Le biais du survivant

Avez-vous déjà remarqué que les exemples illustrant les conférences sur l’innovation mettent invariablement en scène les mêmes histoires, personnages et entreprises ?

Qu’il s’agisse de l’histoire de l’aspirateur sans sac ou du Post-it. Qu’il s’agisse de Henry Ford, Steve Jobs ou d’Elon Musk. Qu’il s’agisse d’Uber, Airbnb ou Pixar.

Le point commun de ces exemples : ils ont réussi dans un contexte qui n’est sans doute plus valable. Je pourrais comparer ces histoires rabâchées et ces entrepreneurs encensés à des survivants qui se sont trouvés au bon endroit au bon moment, mais ce moment est passé.

Au-delà du manque de diversité des exemples donnés, prendre comme modèle des gens qui n’avaient peut-être aucune idée de ce qu’ils faisaient et dont l’idée répondait à un environnement disparu depuis est une approche limitée si vous cherchez à développer créativité et innovation.

C’est ce que les statisticiens appellent le biais du survivant : la tendance à tirer des leçons des seuls cas qui ont survécu à une sélection, en oubliant tous ceux qu’elle a éliminés en chemin.

Le réflexe	L’erreur	Le déplacement
Copier les réussitesLe biais du survivant pousse à étudier les entreprises, les dirigeants et les méthodes qui ont réussi, puis à reproduire leurs recettes. Les cas cités en conférence et dans les livres de management sont ainsi choisis parmi les rescapés.	Oublier les disparusLes cas visibles ont franchi une sélection que les cas invisibles n’ont pas passée. Les traits communs aux survivants peuvent se retrouver tout autant chez ceux qui ont disparu, et ne rien expliquer du succès.	Lire les absentsLe raisonnement d’Abraham Wald consiste à chercher l’information là où elle manque. Pour une organisation, cela revient à étudier les projets abandonnés, les échecs et les concurrents disparus avec le même sérieux que les réussites.

De Alan Turing à Abraham Wald, aux origines du biais du survivant

Le biais du survivant a été formalisé pendant la Seconde Guerre mondiale par des statisticiens chargés d’aider l’armée américaine. L’histoire grand public a retenu les cryptographes de Bletchley Park, alors que des équipes entières de mathématiciens ont travaillé aux États-Unis sur des problèmes aussi concrets que la survie des bombardiers.

Alan Turing n’était pas seul

Si Alan Turing est devenu une star auprès du grand public grâce au film Imitation Game sorti fin 2014, il cache « une forêt » de scientifiques qui ont aussi permis de sauver de nombreuses vies. Le récit héroïque d’un génie isolé est déjà, en lui-même, un premier biais de sélection.

L’histoire de l’équipe de cryptographie de Turing et de ses joueurs d’échecs, qui travaillaient en secret à Bletchley Park, en Angleterre, est désormais célèbre. Pourquoi aucun film n’a-t-il encore été fait sur les équipes de scientifiques américains qui œuvraient entre New York et Boston ?

Le nom officiel de l’une de ces équipes américaines était Groupe de recherche statistique, Statistical Research Group en anglais, installé à l’université Columbia. Il rassemblait une bande de génies, dont certains allaient recevoir plus tard le prix Nobel d’économie, comme Milton Friedman et George Stigler.

La mission de ces groupes était d’aider l’armée américaine à faire face à 2 nouveaux enjeux :

• l’utilisation des nouvelles technologies, radar et torpilles notamment, pour lesquelles il n’existait pas encore de bonnes pratiques tactiques ou stratégiques ;
• et la montée de ce qui allait bientôt s’appeler la complexité, dans laquelle un fusil, une paire de jumelles et beaucoup de courage, pour rester tout public, ne suffisaient plus à assurer la victoire.

En d’autres mots, ces équipes travaillaient sur des problèmes statistiques trop complexes pour être résolus seulement par les talents militaires.

Le panel de mathématiques appliquées

Le Panel de mathématiques appliquées, Applied Mathematics Panel en anglais, coordonnait les groupes de chercheurs civils mobilisés par l’armée américaine. Son histoire reste confidentielle parce qu’il n’a produit que des équations, pas très spectaculaires et pas très visuelles, là où les cryptographes d’Enigma et le projet Manhattan ont inspiré le cinéma.

Lorsqu’un problème d’ordre militaire qui n’avait jamais été rencontré auparavant était identifié, il était alors adressé par le commandement à ce panel, qui se déplaçait pour rencontrer l’état-major et expliquer comment ses membres pensaient le résoudre. Un peu comme une hotline si vous voulez, sauf que le technicien avait un prix Nobel.

Au jour le jour, leur travail consistait à transformer la géométrie des combats aériens en graphiques et diagrammes pour trouver les failles des avions ennemis, calculer les taux de réussite des largages de bombes et autres joyeusetés amicales utilisées habituellement en temps de guerre.

Cependant, alors que la guerre progressait, leurs efforts furent de plus en plus concentrés sur le problème numéro 1 rencontré par l’aviation : que les bombardiers reviennent de mission sains et saufs.

Imaginez : vous volez des heures au-dessus d’un pays ennemi qui ne souhaite que vous abattre, assis dans un avion suffisamment large et lent pour être une cible facile, en vous étonnant à chaque instant d’être toujours vivant. Chaque mission supplémentaire réduisait encore vos chances de rentrer.

Comprenez-vous l’erreur du biais du survivant ?

L’erreur consiste à chercher la réponse dans les cas qui sont revenus, alors que l’information décisive se trouve dans ceux qui ne sont jamais rentrés. Les impacts relevés sur les bombardiers survivants montraient où un avion pouvait être touché sans tomber, donc précisément les zones qu’il était inutile de renforcer.

Abraham Wald et le blindage des bombardiers

La question posée par l’armée de l’air américaine était simple : comment améliorer les chances de survie des bombardiers ? Les ingénieurs militaires avaient déjà travaillé sur la solution la plus évidente, renforcer le blindage, mais un bombardier ne peut pas devenir un char d’assaut sans devenir trop lourd pour décoller.

Les militaires posèrent donc une question subsidiaire à la première : où mettre le blindage pour maximiser la protection des avions afin qu’ils puissent décoller ?

C’est ici qu’un jeune statisticien du nom d’Abraham Wald empêcha les militaires de commettre une erreur que chacun commet sans doute : celle de tomber dans le biais du survivant.

Jusqu’à présent, les militaires avaient étudié les bombardiers qui étaient revenus de mission. Pour chaque avion de retour, ils avaient identifié que les dégâts les plus récurrents se situaient entre les ailes et la carlingue, vers le poste du mitrailleur de queue et sous la carlingue.

Connaissant cette information, où placeriez-vous le blindage supplémentaire ? La réponse la plus logique est de renforcer les endroits les plus touchés. Et c’est là que Wald intervint en expliquant que c’était une très mauvaise idée, puisque rajouter du blindage à ces endroits ne changerait rien.

Lire les impacts sur les avions revenus

S’il y avait des trous dans la carlingue, l’aile et la queue des avions survivants, c’est que ces avions pouvaient prendre des impacts à ces endroits et revenir. Wald inversa donc le raisonnement : les zones intactes sur les avions rentrés signalaient les zones touchées sur les avions abattus, et c’est là qu’il fallait du blindage.

Wald utilisa ces avions survivants pour identifier quel degré de dégâts chaque partie d’un avion pouvait encaisser avant d’aller au tapis. Les moteurs, les ailerons et les queues étaient étudiés et pondérés en fonction de leur criticité.

Niveau de criticité :

• négligeable, aucun impact sur le fonctionnement de l’avion ;
• marginal, impact sur le fonctionnement de l’avion qui ne menace pas son maintien en vol ;
• critique, impact sur le fonctionnement de l’avion, mais l’équipage garde de fortes chances de survie ;
• et catastrophique, perte d’un système détruisant l’avion et tuant l’équipage.

De là, il put montrer au commandement militaire les chances dont disposait un avion de revenir à sa base en fonction de la résistance rencontrée. Ses mémorandums, restés internes pendant la guerre, ont été réédités en 1980 par le Center for Naval Analyses, qui précise que la méthode a servi à analyser les données des guerres de Corée et du Vietnam.

Le biais du survivant, une définition

Le biais du survivant est la tendance à se concentrer sur ceux qui ont survécu à une sélection, alors que ceux qui ont échoué ont souvent beaucoup plus de choses à apprendre. Il fait perdre l’information portée par les disparus, les perdants et les échecs.

Ce biais touche les vivants et les morts, les vainqueurs et les perdants, les succès et les échecs : à chaque fois, seule la moitié visible de l’échantillon est étudiée. Pourtant, il est souvent plus facile de savoir pourquoi un projet a échoué que d’identifier les raisons d’un succès.

Les dangers du biais du survivant

Le biais du survivant pousse les dirigeants vers des modèles qui ont réussi dans un contexte disparu, et les éloigne des échecs qui contiennent l’information utile. Il transforme la conférence, le livre de management et l’étude de cas en vitrines de rescapés, où le lecteur apprend comment gagner sans jamais apprendre comment éviter de perdre.

Le rayon best-seller et la scène des conférences

Le premier danger est de vous pousser dans les bras d’auteurs de best-sellers, de dirigeants célèbres ou d’athlètes médaillés. Il est inévitable d’être attiré par le succès et d’essayer de le comprendre en le déconstruisant brique par brique, pour tenter ensuite de le reproduire.

Le hic, c’est qu’en cherchant à comprendre les raisons du succès de quelqu’un d’autre, vous cherchez à calquer votre situation personnelle et votre contexte sur la situation de votre modèle, en vous demandant comment il a fait ou ferait à votre place.

Et vous voilà devant le rayon best-seller, en train d’écouter une conférence TED ou un podcast de Tim Ferriss, à lire et à écouter ceux qui ont réussi vous raconter leur aventure et leur réussite malgré l’adversité.

Le problème est que ces intervenants de prestige s’étendent rarement sur leurs erreurs et donnent rarement de conseils argumentés sur ce qu’il faut éviter. D’abord parce qu’ils n’en ont aucune idée, ensuite parce qu’ils ont été invités pour leur succès et pas pour leurs échecs.

Une histoire écrite par les survivants

L’histoire, comme le business de la conférence et du conseil, est un monopole dirigé par des survivants. Il est tellement plus facile de suivre un phare que d’éviter des écueils. Personne n’invite, ou alors très peu, le savant qui n’a pas trouvé, l’acteur qui n’a pas percé ou le startuper qui a perdu l’argent de son investisseur.

Les chiffres de la statistique publique française montrent l’ampleur de la population invisible. Selon l’Insee, 69 % des entreprises créées au premier semestre 2018, hors micro-entrepreneurs, étaient encore actives 5 ans plus tard. Près d’1 entreprise sur 3 a donc disparu du paysage, et avec elle les leçons que personne ne viendra raconter sur scène.

Le psychologue Daniel Kahneman l’explique dans Système 1 / Système 2 : une décision hasardeuse qui fonctionne devient rétrospectivement une décision brillante. Un peu comme les quatre sergents de La Rochelle : ils ont échoué et ont été guillotinés, alors que leur réussite contre la Restauration en aurait fait des héros proclamés par la République.

Je vous en parle aussi dans cette vidéo, où je propose de regarder les échecs comme une ressource que les organisations jettent au lieu de l’exploiter.

Relire les cas d’entreprise à rebours

La mode consiste à prendre comme modèle Microsoft, Google, Apple, Airbnb ou Uber et à les analyser sous toutes les coutures, comme des avions criblés d’impacts qui sont revenus de mission. Tant pis pour les entreprises qui se sont écrasées en flammes, comme Netscape, Quirky ou Homejoy.

Avant de prendre ces entreprises en exemple et de les citer encore et encore comme absolument tout le monde, imaginez-vous à leur début. Retrouvez le contexte dans lequel elles se sont développées et demandez-vous :

• si l’idée fondatrice de ces entreprises était celle qui les a fait réussir, Microsoft comme fournisseur d’IBM, Google comme moteur de recherche créé après l’échec de la vente de son algorithme à Yahoo ;
• et si les décisions prises à ce moment ont été rationnelles, avec une réussite qui provient directement de cette décision, ou si cette réussite provient du fait d’avoir été au bon endroit au bon moment.

Ces 2 questions suffisent à faire tomber la moitié des études de cas que j’entends citer en séminaire de direction. Elles laissent intact le talent des fondateurs et rappellent que ce talent suffit rarement à expliquer la survie d’une entreprise.

Comment choisir les cas à étudier pour éviter le biais du survivant ?

Pour éviter le biais du survivant, une équipe de direction doit comparer des sources qui ne montrent pas la même moitié de l’échantillon. Les cas de réussite inspirent, les post-mortem révèlent les causes d’échec et le premortem anticipe les échecs propres au projet en cours. Le bon choix dépend de la décision à prendre.

Cas de réussite, post-mortem ou premortem : 3 sources à comparer

Chaque source d’apprentissage éclaire une partie différente du problème et laisse une autre partie dans l’ombre. Le tableau suivant met en regard les 3 sources les plus courantes, ce qu’elles montrent, ce qu’elles cachent et le moment où elles servent le mieux.

Source	Ce qu’elle montre	Ce qu’elle cache	Quand l’utiliser
Étude de cas de réussite	Les pratiques des entreprises qui ont survécu et prospéré.	Les entreprises qui avaient les mêmes pratiques et qui ont disparu.	Pour ouvrir le champ des possibles, jamais pour valider une décision.
Post-mortem d’échecs	Les causes de disparition racontées par ceux qui les ont vécues.	Les facteurs propres à votre contexte, qui diffèrent de ceux des cas étudiés.	Avant un investissement, pour lister les risques déjà rencontrés par d’autres.
Premortem du projet	Les scénarios d’échec que votre équipe juge plausibles pour son propre projet.	Les risques que personne dans l’équipe n’a encore expérimentés.	Au lancement d’un projet, quand il est encore temps de modifier le plan.

Le premortem mérite une place à part, parce qu’il oblige l’équipe à imaginer l’avion abattu avant même le décollage. J’en détaille la méthode dans l’article consacré au premortem, prévoir l’échec pour l’éviter.

Les signaux qui montrent qu’une équipe raisonne sur des survivants

Une équipe raisonne sur des survivants quand ses références ne contiennent aucun échec documenté. Ce signal se repère dans les supports de décision, dans les intervenants invités et dans la manière dont les projets abandonnés sont traités. Plusieurs indices reviennent d’une organisation à l’autre :

• les benchmarks ne citent que des entreprises leaders et jamais leurs concurrents disparus ;
• les projets arrêtés ne font l’objet d’aucun retour d’expérience écrit ;
• les intervenants invités en séminaire ont tous été choisis pour une réussite ;
• et la question « qui a déjà essayé et pourquoi cela n’a pas marché ? » n’est jamais posée en revue de projet.

Quand 2 de ces signaux se cumulent, l’organisation construit sa stratégie à partir de la moitié visible de l’échantillon. Le remède consiste à donner aux échecs la même place qu’aux succès dans les supports de décision.

Finalement, faut-il se méfier de ceux qui ont réussi ?

Il faut se méfier des recettes de ceux qui ont réussi, beaucoup plus que des personnes elles-mêmes. Une réussite passée est liée à un contexte passé, qui ne reviendra pas. Reproduire ses gestes sans retrouver ses conditions revient à rejouer un coup gagnant sur une table qui a changé de règles.

Une réussite passée appartient à un contexte passé

En considérant qu’une réussite passée est liée à un contexte passé, vous ne pouvez pas revenir en arrière ni utiliser les recettes d’hier dans le monde actuel. Les conditions de marché, les technologies disponibles et la concurrence qui ont rendu un succès possible ont changé, et la recette perd avec elles une partie de son efficacité.

Cela reviendrait à miser sur un numéro de roulette parce que Françoise Sagan y a gagné une fortune une nuit à Deauville. En d’autres mots, méfiez-vous de ceux qui ont une recette et une victoire passée, et de ceux que Guy Kawasaki appelle les bozos.

Relire chaque exemple de réussite

Et si, finalement, la réussite des modèles qui sont rabâchés ne tenait qu’à un contexte unique et éphémère et à des talents personnels ? Cette question oblige à lire les exemples avec leurs conditions de départ, leur part de chance et leurs concurrents disparus.

De quoi remettre en cause certaines listes d’intervenants de conférences, et de quoi relire autrement chaque exemple de réussite qui vous sera désormais présenté comme un modèle.

Comment je peux vous aider à sortir du biais du survivant

J’aide les équipes de direction à intégrer les échecs dans leurs décisions au même titre que les réussites. Mon travail consiste à remettre dans le champ de vision les projets abandonnés, les concurrents disparus et les scénarios d’échec, pour que les choix stratégiques reposent sur l’échantillon complet.

Une conférence pour regarder les avions abattus

En conférence, je raconte l’histoire d’Abraham Wald et je la transpose aux cas d’entreprise que vos équipes citent chaque semaine. Le format vise un déclic collectif : comprendre qu’une réussite isolée ne prouve rien tant que les échecs comparables restent invisibles.

Je construis chaque intervention à partir des exemples qui circulent dans votre secteur, pour que le public reconnaisse ses propres réflexes plutôt qu’une théorie abstraite.

Des ateliers pour installer le réflexe de l’échantillon complet

En atelier, je fais travailler les équipes sur leurs propres projets avec un premortem, une revue des projets abandonnés et une cartographie des concurrents disparus. Chaque exercice produit une liste de risques que les cas de réussite ne faisaient pas apparaître.

L’objectif est de repartir avec un rituel tenable, intégré aux revues de projet existantes, plutôt qu’avec une méthode de plus à apprendre.

En conclusion, le biais du survivant se corrige en regardant les absents

Abraham Wald a sauvé des équipages en regardant ce qui manquait sur les avions revenus. Les entreprises qui étudient seulement les réussites commettent l’erreur que les ingénieurs militaires s’apprêtaient à commettre, et blindent les zones qui n’en ont pas besoin, faute de voir les appareils qui ne sont jamais rentrés.

Le réflexe utile consiste à chercher les absents : les projets abandonnés, les concurrents disparus et les intervenants qui n’ont jamais été invités. C’est à cette condition qu’un exemple de réussite redevient une source d’apprentissage plutôt qu’une recette à copier.

Toute histoire de succès commence par un récit bien raconté, et c’est précisément là que commence le biais du survivant.

Questions fréquentes sur le biais du survivant