En juillet 2024, un podcast britannique consacré au développement du leadership reçoit Jamais Cascio, l’auteur du concept de BANI. La description de l’épisode contient une phrase surprenante : six ans après la création de BANI, c’est la première fois qu’une organisation britannique l’invite à en parler. Comme si les européens avaient adopté le concept sans inviter son auteur.
Le cadre BANI circule pourtant en Europe depuis des années. J’ai même été invité à intervenir sur le sujet plusieurs fois. D’ailleurs, la page de résultats francophone du mot BANI est occupée par des cabinets, des organismes de formation et des écoles de management, qui exposent tous les quatre lettres sans renvoyer à l’homme qui les a posées en 2018. L’acronyme a traversé le continent, son auteur est resté à la porte.
Cet article part de ce que Cascio* dit lui-même de BANI, dans cet entretien et dans ses deux textes de référence. Et ce qu’il raconte contredit sur trois points l’usage qu’en fait le marché francophone du conseil, et le troisième point devrait vous faire hésiter avant d’adopter cette grille.
*J’utilise son nom de famille et pas son prénom pour des raisons évidente de clarté en français tout en notant qu’en français, le prénom Jamais est cocasse pour un futurologue.
| Ce que le marché en dit | Ce que l’auteur en dit | Le déplacement qui en découle |
|---|---|---|
| BANI remplace VUCALe conseil francophone présente BANI comme le successeur de VUCA, adapté à un monde devenu plus instable. Les recherches sur Jamais Cascio BANI ramènent des pages qui reprennent toutes cette lecture. | Les deux se complètentSon auteur décrit VUCA comme le vocabulaire de la turbulence ordinaire et BANI comme celui des ruptures qui en sortent. Il n’a pas conçu ce cadre pour les entreprises et souhaite qu’il soit un jour remplacé. | L’acronyme sans l’analysteLe cadre a traversé l’Europe bien avant que son auteur y soit invité, quand les pays où le chaos était indéniable l’ont fait venir en personne. Un acronyme se revend facilement, alors qu’un auteur qui annonce l’obsolescence de son propre cadre complique la vente. |
Ce que Cascio dit de BANI
Jamais Cascio est un futurologue américain de formation historienne, anthropologue et politiste. Il a créé BANI en 2018 pour son propre usage, comme une façon de mettre des mots sur ce qu’il ressentait.
À ce moment, l’entreprise n’entrait pas dans son horizon, et il le dit sans détour dans cet entretien.
Un cadre écrit pour lui-même, jamais pour les entreprises
Dan Jones, l’animateur de la vidéo, lui pose la question directement : a-t-il conçu BANI en pensant au monde des affaires ? La réponse tient en trois mots, « oh no, no ». Il ajoute n’avoir eu aucune idée que des consultants voudraient s’en emparer, et se dit encore surpris de la popularité du framework.
Ce détail change la lecture de tout ce qui suit : BANI n’a pas été construit comme un produit de conseil, avec sa promesse, ses livrables et son atelier d’une journée. Il a été construit comme un outil de description personnelle, par quelqu’un dont le métier consiste à imaginer des futurs possibles et leurs conséquences.
L’écart avec VUCA saute alors aux yeux. VUCA vient du collège de guerre de l’armée américaine, et Cascio observe au passage l’attirance particulière du conseil américain pour le vocabulaire militaire. Ce qui expliquerait que beaucoup de consultants, dit-il, se mettent à parler comme des lieutenants-colonels.
D’où viennent les quatre lettres de BANI selon Jamais Cascio
Chacun des quatre termes a une origine distincte, et aucune ne vient du management. Cascio les détaille dans l’entretien : ses propres travaux sur la résilience, la lecture des forums où s’expriment les jeunes générations, la climatologie et la théorie stratégique de la guerre froide.
- Brittle, fragile, vient de ses années d’écriture sur la résilience et les systèmes cassants. Dans son texte de 2020, il résume l’idée en trois mots : la fragilité est une force illusoire. (ndl. Il n’a sans doute pas utilisé fragile pour éviter un acronyme difficile à utiliser en anglais, je vous laisse chercher)
- Anxious, anxieux, vient de sa lecture de ce que vivaient les générations Y et Z, principalement sur Reddit. Ce qui l’a frappé est le sentiment de n’avoir plus aucun bon choix devant soi.
- Nonlinear, non linéaire, vient de l’hystérésis climatique, le décalage entre la cause et l’effet. Il faut selon lui au moins cinq ans, et jusqu’à vingt ou vingt-cinq, entre une variation des gaz à effet de serre et la variation de température correspondante.
- Incomprehensible, incompréhensible, vient de Herman Kahn, théoricien de la guerre nucléaire qui a forgé dans les années soixante l’expression penser l’impensable.
La troisième origine mérite un arrêt, parce qu’elle porte la vraie inquiétude de Cascio. Si vous convainquez des gens de changer leur alimentation, leurs déplacements et leur mode de vie, et que rien ne s’améliore pendant vingt ans à cause du décalage, vous avez un problème politique avant d’avoir un problème géophysique.
Pourquoi BANI a attendu la pandémie pour exister
Cascio présente BANI pour la première fois fin 2018, dans une conférence à l’Institute for the Future consacrée à l’anarchie et au chaos du système politique mondial. La réaction de la salle se résume à des applaudissements polis. Une seule délégation accroche : des visiteurs venus du Brésil.
L’idée reste ensuite dans un coin de sa tête pendant dix-huit mois. La pandémie arrive, des personnes qui avaient entendu la version d’origine lui suggèrent de la rendre publique, et il publie Facing the Age of Chaos sur Medium le 29 avril 2020.
Le texte explose. Il reçoit encore des centaines de lectures par semaine, et Cascio a configuré une alerte pour être prévenu de chaque nouvel article publié sur le sujet. Il raconte avoir reçu le même jour une alerte pour un article ukrainien et une pour un article russe, tous deux consacrés à BANI.
Pourquoi BANI a traversé l’Europe sans son auteur
Les concepts de management voyagent d’habitude des États-Unis vers l’Europe, puis vers le reste du monde. BANI a fait le trajet inverse, en commençant par le monde, et son auteur en donne la carte dans cet entretien. Deux pays l’ont fait venir en personne, le marché francophone s’est contenté de ses quatre lettres, et cette différence décide de l’usage raisonnable du cadre.
Le Brésil, le Sri Lanka et l’Inde avant l’Europe
Le Brésil s’est saisi de BANI le premier, en pleine période Bolsonaro, dans ce que Cascio décrit comme un sentiment de chaos généralisé. Une université sri-lankaise lui a ensuite consacré un symposium, au moment où le pays traversait son effondrement économique et politique.
Il cite ensuite l’Inde, l’Indonésie, le Vietnam, l’Afrique du Sud et le Mexique. Le point commun de cette liste ne tient pas à la culture ni au niveau de développement : ce sont des pays où le chaos politique ou économique reste impossible à nier.
Sa lecture du phénomène est simple. Les gens cherchaient une langue pour parquer le chaos, parce que nommer une chose et lui donner une structure permet de comprendre la direction prise et le travail à venir. BANI leur a fourni cette langue quand la précédente ne suffisait plus.
Six ans avant la première invitation britannique ou américaine
Le chiffre figure dans la description de l’épisode, écrite par l’organisation qui l’a invité : six ans séparent la création de BANI de la première invitation d’une société britannique ou américaine à venir en parler.
Cascio l’explique dans l’entretien.
Son premier entretien avec un média japonais date de deux mois avant celui-ci. Aucune entreprise américaine ne l’a jamais contacté au sujet de BANI. Une amie vivant en Allemagne lui a parlé du sujet un an plus tôt, et il n’a rien vu venir d’autre depuis ce pays.
Sa propre explication tient en une phrase : BANI reste moins visible en Occident parce que le chaos y demeure niable. Cette lecture vient de lui seul, et elle suppose une Europe aveugle à sa propre instabilité, hypothèse difficile à soutenir devant un comité de direction français.
Une autre explication rend mieux compte des faits : l’Europe a importé les quatre lettres sans l’analyste. Le Brésil et le Sri Lanka ont fait venir l’homme, le marché francophone de la formation a pris le produit, et les deux gestes n’attendent pas la même chose du cadre.
Pourquoi inviter Jamais Cascio coûte cher à celui qui vend BANI
Un conférencier se paie pour renforcer une décision d’achat. Jamais Cascio produit exactement l’effet inverse : BANI complète VUCA, ses préconisations changent tous les deux ans, et il espère que son propre acronyme finira remplacé. Ces phrases retirent au client la certitude qu’il achetait avec l’atelier.
Le mécanisme ne demande aucune mauvaise foi. Un organisme de formation bâtit son offre sur un cadre stable et vendable, et l’auteur du cadre lui explique que la stabilité n’existe pas. L’intérêt commercial pousse donc à garder l’acronyme et à laisser l’analyste chez lui.
Le Brésil et le Sri Lanka ont fait le geste opposé. Une université sri-lankaise a monté un symposium autour de l’homme au moment où son pays s’effondrait, ce qui suppose un intérêt pour l’analyse autant que pour le vocabulaire.
Ce que ce décalage dit de l’usage français de BANI
Un cadre adopté par nécessité et un cadre adopté par vocabulaire ne produisent pas le même travail. Au Brésil et au Sri Lanka, BANI a servi à nommer ce que les gens subissaient déjà. Dans un comité de direction français, il sert le plus souvent à qualifier un environnement que personne ne vit comme un effondrement.
Je ne dis pas que la France échappe à la fragilité. Je dis que la grille y remplit une fonction différente : elle légitime un discours de transformation plutôt qu’elle ne décrit une expérience partagée. Cette différence de fonction explique pourquoi tant de séminaires BANI se terminent sans décision.
Le test tient en une question que vous pouvez poser à votre comité : combien de personnes autour de la table décriraient spontanément leur situation avec les mots fragile, anxieux, non linéaire et incompréhensible, avant toute présentation de l’acronyme ? Si la réponse approche zéro, vous empruntez un vocabulaire plutôt que vous ne décrivez votre réalité.
J’ai traité par ailleurs le mécanisme par lequel un concept s’impose indépendamment de sa justesse, dans mon enquête sur la loterie des concepts business. BANI en constitue une illustration inattendue, puisque son auteur n’a rien fait pour le vendre.
BANI et VUCA se complètent, selon leur auteur
La question du remplacement de VUCA par BANI structure la quasi-totalité du contenu francophone sur le sujet, titre du podcast britannique compris. Cascio y répond en refusant l’opposition, et sa réponse est plus intéressante que la question elle-même, puisqu’elle redistribue les rôles des deux cadres au lieu d’en éliminer un.
La réponse de Cascio à la question du remplacement
Il commence par dire qu’il déteste l’idée d’un cadre gravé dans le marbre et d’une seule idée juste. Il espère donc que BANI devra changer. Puis il pose la répartition : VUCA décrit la turbulence quotidienne, le ronronnement constant des perturbations devenues normales, et BANI décrit ce qui en sort.
Sa formule d’origine éclaire cette répartition. En 2018, il se disait que nous mangeons du VUCA au petit déjeuner, et qu’un poisson qui nage dans l’eau ne reconnaît pas l’eau. VUCA était devenu si banal qu’il ne distinguait plus rien.
Il ajoute une prédiction qui devrait intéresser tout dirigeant tenté d’investir dans cette grille. Si BANI devient à son tour la description du quotidien, il faudra un troisième vocabulaire pour désigner ce qui en sortira. Son auteur programme donc lui-même l’obsolescence de son cadre.
Pourquoi le marché francophone a entendu l’inverse
Un cadre complémentaire se vend mal. Un cadre qui remplace le précédent justifie une nouvelle formation, un nouvel atelier et une nouvelle conférence, alors qu’un cadre qui s’ajoute demande de maîtriser les deux. Le marché a donc retenu la version qui produit du chiffre d’affaires.
Un fait rarement cité tranche la question du remplacement. Bob Johansen a attaché à VUCA un jeu de préconisations identifié comme VUCA Prime, dans son livre Get There Early : vision, understanding, clarity et agility. C’est lui qui a poussé Cascio à produire un BANI positif, et il co-signe avec lui le livre consacré au cadre.
Les préconisations des deux acronymes concurrents sortent donc du même bureau. Le récit du remplacement se vend en ignorant cette filiation, et un dirigeant qui la connaît lit autrement les deux offres de formation posées sur sa table.
Ce mécanisme ne relève d’aucune malhonnêteté particulière. Il décrit simplement la façon dont une idée traverse un marché de la formation, en perdant les nuances qui compliquent sa revente. J’ai posé la question du choix entre les deux grilles dans mon article est-ce que BANI va remplacer VUCA, et la réponse de son auteur la tranche plus nettement que je ne l’avais fait.
Une troisième grille circule d’ailleurs sur le même terrain, et elle mérite le même examen critique. Je l’ai traitée dans mon article sur RUPT comme alternative à VUCA, avec la même méfiance envers les successions d’acronymes.
Les trois jeux de réponses de Jamais Cascio
Un cadre de lecture se juge sur deux choses : la justesse de son diagnostic et la solidité de ses préconisations. BANI tient remarquablement sur le premier point. Sur le second, son auteur a produit trois listes de réponses différentes en cinq ans, et la comparaison des trois apprend beaucoup.
Avril 2020, la première liste
Le texte fondateur d’avril 2020 associe deux réponses à chacune des quatre conditions, sans jamais prétendre à une méthode complète. À la fragilité répondent la résilience et le mou, cette réserve de capacité volontairement inutilisée. À l’anxiété répondent l’empathie et la pleine conscience.
À la non-linéarité répondent le contexte et la flexibilité, et à l’incompréhensibilité la transparence et l’intuition.
Ces huit termes restent très généraux, et Cascio les présente d’ailleurs comme des pistes plutôt que comme une méthode. Le texte de 2020 vaut par son diagnostic, et il assume de ne pas fournir de mode d’emploi.
Juillet 2024 à l’oral, une liste différente et assumée comme bancale
Dans l’entretien, Cascio expose un travail mené avec Bob Johansen, qui l’a encouragé à produire un BANI positif. Deux des quatre réponses ont changé depuis 2020 : l’improvisation remplace le contexte face à la non-linéarité, et la diversité des perspectives remplace la transparence face à l’incompréhensibilité.
Il propose ensuite de transformer ces quatre réponses en un acronyme symétrique, et le résultat donne bendable, acceptance, neuroplastic et inclusive. Sa propre appréciation de l’exercice mérite d’être citée : il reconnaît que parvenir à ces quatre termes demande de se tordre un peu le bras.
Rares sont les auteurs de cadres managériaux qui admettent publiquement que leur acronyme a été forcé pour tenir. Cette honnêteté vaut plus que la liste elle-même, et elle devrait servir de repère quand un consultant vous présente une grille dont les quatre lettres tombent parfaitement.
Le livre et la mise au point de 2025, la version qui fait foi
La version écrite diffère à nouveau de la version orale. Dans sa mise au point publiée le 1er août 2025, Cascio fixe le BANI positif daté de 2024 sous quatre termes : bendable, attentive, neuroflexible et interconnected. Deux des quatre ont encore bougé depuis l’entretien.
Le livre écrit avec Bob Johansen et Angela F. Williams, Navigating the Age of Chaos, publié chez Berrett-Koehler, formalise ces réponses en quatre couples. Aux systèmes fragiles répond une résilience souple, aux environnements anxieux une empathie attentive, à la causalité non linéaire une pensée neuroflexible, et à la complexité incompréhensible des perspectives interconnectées.
| Condition BANI | Réponse d’avril 2020 | Réponse orale de juillet 2024 | Réponse fixée en 2025 |
|---|---|---|---|
| Fragile | Résilience et réserve de capacité | Résilience, puis bendable | Bendable, résilience souple |
| Anxieux | Empathie et pleine conscience | Empathie, puis acceptance | Attentive, empathie attentive |
| Non linéaire | Contexte et flexibilité | Improvisation, puis neuroplastic | Neuroflexible, pensée neuroflexible |
| Incompréhensible | Transparence et intuition | Diversité des perspectives, puis inclusive | Interconnected, perspectives interconnectées |
Une seule des quatre colonnes de réponses est restée stable d’un bout à l’autre, celle de la fragilité. Les trois autres ont changé deux fois en cinq ans, par le même auteur, sans que le diagnostic sous-jacent bouge d’un millimètre.
Comment évaluer la stabilité d’une grille avant de l’adopter
Le champ managérial compare les grilles sur la justesse de leur diagnostic, et ce critère ne sépare plus rien : VUCA, BANI et leurs concurrents décrivent tous correctement un environnement instable. Un second critère les départage beaucoup mieux, et personne ne le mesure aujourd’hui.
L’indicateur, le nombre de révisions des préconisations
L’unité à compter est le nombre de fois où l’auteur d’une grille a modifié ses préconisations depuis la publication, à diagnostic inchangé. Ce chiffre se relève en quelques minutes, en comparant les textes successifs du même auteur, et il ne figure dans aucune fiche de formation.
BANI marque deux révisions en cinq ans sur trois de ses quatre réponses. Ce résultat ne disqualifie pas la grille : il indique qu’elle est mûre pour le diagnostic et instable pour l’action. Un cadre dans cet état s’emploie pour poser un constat partagé, jamais pour bâtir un plan à trois ans.
La règle d’usage qui en découle tient en une phrase : une grille dont les réponses bougent se cite dans un diagnostic et ne se met jamais dans un plan d’action. Le plan se construit sur des mécanismes stables, indépendants de l’acronyme retenu.
Les cinq questions à poser avant d’adopter une grille de lecture
Ces cinq questions se posent à n’importe quel cadre proposé par un cabinet, un formateur ou un conférencier, moi compris. Elles demandent quelques minutes de recherche, elles se répondent sans expertise particulière, et elles évitent d’acheter un vocabulaire quand vous cherchiez un outil de décision.
- Qui a écrit ce cadre, dans quel contexte, et pour quel usage initial ? Un cadre écrit pour l’armée, pour un chercheur ou pour un cabinet ne porte pas les mêmes angles morts.
- Combien de fois ses préconisations ont-elles changé depuis la publication, à diagnostic constant ?
- L’auteur présente-t-il son cadre comme définitif ou comme provisoire ? Cascio dit explicitement espérer que BANI sera remplacé, ce qui vous renseigne sur la durée d’usage raisonnable.
- Vos équipes emploient-elles spontanément les mots du cadre avant sa présentation ? Un cadre qui nomme une expérience vécue se diffuse seul, un cadre plaqué demande une campagne interne.
- Le cadre produit-il une décision chiffrée, un seuil ou un arbitrage, ou seulement un vocabulaire partagé ? Les deux ont leur usage, à condition de savoir lequel vous achetez.
Grille de diagnostic ou grille de pilotage, comment arbitrer
Deux usages cohabitent sous le même mot de grille, et les confondre coûte cher. La grille de diagnostic sert à créer une langue commune dans une équipe qui ne parvient pas à qualifier sa situation. La grille de pilotage sert à décider, avec des seuils et des arbitrages.
BANI excelle dans le premier usage et reste faible dans le second, par construction et de l’aveu de son auteur. Un dirigeant qui attend de BANI un tableau de bord se trompe de produit, et un dirigeant qui cherche à nommer un malaise diffus trouvera difficilement mieux.
Le signal d’alerte le plus fiable apparaît en séminaire : si la présentation de la grille déclenche des hochements de tête et aucune question sur les suites, vous tenez un outil de diagnostic. Traitez-le comme tel et construisez le pilotage ailleurs.
Retour terrain
Le cadre qui ne survit pas à la pause café
Je présente régulièrement les grilles de lecture de l’incertitude devant des comités de direction et des collectifs de managers, VUCA et BANI compris. La séquence se répète avec une régularité qui a fini par me servir d’indicateur.
Quand la grille nomme quelque chose que la salle vit déjà, les participants se coupent la parole pour donner leurs propres exemples, et l’acronyme disparaît de la conversation au bout de dix minutes. Il a servi de déclencheur et il s’efface. Quand la grille est plaquée sur une situation que personne ne vit ainsi, la salle acquiesce poliment, note les quatre lettres, et la conversation revient au sujet du jour dès la pause.
L’acronyme qui disparaît de la conversation a fonctionné, celui que les participants recopient soigneusement a échoué. Une grille utile se consomme dans la discussion qu’elle ouvre, elle ne se retient pas.
Passez du constat à la réponse
Vous avez posé le diagnostic, reste à décider quoi en faire. Découvrez ce que la fragilité change concrètement pour une organisation et quelles réponses existent, dans mon article sur le monde de la fragilité et le passage au management régénératif.
Du diagnostic de fragilité à la réponse régénérative
Cascio décrit un monde devenu fragile et laisse ouverte la question des réponses, en la révisant tous les deux ans. J’ai suivi le chemin inverse : partir du même constat de fragilité, puis chercher un mécanisme de réponse assez stable pour tenir plusieurs années.
Le monde de la fragilité, ma lecture du même constat
Je parle de monde de la fragilité plutôt que de monde BANI, et la différence tient à une chose : la fragilité n’est pas une condition extérieure qui frappe les organisations, elle résulte d’un risque transféré sur les individus par des décisions de gestion parfaitement identifiables.
Ce déplacement change les responsabilités. Décrire le monde comme fragile permet de déplorer une situation, décrire un transfert de risque oblige à nommer qui l’a transféré et vers qui. J’ai développé ce raisonnement dans mon article sur le monde de la fragilité post-VUCA.
La grille de Cascio garde toute son utilité dans ce cadre. Elle fournit les quatre entrées du diagnostic, et ces quatre entrées se tiennent. Elle s’arrête au moment où commence le travail de management, et c’est précisément là que son auteur reconnaît lui-même chercher encore.
Le management régénératif comme réponse plutôt que comme grille
Le management régénératif ne propose pas un acronyme de plus. Il pose un mécanisme : une organisation qui prélève plus de ressources humaines qu’elle n’en reconstitue devient fragile par construction, quel que soit son environnement. La fragilité se fabrique en interne autant qu’elle se subit.
Cette formulation présente un avantage sur les quatre lettres : elle survit au remplacement du vocabulaire ambiant. Le jour où un troisième acronyme succédera à BANI, comme Cascio lui-même le prévoit, le rapport entre ce qu’une organisation prélève et ce qu’elle reconstitue restera mesurable de la même façon.
C’est ce chemin que j’ai développé dans le guide du management régénératif, et c’est la raison pour laquelle j’utilise BANI comme porte d’entrée plutôt que comme méthode. J’ai détaillé les niveaux de maturité correspondants dans mon article sur manager dans un monde fragile.
Comment je peux vous aider à choisir votre grille de lecture
J’interviens sur ces questions auprès de comités de direction et de collectifs de managers, avec deux formats selon que vous cherchez à poser un diagnostic partagé ou à trancher entre plusieurs cadres. Aucun des deux ne consiste à vous vendre un acronyme.
La conférence, pour installer une langue commune
La conférence convient aux organisations où chacun perçoit une instabilité sans parvenir à la qualifier. Elle présente les grilles disponibles avec leurs origines, leurs auteurs et leurs limites, BANI compris, puis elle laisse la salle décider laquelle décrit réellement sa situation plutôt que de lui imposer un cadre.
Ce format fonctionne en séminaire de direction et en convention de managers, sur un créneau de quarante-cinq à soixante minutes. Il produit une langue commune plutôt qu’un plan, et je le dis d’entrée pour éviter tout malentendu sur le livrable.
Le diagnostic de fragilité, pour passer aux décisions
Le diagnostic répond à la question que les grilles laissent ouverte : où votre organisation est-elle réellement fragile, et de combien. Il s’appuie sur les mécanismes du management régénératif plutôt que sur les quatre lettres, et il produit des seuils.
Il s’adresse aux directions qui ont déjà posé le constat et qui butent sur la suite. La carte obtenue sert de plan de travail, en commençant par les points où la réserve de tenue est la plus faible. J’ai décrit les quatre stratégies possibles dans mon article sur les stratégies de réponse à un environnement BANI.
Ce que Jamais Cascio attend de BANI, et ce que vous devriez en attendre
L’auteur de BANI n’a pas écrit ce cadre pour les entreprises, il le considère comme complémentaire de VUCA, il en révise les réponses tous les deux ans, et il espère qu’un autre vocabulaire viendra le remplacer. Ces quatre faits viennent de lui, et aucun ne figure dans les présentations que le marché vend.
Le décalage de six ans entre la création du cadre et la première invitation occidentale dit le reste. Les quatre lettres ont traversé l’Europe sans l’homme qui les a posées, parce qu’un acronyme se revend facilement et qu’un analyste annonçant l’obsolescence de son propre cadre complique la vente.
Utilisez donc BANI pour ce qu’il fait le mieux : ouvrir une conversation que votre organisation n’arrivait pas à commencer. Pour la suite, cherchez un mécanisme qui survivra au prochain acronyme, parce que Jamais Cascio vous annonce lui-même qu’il y en aura un.
Questions fréquentes sur Jamais Cascio et BANI
Qui est Jamais Cascio et pourquoi a-t-il créé BANI ?
Jamais Cascio est un futurologue américain, de formation historienne, anthropologue et politiste. Il a créé BANI en 2018 pour mettre des mots sur ce qu’il ressentait, jugeant VUCA devenu trop banal pour distinguer quoi que ce soit. Il n’a pas conçu ce cadre pour le monde des entreprises.
BANI remplace-t-il vraiment VUCA ?
Son auteur dit le contraire. Il présente les deux cadres comme complémentaires : VUCA décrit la turbulence devenue quotidienne, BANI décrit les ruptures qui en sortent. Il espère par ailleurs que BANI sera un jour remplacé par un autre vocabulaire.
Qu’est-ce que le BANI positif et pourquoi ses termes changent-ils ?
Le BANI positif propose une réponse à chaque condition. Cascio en a publié trois versions successives depuis 2020, et la version fixée en 2025 retient bendable, attentive, neuroflexible et interconnected. Il reconnaît lui-même que l’acronyme a demandé de forcer un peu les termes.
Pourquoi BANI a-t-il été adopté d’abord hors d’Europe et d’Amérique du Nord ?
Le cadre circulait en Europe bien avant son auteur. Le Brésil, le Sri Lanka et plusieurs pays d’Asie du Sud-Est l’ont fait venir en personne, quand le marché européen de la formation s’est contenté des quatre lettres. Six ans ont passé avant la première invitation d’une organisation britannique ou américaine.
Faut-il adopter BANI dans une entreprise française ?
Posez d’abord une question à votre comité : vos équipes emploieraient-elles spontanément les mots fragile, anxieux, non linéaire et incompréhensible avant toute présentation de l’acronyme ? Si la réponse approche zéro, vous empruntez un vocabulaire au lieu de décrire votre réalité.
