Avant de conclure un brainstorming et de valider le lancement d’un projet, commencez par en anticiper l’échec potentiel !
L’un des plus gros problèmes de la créativité, à part tomber en panne de post-it, est de penser qu’inscrire une idée sur un paperboard suffit pour qu’elle se réalise.
C’est ainsi que beaucoup de projets sont lancés avant d’avoir pris le temps de réfléchir aux obstacles qu’ils vont rencontrer.
C’est pour éviter cet écueil que je vous présente le premortem.
| Le réflexe habituel | Ce qu’il laisse passer | Le renversement du pre mortem |
|---|---|---|
| La revue de risques avant le premortemAvant de lancer un projet, l’équipe liste les risques connus et leur attribue une probabilité. Sans premortem, cette liste reste bornée par ce que le groupe accepte de formuler devant sa direction. | Le doute non ditLes personnes qui pressentent la faille se taisent, parce qu’exprimer un doute au moment du lancement passe pour du pessimisme. Le projet démarre donc avec une confiance supérieure à ce que l’équipe pense réellement. | L’échec posé comme un faitLe pre mortem, aussi écrit premortem ou pré-mortem, déclare le projet mort avant son lancement et demande à chacun d’en écrire les causes. La question change de nature : elle appelle une explication plutôt qu’une prédiction. |
Pre mortem, premortem ou pré-mortem : une seule méthode, 3 graphies
Les 3 graphies désignent le même exercice : réunir l’équipe avant le lancement, déclarer le projet mort dans un an et demander à chacun d’écrire les raisons de cet échec. Le psychologue Gary Klein a formalisé la méthode sous le nom de premortem, et la presse française écrit plutôt pré-mortem.
D’où vient le pre mortem et qui l’a formalisé
Le pre mortem a été formalisé par Gary Klein, psychologue américain spécialiste de la décision en situation réelle. Il l’a présenté comme un moyen de faire parler ceux qui doutent sans les exposer au reproche de pessimisme. Son idée centrale consiste à placer les participants après l’échec plutôt qu’avant, pour libérer les explications.
Gary Klein a publié la méthode dans la Harvard Business Review de septembre 2007, sous le titre Performing a Project Premortem. Il la présente comme un moyen de faire parler ceux qui doutent sans les exposer au reproche de pessimisme.
Son point de départ tient à un déplacement dans le temps : demander à une équipe pourquoi un projet a échoué produit des réponses plus nombreuses et plus précises que lui demander ce qui pourrait mal tourner. Klein place donc les participants après l’échec plutôt qu’avant.
La graphie compte peu pour la méthode et beaucoup pour la recherche documentaire. Un moteur traite pre mortem, premortem et pré-mortem comme 3 requêtes distinctes, et les ressources françaises se répartissent entre les 3 sans jamais se croiser.
Pre mortem, post mortem et revue de risques : 3 exercices distincts
Le post mortem intervient après la clôture du projet et cherche à comprendre ce qui a eu lieu. La revue de risques intervient avant le lancement et travaille à partir des risques déjà identifiés. Le pre mortem intervient avant lui aussi, mais part d’un fait imposé : l’échec a déjà eu lieu, et chacun doit l’expliquer.
| Exercice | Moment | Point de départ |
|---|---|---|
| Pre mortem | avant le lancement | l’échec est déclaré comme un fait accompli |
| Revue de risques | avant le lancement | une liste de risques déjà identifiés |
| Post mortem | après la clôture | les faits observés pendant le projet |
La différence porte sur la charge de la preuve. Une revue de risques demande de démontrer qu’un danger existe, et cette démonstration coûte cher à celui qui la porte. Un pre mortem demande d’expliquer un échec admis par tout le monde, et cette explication ne coûte rien.
Un outil pour réduire le risque d’échec
Le premortem réduit le risque d’échec en obligeant l’équipe à identifier les causes probables d’un fiasco avant le lancement. Il emprunte sa logique à l’autopsie médicale, mais la place avant le décès. L’exercice se pratique à la fin d’un brainstorming ou après le feu vert de la direction, quand le projet existe déjà sur le papier.
Le principe du premortem : une autopsie avant le décès
Le principe du premortem consiste à pratiquer l’autopsie d’un projet avant sa mort. Le post-mortem médical explique les causes d’un décès une fois qu’il a eu lieu, alors que le premortem imagine ce décès pour en chercher les causes pendant qu’il est encore temps de les corriger. L’équipe travaille sur un échec supposé plutôt que constaté.
Tout le monde sait ce qu’est un post-mortem dans le domaine médical : une autopsie qui permet de comprendre les causes d’un décès, ce qui permet à la science d’avancer et à la famille de faire son deuil.
C’est justement pour réduire les risques de faire le deuil d’un projet que j’utilise le premortem pour identifier les causes qui pourraient provoquer son échec. Le premortem est donc une méthode qui demande de se projeter dans le futur et ouvre une discussion sur les risques probables qu’une idée tourne au fiasco ou qu’un projet devienne un PFQQC. Voyez la vidéo pour savoir de quoi il s’agit :
Une étape incontournable d’un brainstorming
Le premortem s’intègre à la fin d’un brainstorming, au moment où une idée devient un projet. Il commence quand la fiche idée a été réalisée ou quand la direction a donné son feu vert. Il confie alors aux participants 2 responsabilités : trouver les raisons d’un échec possible et surveiller chacune de ces raisons pendant le projet.
Cet exercice de groupe commence à la fin d’un brainstorming, quand la fiche idée a été réalisée (une fiche destinée à transformer une idée en plan d’action), ou quand un projet a reçu le feu vert de la direction.
Avec le premortem, je donne 2 responsabilités aux participants :
- Trouver les raisons pour lesquelles le projet pourrait échouer.
- Prendre la responsabilité de surveiller ces raisons qui pourraient faire capoter le projet.
Pour cela, je demande aux participants de se projeter dans l’avenir, souvent à 2 ou 3 ans, pour regarder a posteriori les raisons pour lesquelles le projet a échoué.
L’effet de recul prospectif
L’effet de recul prospectif désigne le fait d’imaginer qu’un événement a déjà eu lieu pour en expliquer les causes. Cette projection rend la vision du projet plus pessimiste, donc plus réaliste. Elle augmente le nombre de raisons identifiées et réduit l’excès de confiance, ce que la recherche sur le premortem a mesuré à plusieurs reprises.
Le fait de se projeter intellectuellement dans l’avenir pour regarder son projet comme s’il était déjà passé permet d’en avoir une vision plus pessimiste, qui permet d’être plus réaliste.
À ce sujet, Beth Veinott, Gary Klein et Sterling Wiggins rappellent, dans leur évaluation du premortem publiée en 2010, que des travaux de Mitchell, Russo et Pennington en 1989 ont montré que cette capacité de projection augmente d’environ 30 % le nombre de raisons identifiées pour expliquer un résultat.
Leur propre expérience va dans le même sens : sur une échelle de 0 à 100, le premortem a fait baisser la confiance des participants dans leur plan de 25 points en moyenne, contre 14 points pour une liste d’avantages et d’inconvénients et 12,4 points pour une liste d’inconvénients seule. L’étude porte sur un petit groupe de participants américains, ce qui invite à la prudence avant de transposer ces écarts.
Cette projection dans l’avenir d’un projet qui n’a pas encore été réalisé porte même un nom : en anglais « prospective hindsight », et en français « effet de recul prospectif ».
À quoi sert le premortem ?
Le premortem sert à maximiser les chances de réussite d’un projet en identifiant ses failles potentielles, ses risques probables de défaillance, ses points de vigilance et les corrections préventives à lui apporter. Il conclut un brainstorming par un passage à l’action, fait émerger les critiques sincères et tempère l’optimisme naturel des équipes.
Finaliser un brainstorming
Un brainstorming se termine souvent sur un paperboard couvert de post-it, avec l’impression d’avoir été productif. Le premortem prolonge la séance par une discussion sur l’avenir des idées retenues. Il augmente ainsi les chances que ces idées passent à l’action, au lieu de rester le souvenir d’un agréable moment collectif.
Il arrive régulièrement qu’un brainstorming s’achève sur une page de paperboard remplie de post-it. Cela donne l’impression d’avoir été productif, certes, mais les chances qu’aucune idée ne soit suivie d’exécution sont très élevées.
En lançant une discussion sur l’avenir des idées proposées, le premortem est un excellent exercice pour augmenter les chances de passage à l’action. Il évite que le brainstorming se termine comme un exercice de team building sans autre ambition que passer un bon moment.
Maximiser les chances de réussite du projet
Le premortem maximise les chances de réussite parce qu’il oblige à regarder en face les risques d’échec au lieu de les ignorer. Il produit des critiques sincères, ce que l’exercice de l’avocat du diable ne parvient pas à faire. Chaque participant formule ce qu’il pense réellement, puisque l’échec est déjà admis par tout le groupe.
L’une des principales règles de la créativité est qu’une idée fera tout ce qu’elle peut pour ne jamais se concrétiser. C’est ici qu’intervient le premortem, en aidant à s’interroger honnêtement sur les raisons pour lesquelles le projet peut échouer. Il renforce la vigilance, en obligeant à regarder en face les risques probables d’échec plutôt qu’à les ignorer.
Selon l’étude de Charlan Nemeth, Keith Brown et John Rogers, « Devil’s advocate versus authentic dissent: stimulating quantity and quality », parue en 2001 dans l’European Journal of Social Psychology (volume 31, pages 707 à 720), une dissidence authentique produit davantage de solutions, et de meilleure qualité, qu’un avocat du diable désigné. Dans leur expérience, l’avocat du diable ne faisait pas mieux qu’un groupe sans contradicteur.
C’est pourquoi je préfère le premortem à l’exercice de l’avocat du diable, dans lequel un membre de l’équipe est chargé de prendre une position contraire aux idées du groupe. Comme ce rôle est attribué dans un exercice, l’avocat du diable est rarement pris au sérieux : ses critiques répondent à la consigne et ne sont donc pas forcément sincères.
Tempérer l’optimisme
Le premortem tempère l’optimisme de réalisation, ce biais qui pousse à sous-estimer le temps et l’effort nécessaires à un projet. Les équipes oublient leur expérience passée quand elles planifient. Les grands chantiers nucléaires d’EDF à Flamanville et de TVO à Olkiluoto montrent à quel point ce biais résiste même aux projets les plus surveillés.
Selon l’étude des chercheurs canadiens Roger Buehler, Dale Griffin et Michael Ross, « Exploring the Planning Fallacy », parue en 1994 dans le Journal of Personality and Social Psychology, les individus ont tendance à surestimer la facilité à réaliser un projet. Il s’agit du biais cognitif de l’« optimisme de réalisation », ou « planning fallacy » en anglais.
Selon cette étude, lorsque les individus se projettent dans l’avenir pour évaluer une durée de réalisation, ils prennent rarement en compte leur expérience passée. Les étudiants interrogés prévoyaient en moyenne 33,9 jours pour terminer leur mémoire, qui leur en a demandé 55,5.
Pas besoin d’aller aussi loin pour voir que cet optimisme de réalisation peut aussi être bien français. L’exemple est facile, mais je pense à l’EPR de Flamanville, dont le chantier devait durer 54 mois et dont la Cour des comptes estimait en 2020 la durée à 187 mois, avec un coût de construction multiplié par 3,3. Le réacteur a été raccordé pour la première fois au réseau le 21 décembre 2024.
Cette expérience n’a pas suffi à mieux évaluer le temps de réalisation de l’EPR d’Olkiluoto, en Finlande, dont la mise en service était prévue en 2009 et dont la production régulière a démarré le 16 avril 2023 !
Les étapes du premortem
Le premortem se déroule en 4 étapes : se projeter dans le futur en imaginant que le projet a échoué, générer individuellement des raisons d’échec, consolider la liste en groupe, puis confier la surveillance de chaque raison à un volontaire. L’ensemble tient en une séance courte, à condition de respecter l’ordre et le temps de réflexion individuelle.
1. Se projeter dans le futur et imaginer que le projet a échoué
La première étape consiste à placer l’équipe à une échéance lointaine et à lui annoncer que le projet a échoué. Je conseille une projection à 3 ans, pour que l’équipe soit face à un niveau d’incertitude maximal et ouvre au maximum le champ d’investigation. L’échec n’est pas discuté : il est posé comme un fait.
L’équipe doit se projeter dans l’avenir et considérer que le projet a échoué. Plus l’échéance est lointaine, plus les participants osent envisager des causes qui dépassent les risques déjà connus.
2. Générer des raisons d’échec
La deuxième étape laisse à chaque participant quelques minutes de réflexion individuelle pour répondre à une seule question : pourquoi le projet n’a-t-il pas marché ? Le travail individuel évite que la première cause énoncée oriente toutes les suivantes. Les raisons peuvent ne pas être politiquement correctes, et ce qui se dit dans le groupe y reste.
Les participants prennent quelques minutes individuellement pour déterminer les raisons qui, selon eux, ont fait échouer le projet, en répondant à la question : « Pourquoi ça n’a pas marché ? »
Il est important de préciser que ces raisons peuvent ne pas être politiquement correctes. Ce qui se dit dans le groupe reste dans le groupe.
3. Consolider la liste des raisons de l’échec
La troisième étape rassemble les raisons individuelles en une liste commune, par tours de table successifs. Chaque membre donne une raison à son tour, jusqu’à épuisement des raisons identifiées. Le groupe classe ensuite ces raisons selon leur probabilité de réalisation, et peut leur attribuer une évaluation des chances que l’échec advienne.
À tour de rôle, chaque membre donne une raison qui, selon lui, a condamné le projet. Le groupe fait autant de tours de table qu’il y a de raisons identifiées. Il est important que les personnes interviennent à tour de rôle pour laisser tourner la parole et que chacun donne son avis sur la raison d’échec évoquée.
Ensuite, le groupe classe les raisons d’échec en fonction de leur degré de probabilité de réalisation. Il est aussi possible de donner une évaluation des chances que l’échec évoqué advienne.
4. Confier à chaque membre la responsabilité d’une raison d’échec
La quatrième étape transforme la liste en engagements. De façon volontaire, chaque membre devient responsable d’un risque, qu’il choisit de surveiller pour veiller à ce qu’il ne se réalise pas. Le risque reçoit ainsi un nom et un gardien, ce qui l’empêche de disparaître du radar une fois la séance terminée.
De façon volontaire, chaque membre devient responsable du risque qu’il ou elle a choisi de surveiller, et veille à ce que ce risque ne se réalise pas.
Ainsi, par exemple, vous voyez sur la photo ci-dessous, issue d’un premortem pour l’organisation d’un séminaire de lancement d’une démarche de changement, que Pierre est devenu « le responsable du fun », en prenant en charge la surveillance du risque que les participants du séminaire s’ennuient.
Retour terrain
Un responsable du fun pour un séminaire de changement
J’ai animé un premortem avec l’équipe chargée d’organiser le séminaire de lancement d’une démarche de changement. Le projet avait déjà reçu le feu vert : la date, le lieu et le programme étaient arrêtés, et l’équipe pensait avoir tout prévu.
Une fois l’échec du séminaire posé comme un fait, les participants ont écrit leurs raisons chacun de leur côté, puis je les ai consolidées avec le groupe sur un paperboard. Plusieurs causes sont apparues : une demande portée par trop peu de personnes, l’absence de fun, l’importance accordée au projet et l’absence de mesure de la conviction des participants. Aucune ne figurait dans la préparation initiale.
Chaque raison a ensuite trouvé un responsable volontaire. Nicolas a pris en charge le risque d’une demande portée par trop peu de personnes, et Pierre est devenu « le responsable du fun », chargé de veiller à ce que les participants ne s’ennuient pas.
L’enseignement tient en une règle : un risque sans nom reste une inquiétude, alors qu’un risque confié à une personne devient une mission que quelqu’un surveille jusqu’au jour J.
Aller plus loin que la séance de pre mortem
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Premortem, revue de risques ou avocat du diable : quelle méthode choisir avant de lancer un projet ?
Le choix dépend de ce que l’équipe doit obtenir : une liste exhaustive de risques connus, des critiques sincères ou une contradiction structurée. La revue de risques convient aux risques déjà identifiés, l’avocat du diable aux décisions qui demandent un contradicteur, et le premortem aux projets où les doutes restent tus. Ces méthodes peuvent se combiner.
Comparer les méthodes selon votre situation
Chaque méthode répond à une situation différente. La revue de risques documente ce qui est connu, l’avocat du diable force une contradiction, et le premortem libère les doutes que personne n’ose exprimer. Le tableau suivant les compare sur 3 critères : le moment où elles interviennent, ce qu’elles produisent et leur principale limite.
| Méthode | Quand l’utiliser | Ce qu’elle produit | Sa limite |
|---|---|---|---|
| Revue de risques | Pour un projet dont les risques sont connus et documentés | Une liste de risques avec leur probabilité et leur impact | Elle reste bornée par ce que le groupe ose formuler |
| Avocat du diable | Pour une décision qui manque de contradiction | Une position contraire défendue par un membre désigné | Ses critiques, jouées sur consigne, sont rarement prises au sérieux |
| Premortem | Pour un projet validé dont les doutes restent tus | Des raisons d’échec sincères, chacune confiée à un responsable | Il laisse passer les événements imprévisibles de faible probabilité |
| Post mortem | Après la clôture d’un projet | Des enseignements pour le projet suivant | Il arrive trop tard pour corriger le projet analysé |
Les signaux qui doivent vous faire organiser un premortem
Certains signaux indiquent qu’un projet a besoin d’un premortem avant son lancement. Ils se repèrent dans l’ambiance des réunions, dans le calendrier et dans la manière dont les objections sont accueillies. Plus ils sont nombreux, plus le premortem doit avoir lieu tôt, avant que les engagements ne rendent toute correction coûteuse.
Voici 4 signaux à surveiller :
- Personne n’a formulé d’objection lors de la validation du projet.
- Le calendrier a été fixé sans comparaison avec des projets passés comparables.
- Les personnes les plus proches du terrain ont peu parlé pendant les réunions de préparation.
- Le projet engage des moyens importants ou la réputation de l’équipe auprès de sa direction.
Comment je peux vous aider à sécuriser vos projets avec le premortem
J’anime des premortems pour les équipes de direction et les équipes projet, et je forme les managers à les conduire eux-mêmes. J’interviens au moment où un projet vient d’être validé, quand les doutes sont encore utiles. L’objectif consiste à repartir avec une liste de risques consolidée et un responsable pour chacun d’eux.
Un atelier de premortem pour un projet précis
Un atelier de premortem s’organise autour d’un projet réel, juste après sa validation. J’anime les 4 étapes avec l’équipe, de la projection dans l’échec à l’attribution des responsabilités. Les participants repartent avec une liste de risques classés, un responsable pour chacun et les premières actions préventives à engager.
Le détail des formats figure sur la page des ateliers et masterclass.
Former vos managers à conduire leurs propres premortems
Former les managers à conduire leurs propres premortems installe la méthode dans la durée, au-delà d’un projet isolé. Je leur transmets les consignes qui libèrent la parole, les pièges à éviter et la manière de suivre les responsables de risques. Le premortem devient alors un réflexe avant chaque lancement important.
Vous pouvez aussi choisir une conférence sur l’innovation et la gestion du risque pour sensibiliser un réseau de managers avant de les former.
En conclusion, le premortem fait parler les doutes avant qu’il soit trop tard
Le premortem est un outil incontournable qui permet de franchir plusieurs étapes de la démarche créative :
- Se projeter dans l’avenir.
- Critiquer le projet.
- Réfléchir à des plans de contingence.
- Se préparer à l’échec pour ne pas perdre sa motivation.
- Responsabiliser les protagonistes.
Attention, en faisant un premortem du premortem, le principal risque est de ne pas identifier ce que Nassim Nicholas Taleb appelle les « cygnes noirs », c’est-à-dire des événements imprévisibles qui ont une faible probabilité d’arriver, mais qui peuvent avoir des conséquences d’une portée considérable et exceptionnelle.
En revanche, le premortem vous permettra d’éviter les « rhinocéros gris », comme les appelle Michele Wucker, c’est-à-dire des dangers prévisibles qui ont été volontairement ignorés. Avant votre prochain lancement, déclarez votre projet mort et organisez votre premortem.
Questions fréquentes sur le pre mortem
Qu’est-ce qu’un pre mortem ?
Un pre mortem réunit l’équipe avant le lancement d’un projet, déclare ce projet mort à une échéance donnée et demande à chaque participant d’écrire les raisons de cet échec. L’exercice transforme une prédiction incertaine en explication, beaucoup plus facile à produire, et confie ensuite chaque raison à un responsable volontaire.
Quelle différence entre pre mortem et post mortem ?
Le post mortem se tient après la clôture du projet et analyse des faits réels. Le pre mortem se tient avant le lancement et analyse un échec imaginé. Le premier sert à apprendre pour le projet suivant, le second à corriger le projet en cours tant qu’il est encore temps.
Qui a inventé le premortem ?
Le psychologue américain Gary Klein a formalisé la méthode dans la Harvard Business Review de septembre 2007, sous le titre Performing a Project Premortem. Il travaillait alors sur la décision en situation réelle et cherchait un moyen de libérer la parole des sceptiques au moment du lancement.
Faut-il écrire pre mortem, premortem ou pré-mortem ?
Les 3 graphies circulent et désignent la même méthode. Klein écrit premortem en un mot, l’usage anglo-saxon privilégie pre-mortem, et la presse française écrit souvent pré-mortem. Retenez la graphie de votre organisation et mentionnez les autres dans vos comptes rendus pour faciliter les recherches.
Quelles questions poser pendant un pre mortem ?
Une seule question ouvre la séance : le projet a échoué dans un an, qu’est-ce qui s’est passé ? Les participants écrivent seuls avant tout échange, pour éviter que la première cause énoncée oriente toutes les suivantes. Le groupe consolide ensuite les réponses par tours de table.
