Rupt comme alternative à vuca

RUPT comme alternative à VUCA pour naviguer dans la disruption ? Sérieusement, quand est-ce que ça va s’arrêter, cet enchaînement d’acronymes ? Je voulais commencer cet article par Pffff. Mais voilà, en matière de référencement, Pffff, ce n’est pas terrible. Donc, mesdames et messieurs, laissez-moi vous présenter RUPT, qui résume l’état d’esprit que les managers doivent acquérir pour leur formation : l’agilité d’apprentissage.

Depuis fin 2019, les acronymes censés expliquer notre époque se succèdent à un rythme épuisant. VUCA d’abord, BANI ensuite, et désormais RUPT comme alternative à VUCA, chacun promettant de mieux nommer le désordre du monde. Le risque, pour un manager, est de collectionner les sigles sans jamais changer une seule de ses décisions.

RUPT a pourtant un trait qui le distingue. Là où VUCA et BANI décrivent surtout l’état du monde, RUPT s’intéresse aux capacités de leadership à développer pour y faire face. Il déplace la question, du portrait de l’environnement vers la formation des dirigeants et des managers.

Je vous propose donc de regarder RUPT comme alternative à VUCA sans tomber dans la mode du sigle. Vous verrez d’où vient cet acronyme, ce que signifient ses quatre lettres, et surtout comment le traduire en pratiques de formation concrètes, à commencer par l’agilité d’apprentissage et le modèle 70-20-10.

L’acronyme de trop	Sa vraie valeur ajoutée	Mon angle
RUPT comme alternative à VUCARUPT signifie Rapide, Imprévisible, Paradoxal et Emmêlé. Proposé par le Center for Creative Leadership, il vient après VUCA et BANI dans la longue file des acronymes du management.	Il parle de leadership, pas du mondeLà où VUCA décrit la réalité, RUPT cible les capacités de leadership à développer. Il s’appuie sur le modèle 70-20-10, selon lequel 70 pour cent de l’apprentissage vient de l’expérience de terrain.	Gardez la méthode, oubliez le siglePeu importe la lettre que vous choisissez. Ce qui compte est d’inverser votre formation managériale vers le terrain et l’agilité d’apprentissage, ce que RUPT a le mérite de rappeler.

Pourquoi un nouvel acronyme après VUCA et BANI ?

Comme je l’écrivais dans mes articles précédents, VUCA reste un acronyme très utile pour aider les managers à comprendre ce qu’eux et leurs équipes ressentent face à l’enchaînement des événements imprévus depuis fin 2019 : inquiétude, syndrome de l’imposteur, peur de l’avenir, crainte de prendre une mauvaise décision.

Les limitations de VUCA

Dans sa simplification des grands mouvements du monde, l’acronyme VUCA montre ses propres limitations.

• VUCA décrit le monde par défaut plutôt qu’il ne fournit des réponses sur le monde de demain.
• VUCA s’interprète et se travaille, il ne s’applique pas comme une recette toute faite.
• L’acronyme peut exacerber la peur de l’avenir au lieu de la calmer.
• Le concept demande une interprétation pour devenir réellement utile au management.

Si vous n’avez pas lu l’article, je détaille les limitations de VUCA dans cette vidéo.

RUPT comme alternative à VUCA et à BANI

Plusieurs essais ont cherché à remplacer VUCA tout en restant aussi simples, comme récemment BANI. Un autre acronyme a tenté de percer, sans réel succès à ce jour.

Cet acronyme vient du Center for Creative Leadership, une organisation américaine de formation au leadership, et il se réduit en RUPT. Proposé par David Magellan Horth, il a été construit à partir du latin rumpere, rompre ou briser, la même racine que rupture et disruption. Il relie l’expérience de la disruption aux capacités de leadership nécessaires pour y faire face.

RUPT signifie Rapid, Unpredictable, Paradoxical et Tangled, soit Rapide, Imprévisible, Paradoxal et Emmêlé. Pourquoi pas. Why not ? Déjà que je n’étais pas chaud chaud quand j’ai découvert le concept de VUCA au début des années 2000, j’imagine qu’il faut s’habituer.

Que signifie l’acronyme RUPT

RUPT, marque déposée du Center for Creative Leadership, décrit un monde où les changements surviennent à une vitesse stupéfiante et défient notre compréhension conventionnelle. Une nuance importante le distingue de VUCA, qu’il ne cherche pas à remplacer comme portrait du monde. RUPT concentre l’attention sur les capacités de leadership à acquérir.

Rapide (Rapid)

La rapidité souligne la vitesse fulgurante à laquelle les changements opèrent autour de nous. Les transformations sociétales, technologiques et économiques ne se produisent plus à un rythme graduel et prévisible, mais par rafales soudaines, souvent sans avertissement. Comme des vagues incessantes, ces changements s’entrechoquent et entraînent des effets dominos imprévus.

C’est un monde où les plans à long terme sont souvent perturbés par de nouveaux développements qui exigent une adaptabilité et une réactivité quasi instantanées.

• Des cycles d’innovation qui se comptent désormais en mois plutôt qu’en années.
• Des effets dominos où un seul changement en déclenche plusieurs autres en cascade.
• Des plans à long terme régulièrement invalidés avant même leur mise en œuvre.

Imprévisible (Unpredictable)

L’imprévisibilité défie notre capacité à planifier et à élaborer une stratégie avec certitude. Même les modèles et analyses les plus sophistiqués peuvent être invalidés par des événements inattendus. Cela nous force à rester sur nos gardes, à anticiper l’inconnu et à être prêts à pivoter.

Dans ce contexte, l’imprévisibilité devient la nouvelle norme, obligeant les leaders à intégrer l’incertitude comme un composant essentiel de la prise de décision.

• Des modèles de prévision pris en défaut par des événements sans précédent.
• Une planification qui doit tenir plusieurs scénarios de front plutôt qu’une trajectoire unique.
• Une capacité à pivoter vite érigée en compétence de survie.

Paradoxal (Paradoxical)

Le caractère paradoxal rappelle que la recherche de solutions uniques et définitives est souvent vaine dans un monde où les défis sont rarement binaires. Les leaders apprennent à reconnaître et à gérer les polarités de nombreuses situations, comme l’équilibre entre l’innovation à long terme et la gestion opérationnelle à court terme.

Le leader navigue habilement entre les deux options plutôt que de trancher, en reconnaissant que l’efficacité réside dans la capacité à tenir compte de plusieurs réalités simultanément.

• Des défis rarement binaires, qui résistent aux solutions uniques et définitives.
• Des polarités à tenir ensemble, comme le court terme et le long terme.
• Une logique de et/et qui remplace le réflexe de soit/soit.

Emmêlé (Tangled)

Le caractère emmêlé parle de l’interconnexion profonde entre les systèmes dans lesquels nous opérons. Dans le village global actuel, chaque action peut avoir des répercussions à l’échelle mondiale, et les décisions ne se prennent jamais dans le vide. Les organisations reconnaissent alors leur place dans des réseaux complexes et interdépendants, et comprennent que les stratégies doivent rester holistiques et systémiques, tenant compte des multiples fils tissés à travers les écosystèmes économiques, sociaux et environnementaux.

• Des systèmes économiques, sociaux et environnementaux profondément interconnectés.
• Des décisions locales aux répercussions mondiales, souvent invisibles au départ.
• Des stratégies qui doivent devenir holistiques et systémiques pour rester efficaces.

RUPT nous met au défi d’adopter une pensée agile et une vision panoramique pour prospérer dans un monde où la seule constante est le changement. Cela suppose de cultiver une flexibilité mentale, d’accepter la coexistence des contraires et de comprendre la toile de notre réalité interconnectée. Pour les leaders, adopter l’approche RUPT revient à accepter de ne pas contrôler le flux des changements, tout en apprenant à surfer sur leurs vagues avec dextérité et résilience.

L’approche RUPT appliquée au management

Voici les approches que le Center for Creative Leadership recommande d’appliquer à votre parcours de formation quand vous êtes manager.

Nourrir l’agilité d’apprentissage

Imaginez-vous au volant d’une voiture de course lancée à pleine vitesse sur un circuit aux virages imprévisibles, aux montées vertigineuses et aux descentes abruptes. C’est une métaphore de votre carrière dans ce monde RUPT. Dans une telle course, votre permis obtenu il y a des années et vos diplômes passés ne suffisent pas à négocier les défis de demain. D’où le rôle crucial de l’agilité d’apprentissage, qui devient indispensable. Je vous en parlais déjà dans mon article sur la volatilité de VUCA.

Pensez à un dirigeant qui, face à une crise sans précédent, doit réinventer rapidement la stratégie de son entreprise. Il tire des leçons de chaque interaction, de chaque succès et de chaque échec, puis applique ces enseignements à de nouvelles situations.

Prenez l’exemple d’une entreprise technologique confrontée à une révolution soudaine dans son domaine. Le manager qui apprend vite de l’évolution du marché et adapte sa stratégie est celui qui émerge non seulement intact, mais en position de force.

Dans cet environnement RUPT, la complaisance n’a pas sa place. Les formations classiques en leadership et les méthodes dépassées comme la salle de cours ou les QCM ne suffisent plus.

Passer au modèle 70-20-10

Le modèle 70-20-10 a été créé dans les années 1980 par Morgan McCall, Michael Lombardo et Robert Eichinger, au sein du même Center for Creative Leadership, à partir d’une enquête sur près de 200 dirigeants. Il avance que 70 pour cent de l’apprentissage provient de l’expérience réelle, 20 pour cent des interactions avec les autres et 10 pour cent seulement de l’éducation formelle. Le vrai apprentissage se produit sur le terrain, dans le feu de l’action, là où les leçons sont immédiates et tangibles.

Prenons l’exemple du mentorat, une relation de soutien où l’expérience concrète se transmet et s’adapte. Un mentor ne vous raconte pas seulement comment il a réussi, il vous guide à travers vos propres batailles, vous aide à discerner les leçons essentielles et à les transformer en action. En tout cas, s’il fait son job.

Le développement des capacités managériales doit donc s’ancrer dans la réalité et se tailler sur mesure pour répondre aux défis spécifiques des managers. De plus en plus d’entreprises parlent à ce titre de parcours managérial, comme ceux que je développe dans le cadre de Glukoze.

Cela suppose des programmes qui dépassent la théorie et plongent les managers dans des simulations réalistes, des projets à enjeux élevés et des situations de gestion de crise. C’est dans la résolution de problèmes réels que l’agilité d’apprentissage s’aiguise, que l’état d’esprit se transforme et que le coffre à outils du leader s’élargit. Développer cette agilité devient un impératif pour qui veut prospérer dans l’ère RUPT, pas seulement survivre.

Développer le leadership à travers les divisions

Dans le théâtre tumultueux du leadership moderne, où les scénarios rapides, imprévisibles, paradoxaux et emmêlés dominent la scène, la collaboration dépasse le simple atout. Je vous en parlais à propos de la complexité de VUCA, elle devient une nécessité vitale. Tout effort de formation doit donc comporter davantage de moments collectifs qu’individuels, pour briser les silos et tisser des liens de collaboration à travers les divisions, dans l’organisation comme au dehors.

Imaginez une entreprise de logiciels où les équipes de développement et de marketing opèrent comme des entités distinctes, chacune avec sa culture, ses objectifs et ses métriques. La collaboration entre ces deux mondes peut sembler aussi improbable que la fusion de l’eau et de l’huile. Elle s’installe par un processus structuré.

• Développer la confiance personnelle. La confiance est la première case du jeu du management, le premier cercle de la transformation managériale. Elle est la monnaie de la collaboration et se gagne avec soin.
• Créer un environnement sûr. Établissez un espace où les idées s’expriment librement et sans jugement, où l’échec est reconnu comme un jalon vers le succès. Ce cadre est un des éléments de la sécurité psychologique.
• Respecter sincèrement les différences. La diversité est une mine d’idées novatrices et de perspectives variées. En la valorisant, les managers fusionnent des visions distinctes pour former des solutions solides et équilibrées.

Respecter les différences relève d’une stratégie d’affaires autant que d’une exigence morale. Les leaders qui valorisent sincèrement la diversité de pensée, de culture et d’opinion façonnent les solutions les plus créatives et inclusives. Imaginez une salle de réunion où chaque voix, du stagiaire au PDG, est entendue et valorisée. C’est dans ce mélange riche que naissent les idées révolutionnaires.

Tirer parti des polarités des défis complexes

Dans le tourbillon de notre époque, les leaders sont souvent tentés d’attaquer les problèmes par une résolution directe et rationnelle. Cette stratégie s’avère insuffisante face à des défis qui demandent une appréciation nuancée. Dans un monde disruptif, la maîtrise des polarités, ces paires de contraires interdépendants, devient une compétence inestimable.

Considérez une entreprise qui doit choisir entre innovation et optimisation des processus existants. La pensée en soit/soit pousse à choisir une voie, alors qu’une vision en et/et permet de combiner ces objectifs apparemment opposés. En tirant parti des polarités, l’entreprise explore de nouveaux territoires tout en affinant ses opérations, et maximise son potentiel à court et à long terme.

Prenez la polarité entre croissance et durabilité. Une approche classique laisse croire que se concentrer sur l’une compromet l’autre. Un leader qui embrasse la pensée et/et cherche au contraire une croissance durable, où les stratégies de développement restent écologiquement viables et économiquement bénéfiques.

Gérer les paradoxes est tout aussi crucial dans la dynamique d’équipe. L’équilibre entre autonomie et collaboration semble difficile à atteindre. Un leader perspicace encourage une autonomie responsable tout en cultivant un esprit d’équipe solide, pour que chacun s’épanouisse individuellement en contribuant à l’objectif collectif. Le succès réside dans la capacité à reconnaître, à respecter et à exploiter les polarités.

Passer à l’action, de VUCA à RUPT

L’ère de la disruption RUPT invite à repenser les paradigmes du leadership et du développement personnel. C’est un appel vigoureux à l’action pour aujourd’hui et demain, loin de toute nostalgie des méthodes du passé. Voici les quatre compétences que les leaders doivent intégrer pour se préparer aux défis RUPT.

Raisonnement créatif

La créativité et les métaphores, comme celle de la voiture de course, aident à comprendre et à naviguer dans le monde complexe des affaires. Les leaders adoptent le raisonnement créatif pour transposer des leçons d’un domaine à l’autre, gagnant en compréhension et en adaptabilité.

Action concrète : intégrez des exercices de brainstorming dans vos formations. Utilisez des métaphores pour résoudre des problèmes complexes, en tirant des parallèles entre votre situation et un scénario éloigné, comme un écosystème naturel ou l’Art Thinking.

Partage du sens

Les leaders s’assurent que chaque membre de l’équipe comprenne non seulement les objectifs, mais aussi le contexte et la vision derrière les actions de l’entreprise. Cet alignement crée un engagement qui dépasse les tâches individuelles.

Action concrète : organisez des ateliers de vision partagée réguliers, où les membres de l’équipe contribuent à la stratégie globale et comprennent comment leur travail s’inscrit dans le tableau d’ensemble.

Pensée intégrative

La pensée en et plutôt qu’en ou permet aux leaders de tirer parti des polarités et de transformer des défis apparemment contradictoires en opportunités synergiques.

Action concrète : développez des scénarios de formation qui poussent les leaders à combiner des objectifs opposés. Créez par exemple des projets de groupe où l’innovation et l’optimisation des processus doivent être traitées simultanément, en exigeant des solutions intégratives.

Reconnaissance de patterns

Les leaders apprennent à reconnaître les modèles dans le comportement humain, les tendances du marché et les cycles technologiques, afin d’anticiper les changements et de s’y préparer.

Action concrète : mettez en place une veille stratégique et des sessions de réflexion sur les tendances, pour aider les leaders à identifier et à analyser les modèles émergents.

Comment je peux vous aider à maîtriser RUPT

Connaître l’acronyme RUPT ne change rien à la façon dont vos managers apprennent réellement. La vraie question est de transformer ce constat en parcours concret, ancré dans le terrain plutôt que dans la salle de cours. C’est là que j’interviens, en conférence comme en parcours managérial.

Mes conférences sur l’après-VUCA

J’interviens en conférence pour remettre les acronymes à leur place et donner à votre auditoire des repères utilisables. Je pars de vos enjeux réels, je relie RUPT, VUCA et BANI à des décisions concrètes, et je montre comment l’agilité d’apprentissage devient le vrai sujet derrière la mode des sigles.

Le format convient à un séminaire de direction comme à une convention managériale. L’objectif reste de repartir avec des réflexes, pas avec un acronyme de plus à réciter.

Mes parcours managériaux ancrés dans le terrain

En parcours managérial, je traduis le modèle 70-20-10 en programme réel : missions à enjeux, mises en situation, mentorat et boucles de retour, plutôt que des modules empilés. Chaque équipe muscle son agilité d’apprentissage sur ses propres défis.

Je ne vous vendrai pas un nouveau sigle miracle. Mon rôle est de bâtir avec vous un dispositif qui développe vraiment vos managers, là où ils apprennent le plus, sur le terrain.

RUPT comme alternative à VUCA, faut-il l’adopter ?

RUPT comme alternative à VUCA a un mérite que les autres acronymes n’ont pas toujours : il déplace l’attention du portrait du monde vers les capacités de leadership à développer. Peu importe que vous gardiez VUCA, que vous adoptiez RUPT ou que vous regardiez ailleurs. L’essentiel est d’incarner le raisonnement créatif, le partage du sens, la pensée intégrative et la reconnaissance des modèles.

Le voyage sera sans doute RUPT, mais avec ces outils en main, vous êtes prêts à relever le défi.

Questions fréquentes sur RUPT