs actuels et gère la mobilité interne. Les décisions de « build or buy » reposent sur une intelligence partagée, pas sur des tableaux de bord séparés par département.
Flight Centre Travel Group a mis en oeuvre cette logique de façon concrète et documentée. En utilisant LinkedIn Career Hub, l’entreprise a généré 377 profils de rôles en cinq semaines, consolidant près de 5 000 intitulés de postes hérités et créant un langage commun des compétences avant même le déploiement de son nouveau SIRH. La formule retenue par le responsable mondial des talents mérite d’être gardée en tête : traiter l’architecture de talents comme un système vivant, pas comme un PDF statique. Le résultat : une visibilité en temps réel pour la planification des effectifs et une mobilité interne plus rapide pour les collaborateurs.
76 % des leaders en vélocité ont adopté des données RH partagées et une architecture de talents commune, contre 40 % des retardataires, soit 36 points d’écart. C’est la caractéristique qui, avec le développement de carrière piloté par l’IA, constitue ce que le rapport appelle « la boussole stratégique » des organisations les plus avancées.
5. Le pouvoir de carrière : chaque collaborateur avec un cap et un plan
Le cinquième accélérateur est peut-être le plus contre-intuitif dans un rapport sur la stratégie organisationnelle. Il repose sur une conviction simple : les collaborateurs doivent pouvoir piloter leur propre trajectoire professionnelle, avec un soutien personnalisé pour développer les compétences qui leur permettront d’avancer plus vite et plus loin.
83 % des leaders en vélocité affirment que les managers de leur organisation soutiennent efficacement le développement de carrière des collaborateurs, contre 48 % des retardataires, soit 35 points d’écart. Et 56 % des leaders ont mis en place un accompagnement de carrière piloté par l’IA pour relier les objectifs des collaborateurs aux opportunités disponibles, contre 30 % des retardataires.
McDonald’s illustre ce que cela signifie à grande échelle. L’entreprise propose à ses collaborateurs, aussi bien en restaurants que dans les fonctions support, des parcours d’apprentissage disponibles dans plus de 40 langues, accessibles à tout moment et sur n’importe quel support. Le contenu va de la maîtrise des produits à la gestion financière en passant par la conduite de conversations difficiles. L’enjeu déclaré n’est pas la conformité ni la productivité à court terme, mais la confiance des collaborateurs dans leur rôle actuel et leur préparation à des responsabilités futures.
Ce dernier point est stratégiquement important. Une organisation peut avoir la meilleure plateforme d’apprentissage du monde et les outils IA les plus performants. Si les collaborateurs ne voient pas le lien entre leur propre développement et leurs ambitions personnelles, l’adoption sera de façade, l’engagement sera minimal, et la vélocité restera un concept de rapport annuel présenté au CODIR avant d’être oublié.
Comment passer de la courbe à l’action
Se situer honnêtement sur la courbe
Le rapport introduit un outil appelé la Talent Velocity Curve, une représentation en cinq niveaux de la maturité organisationnelle en matière de vélocité des talents. Au niveau 1, l’organisation est absorbée par les priorités quotidiennes et ne peut pas construire de compétences pour l’avenir. Au niveau 5, les leaders en vélocité ont transformé l’ensemble des cinq accélérateurs avec des résultats mesurables.
La distribution réelle est parlante. 7 % des entreprises sont au niveau 1 (statique). 11 % sont au niveau 2 (en planification). 24 % sont au niveau 3 (en progression). 43 % sont au niveau 4 (en émergence). 14 % seulement sont au niveau 5 (leaders).
Ce qui frappe dans cette distribution, c’est que 43 % des organisations sont « en émergence ». Elles ont des programmes à l’échelle qui produisent quelques résultats, mais avec une marge d’innovation encore significative. Elles ne sont pas dans le bas de la courbe. Elles sont à un moment de bascule. Soit elles passent au niveau 5, soit elles restent dans un confort relatif pendant que les 14 % de leaders creusent l’écart.
Une action concrète par accélérateur
Ce qui est utile dans la structure du rapport, c’est qu’il ne se contente pas de décrire l’idéal. Pour chaque accélérateur, il propose une action immédiate, une « première étape » qui ne nécessite pas de transformer l’organisation en une nuit.
Pour le leadership : organiser un événement public de storytelling où les dirigeants mettent en lumière des histoires de collaborateurs qui ont changé de rôle ou complété des étapes importantes de développement. Pas un discours sur l’importance de l’apprentissage. Une histoire vraie, racontée à voix haute.
Pour la culture : lancer un forum mensuel d’apprentissage et d’innovation où les équipes partagent des idées nouvelles, des leçons tirées de l’expérience, et des succès de développement professionnel. Ça ressemble à une réunion. C’est en réalité un rituel, et les rituels façonnent la culture plus sûrement que les valeurs affichées dans les halls d’entrée.
Pour l’IA : commencer par un pilote ciblé sur une zone à fort impact, en incluant systématiquement des opportunités de montée en compétences pour les collaborateurs concernés. L’outil et l’apprentissage ensemble, pas l’outil d’abord et la formation six mois plus tard.
Pour l’écosystème intégré : choisir une famille de métiers et construire une cartographie compétences-rôles. Puis tester comment cette base de faits améliore les décisions sur la montée en compétences, les trajectoires de carrière, la mobilité et la rétention.
Pour le pouvoir de carrière : intégrer la définition d’objectifs de carrière dans l’onboarding et les bilans annuels, et fournir aux managers des guides pour des conversations substantielles sur le sujet.
Cinq premières étapes. Cinq actions qui ne coûtent pas des millions et ne nécessitent pas six mois de design thinking. Mais qui signalent clairement à toute l’organisation que la vélocité n’est pas un projet, c’est une direction.
Ce que VUCA et BANI nous avaient dit sans qu’on l’entende
La vélocité comme réponse systémique au chaos
On revient au point de départ. VUCA décrivait un environnement. BANI décrivait un état. La vélocité du talent décrit une capacité. C’est un changement de grammaire important.
Décrire l’environnement, c’est utile pour nommer ce qu’on ressent. Mais ça ne change pas grand-chose à ce qu’on fait. La vraie question a toujours été : face à un monde qui change plus vite que nos organisations, qu’est-ce qu’on fait concrètement pour que nos organisations changent aussi vite ?
Les organisations qui répondent à cette question ne le font pas en attendant la prochaine disruption pour réagir. Elles construisent des systèmes qui leur permettent de voir les compétences dont elles ont besoin avant que le marché ne le leur impose, de les développer ou de les acquérir sans délai excessif, et de mobiliser les bons talents sur les bons défis au bon moment.
C’est ça, la vélocité. Pas une métaphore de plus pour décrire l’accélération. Un mode opératoire.
La vraie question pour les leaders créatifs
Si vous lisez ce blog, vous êtes probablement quelqu’un qui travaille sur les questions de leadership, de culture et d’innovation. Vous savez déjà que les réponses aux enjeux VUCA ne viennent pas des processus. Elles viennent des personnes, et de leur capacité à se connecter, à apprendre et à s’adapter ensemble.
Ce que le rapport 2026 confirme, c’est que les organisations qui gagnent dans l’économie de l’IA ne sont pas celles qui ont les meilleurs outils. Ce sont celles qui ont fait le choix politique, au sens propre du terme, d’investir dans le développement humain comme levier stratégique. Pas comme dépense. Pas comme programme RH. Comme levier.
Cette distinction entre dépense et levier, c’est peut-être la seule question qui compte vraiment pour un dirigeant qui regarde 2026 et se demande où investir son attention. Est-ce que votre organisation traite le développement des collaborateurs comme une dépense qu’on optimise à la baisse quand les temps sont durs ? Ou comme un levier qu’on active précisément quand les temps sont durs, parce que c’est là que la vélocité fait la différence ?
Les 14 % ont tranché.
Sources : 2026 LinkedIn Talent Report, « The Talent Velocity Advantage ». Données issues d’une enquête auprès de 1 240 professionnels RH et talent, et de l’analyse de la plateforme LinkedIn (1 milliard de membres, 14 millions d’offres d’emploi).
Comment je peux vous accompagner
Le déficit de vélocité que décrit LinkedIn n’est pas un sujet de technologie. Ce n’est pas non plus un sujet de budget formation. C’est un sujet lié à la vision partagée entre les dirigeants et les équipes RH sur ce que signifie vraiment préparer une organisation à son avenir. Oui, le « future-proofing« .
C’est précisément là que j’interviens.
Une conférence pour déclencher la prise de conscience
Depuis plusieurs années, j’interviens auprès de comités de direction et d’équipes RH sur les transformations du travail dans les environnements VUCA et BANI. La question de la vélocité des compétences s’est imposée naturellement dans ces interventions, parce qu’elle touche à quelque chose que les acronymes ne suffisent pas à résoudre : la capacité d’une organisation à apprendre plus vite que son environnement change.
Une conférence sur ce sujet ne ressemble pas à une présentation de rapport. Elle part des tensions réelles que vivent les dirigeants et les DRH : l’IA qui avance plus vite que les plans de formation, les collaborateurs épuisés à qui on demande pourtant de se réinventer, les managers coincés entre les injonctions à l’agilité et les contraintes opérationnelles du quotidien. Elle propose des repères concrets, des exemples tirés d’organisations qui ont fait des choix différents, et une lecture de la situation qui donne envie d’agir plutôt que de subir.
Si vous organisez un séminaire de direction, une journée RH, ou un événement stratégique et que la question de la transformation des compétences est sur la table, cette intervention peut en être le point de départ.
Un atelier pour passer de la vision à l’action
Comprendre où se situe votre organisation sur la Talent Velocity Curve est une chose. Décider quoi faire pour avancer sur les cinq accélérateurs en est une autre, surtout quand les équipes dirigeantes et RH n’ont pas nécessairement le même diagnostic de départ ni les mêmes priorités.
L’atelier que je propose aux DRH et aux comités de direction part de votre situation réelle. Pas d’un modèle générique appliqué à toutes les organisations. Nous travaillons ensemble à identifier où se situe votre organisation, quels accélérateurs sont déjà actifs, et sur quels leviers concentrer l’énergie en premier. Le résultat n’est pas un nouveau framework. C’est une première étape concrète, choisie collectivement, qui peut être mise en mouvement dans les semaines qui suivent.
Parce que comme le rappelle le rapport LinkedIn, la transformation ne commence pas par un plan ambitieux. Elle commence par un pas en avant, pris avec clarté sur le pourquoi.
Si vous souhaitez en savoir plus ou échanger sur la façon dont ces formats peuvent s’adapter à votre contexte, vous pouvez me contacter directement via l’onglet contact.
