VUCA et le Management de l’Incertitude

Après avoir introduit la série avec une expérience personnelle et la première lettre de l’acronyme, passons au concept qui a généré le plus grand nombre de publications, juste devant la complexité : l’incertitude VUCA. Voilà l’ingrédient le plus déstabilisant du management contemporain, celui qui retarde les décisions et fait diverger les opinions sur l’avenir.

Cet article fait suite à VUCA et le management de la volatilité. La volatilité décrit la vitesse des changements, l’incertitude décrit notre incapacité à les prévoir. Les deux se renforcent, mais elles n’appellent pas les mêmes réponses managériales.

Le concept	La preuve	Mon angle
Deux inconnues à la foisL’incertitude VUCA recouvre l’impossibilité de connaître toutes les informations d’une situation et la difficulté de prévoir la nature et les effets des changements à venir. Elle retarde les décisions et fait diverger les visions du futur.	Des savoirs périssablesSelon le Future of Jobs Report 2025 du World Economic Forum, les employeurs anticipent que 39 % des compétences clés seront transformées ou obsolètes d’ici 2030. Personne ne peut nommer aujourd’hui lesquelles de ses compétences disparaîtront en premier.	Un contexte, pas un problèmeL’incertitude n’est pas un problème sans solution, c’est un contexte permanent. La bonne réponse ne consiste pas à chercher des informations rassurantes, mais à installer l’expérimentation et la résilience comme culture pour transformer la surprise en avantage.

Définition de l’incertitude de VUCA

L’incertitude désigne l’incapacité de tout savoir sur une situation et la difficulté de prévoir la nature et l’effet des changements. Elle retarde les processus décisionnels, augmente la probabilité d’opinions divergentes sur l’avenir et rend nécessaire une gestion intelligente des risques et des stratégies de couverture, le hedging emprunté à la finance.

Cette définition recouvre deux dimensions distinctes : l’impossibilité de connaître toutes les informations d’une situation donnée, et la difficulté de prévoir la nature et les effets des changements à venir. Reprenons-les l’une après l’autre.

L’impossibilité de connaître toutes les informations

Connaître un sujet de fond en comble devient difficile. Beaucoup ont déjà noté la fin des experts, que ce soit par la commoditisation du savoir, la complexité croissante des domaines à maîtriser ou la montée de l’ignorance. J’aime citer à ce sujet les recherches de Robert E. Kelley, professeur de management à Carnegie-Mellon University, qui a posé une question simple à des travailleurs de la connaissance en 1985 puis en 2006 : quel pourcentage des connaissances nécessaires à votre emploi détenez-vous par cœur ? La réponse serait passée de 75 % à 10 % en une vingtaine d’années.

Trouver des informations objectives, stables et fiables devient tout aussi difficile. La notion d’incertitude est débattue depuis longtemps, mais elle se trouve exacerbée par les fake news et les informations alternatives. Attention, l’incertitude ne vient pas du trop-plein d’informations, qui relève plutôt de la complexité. Elle vient du fait que vous ne pouvez plus toujours croire ce que vous lisez, voyez ou entendez.

Cette incertitude des sources explique l’ordre des lettres de VUCA. Nokia surveillait Ericsson, et Apple est arrivé avec l’iPhone. Accor surveillait Best Western, et Airbnb est arrivé. Garmin surveillait TomTom, et Google Maps est arrivé. Comme le disent les surfeurs australiens, inutile de vous inquiéter du requin que vous voyez : celui qui vous attrapera, vous ne le verrez pas venir.

Sous-estimer ou surestimer l’incertitude VUCA

Le traitement de l’incertitude expose à deux dangers symétriques. La sous-estimation conduit à des stratégies incapables de se défendre contre les menaces ou de saisir les opportunités. Dans l’une des plus colossales erreurs de l’histoire des affaires, le président de Digital Equipment Corporation a déclaré en 1977 qu’aucun individu n’aurait de raison d’avoir un ordinateur chez lui. L’explosion du marché des ordinateurs personnels n’était pas inévitable à l’époque, mais elle figurait dans la gamme des possibilités que les experts discutaient déjà.

La surestimation est tout aussi dangereuse. Supposer que le monde est entièrement imprévisible pousse les dirigeants à abandonner toute rigueur analytique et à décider à l’instinct. Cette approche just do it conduit à des paris mal informés sur des marchés émergents et à des amortissements record. Les pionniers de la banque à domicile au début des années 1980 viennent immédiatement à l’esprit.

La difficulté de prévoir les effets des changements

L’incertitude se manifeste aussi dans la difficulté de prévoir les conséquences d’une action, ce qui crée une indétermination fondamentale du futur. Il devient de plus en plus difficile d’anticiper les événements avant d’y être confronté, et de plus en plus facile d’être surpris. Votre expérience passée ne suffit plus à affronter le présent, et elle peut même devenir contre-productive en vous enfermant dans des schémas dépassés.

Résultat, vous devinez plus que vous ne prévoyez. Les futurologues sont devenus les nouveaux astrologues. Ray Kurzweil avait annoncé qu’en 2009 la majorité du texte écrit le serait par reconnaissance vocale, que les véhicules seraient autonomes sur autoroute et que les ordinateurs auraient la taille d’une bague. Ses prévisions ne sont pas absurdes, elles sont simplement en retard sur le calendrier.

Répondre à l’incertitude ne consiste pas à chercher des informations certaines et rassurantes, mais à réduire la routine pour que la surprise devienne partie intégrante de votre culture d’entreprise. Cela demande d’investir dans des méthodes de collecte et d’interprétation d’informations qui ne proviennent pas de vos réseaux habituels. Méfiez-vous enfin de l’arrogance épistémique, qui pousse à surestimer ce que vous savez et à sous-estimer ce que vous ignorez : demandez à Areva ce qu’il en a coûté sur le chantier de son réacteur EPR finlandais.

L’entreprise face à l’incertitude de VUCA

En temps normal, les organisations affrontent de nombreuses incertitudes aux conséquences variables. Elles s’appuient sur des structures conçues pour réduire l’incertitude : études, focus groups, analyses de tendances. En cas de crise grave et instantanée, ces digues cèdent et l’entreprise peut faire face à une menace existentielle. Un choc majeur ne crée pas les fissures, il transforme en gouffres les lignes de faille déjà présentes entre les industries.

Il en résulte un écart spectaculaire entre les gagnants et les perdants de la course à la performance. Les secteurs déjà en déclin avant un choc subissent des baisses encore plus fortes, tandis que ceux en croissance accélèrent leurs gains. Les organisations ont alors besoin d’un nouveau modèle de management, car elles ne peuvent plus réduire toute l’incertitude avant d’agir. Nous touchons ici au cœur de l’approche militaire de VUCA : moins d’états-majors qui planifient, davantage de petites équipes de terrain qui décident en fonction des événements.

Concurrence et attentes clients

La concurrence devient incertaine. De petites structures menacent des entreprises établies, selon la théorie de la disruption d’Airbnb face à l’hôtellerie ou de Uber face aux taxis. Même des startups en phase de lancement peuvent se faire coiffer au poteau, comme Zappos qui a été copié avant de pouvoir s’établir dans d’autres pays.

L’incertitude de la demande découle des inconnues liées aux attentes des clients, qui ne savent pas toujours eux-mêmes ce qu’ils veulent. Plus ces inconnues sont nombreuses, plus l’incertitude est grande. Proposer un service totalement nouveau, que personne n’offre encore, crée une incertitude de demande colossale, tandis que vendre une évolution à des clients existants la réduit fortement.

Talents et technologie

L’obsolescence et la commoditisation des compétences, évoquées dans l’article sur la volatilité, sont directement liées à l’incertitude. Êtes-vous capable de nommer celles de vos compétences actuelles qui seront obsolètes les premières, et quand ? Si vous le savez, je suis curieux de l’apprendre. La plupart des collaborateurs et des dirigeants en sont incapables, et c’est précisément cela, l’incertitude des talents.

L’incertitude technologique résulte des inconnues sur les technologies qui pourraient émerger ou se combiner. Une grande variété de technologies propres rivalisent pour alimenter villes et véhicules, pendant que des approches médicales chimiques, biotechnologiques, génomiques et robotiques se développent en parallèle pour traiter les maladies. Cette incertitude augmente avec le taux global d’invention dans chaque secteur.

Parties prenantes et économie

Les dirigeants peu enclins au risque qui se croient dans un environnement très incertain souffrent de paralysie décisionnelle. Ils évitent les décisions stratégiques sur les produits, les marchés et les technologies, et se réfugient dans la réingénierie ou la réduction des coûts. Ces programmes ont de la valeur, mais ils ne remplacent pas une stratégie.

Pourtant, les managers ignorent rarement tout d’une situation. Ils peuvent généralement identifier une série de résultats potentiels ou un ensemble de scénarios. Cette intuition est précieuse, car la bonne stratégie dépend du niveau réel d’incertitude. La première étape consiste à maîtriser la volatilité abordée dans l’article précédent : une fois votre curiosité organisationnelle au travail, vous éliminez l’incertitude due au manque de connaissances pour vous concentrer sur l’incertitude réelle, celle où résident les opportunités.

L’incertitude de l’environnement peut favoriser ou détruire un modèle économique. La définition de l’incertitude VUCA s’achève d’ailleurs sur la nécessité d’une gestion intelligente des risques et de stratégies de couverture. Le hedging consiste à protéger une position ouverte par une position opposée, puis à attendre le début d’une tendance fiable pour conserver celle qui évolue dans le bon sens.

Le management de l’incertitude VUCA

Avant de proposer des pistes pour manager l’incertitude, identifions les risques que court le manager qui choisit de l’ignorer. Un environnement de crise exige de réexaminer ses processus de pensée collective et de remettre en question ses propres hypothèses, faute de quoi les erreurs s’enchaînent.

Les pièges du manager dans l’incertitude

Plusieurs pièges guettent les dirigeants face à une situation inédite :

• le biais d’optimisme, qui pousse à minimiser la gravité d’une situation et à planifier un scénario plus doux que la réalité, à la fois individuellement et collectivement ;
• l’instabilité de l’information, quand les données évoluent en permanence et qu’un seul scénario de planification le plus probable devient irréaliste ;
• la mauvaise réponse érigée en certitude, quand le dirigeant traite ses propres hypothèses comme des faits sans les réexaminer ;
• la paralysie par l’analyse, quand la recherche d’une rigueur introuvable retarde indéfiniment des décisions dont l’absence a elle-même des conséquences ;
• et l’épuisement, quand l’incertitude permanente use les équipes une fois l’adrénaline du début retombée, au point de nuire à la santé et à la qualité du travail.

Le modèle de fonctionnement doit donc être capable d’absorber une mauvaise réponse initiale et d’y remédier vite. Le retard est en soi une décision, car l’inaction produit des effets. Mieux vaut agir sur ce que vous savez et ajuster à mesure que de nouvelles informations arrivent.

La réponse émotionnelle et ses trois niveaux

L’incertitude touche tout le monde, y compris les agents de la fonction publique qui doivent eux aussi prouver leur utilité. Si personne ne vous épaule, vous ne pouvez pas vous reprocher de vous sentir stressé ou anxieux face à l’inconnu. L’incertitude n’est pas un problème sans solution, c’est un contexte. Encore faut-il distinguer trois niveaux de réaction pour les nommer et en parler :

1. le stress, premier degré, caractérisé par le sentiment d’être sous tension permanente, qui demande de comprendre son contexte pour l’éliminer ;
2. l’anxiété, sentiment diffus d’insécurité qui s’installe quand vous affrontez dans la durée une situation jamais rencontrée et pour laquelle aucune formation ne vous a préparé ;
3. et l’angoisse, vécu douloureux qui peut déclencher des crises et une peur irraisonnée de l’avenir, niveau qu’il faut tout faire pour ne pas atteindre.

Ce qu’il faut arrêter et ce qu’il faut faire

Arrêtez de croire que ce que vous prévoyez arrivera et que ce que vous n’avez pas prévu n’arrivera pas. Arrêtez aussi de ne fixer que l’objectif en ligne de mire en rejetant les écarts sur le manque de motivation ou l’incompétence de vos équipes. Le monde bouge, le contexte évolue, et un objectif n’a de valeur que pour celui qui y croit encore. J’ai vu une entreprise reporter sur l’été les pertes d’un confinement, alors que ses ventes restaient effondrées : imaginez le stress imposé aux équipes par cette fuite en avant.

À la place, restez à l’écoute et ouvert à tout changement imprévu, en vous méfiant du biais de confirmation, ce travers qui ne retient que les informations confortant vos croyances. Cultivez la curiosité pour rester au contact des tendances, puis mobilisez la créativité de votre équipe pour y répondre. C’est l’esprit de la lettre aux actionnaires d’Amazon de Jeff Bezos : qui résiste à la nouveauté résiste au futur, alors que choisir l’innovation revient à avoir le vent dans le dos.

Manager l’incertitude avec créativité, expérimentation et résilience

L’incertitude réelle, faite des unknown unknowns de Donald Rumsfeld, demande de développer une capacité organisationnelle d’expérimentation et de résilience. Trois compétences se complètent : la créativité pour voir autrement, l’expérimentation pour avancer sans certitude et la résilience pour absorber les chocs. Toutes trois reposent sur la curiosité et l’empathie.

La créativité, première compétence de l’incertitude

La créativité est la qualité de leadership la plus importante à acquérir face à l’incertitude. Les dirigeants créatifs regardent les choses autrement et résolvent les problèmes en voyant ce que les autres ne voient pas. Une vaste enquête d’IBM auprès de chefs d’entreprise et de dirigeants publics avait déjà classé la créativité au premier rang des qualités de leadership, devant l’intégrité et la pensée globale. C’était il y a plus d’une décennie : imaginez le poids de cette compétence aujourd’hui.

Le leadership créatif ouvre des voies de résolution que les méthodes conventionnelles ignorent, facilite l’atteinte des objectifs par des chemins inédits et entretient une mentalité positive en associant les équipes de terrain aux solutions. Il valorise surtout les perspectives improbables. Fidji Simo, à la tête du développement de Facebook Live, a conçu son produit en partant d’une question inattendue : quels sentiments les gens veulent-ils éprouver ? Voilà une porte d’entrée que la plupart des concurrents n’auraient jamais empruntée.

L’expérimentation et le produit minimum viable

Nous croyons que pour agir il faut savoir, et que savoir c’est prévoir. Ce raisonnement ne tient plus. L’incertitude ne vous laisse pas le temps de développer un produit parfait avant de le vendre. Elle oblige à se rapprocher de ses parties prenantes pour innover avec elles, par l’open innovation ou la co-création, plutôt que d’avancer sur des hypothèses solitaires.

Nous ne pouvons pas prédire l’avenir, mais nous pouvons l’influencer en testant nos modèles par l’expérience. Le produit minimum viable, popularisé dans le monde des startups par l’ouvrage Lean Startup d’Eric Ries, consiste à prototyper une offre et à la proposer vite et de façon itérative, plutôt que de la peaufiner en interne. Cette approche repose sur trois postulats liés à l’incertitude :

1. une jeune entreprise n’a pas de modèle économique stable et doit expérimenter pour valider ses hypothèses ;
2. un client ne sait pas toujours ce qu’il veut tant qu’il ne l’a pas vu, et doit être consulté souvent ;
3. et il est désormais possible de vendre avant de fabriquer grâce au financement participatif, où un prototype et une vidéo suffisent à encaisser avant production.

Pour installer cette culture, multipliez les petits paris plutôt que de tout miser sur quelques-uns, comme le font les ingénieurs de General Electric qui rêvent en échelle autant qu’en couleur. Évaluez chaque pari et soyez prêt à tuer les projets qui mènent nulle part, sans tomber dans le biais des coûts irrécupérables. Raccourcissez aussi vos fenêtres de tir : une offre planifiée trop longtemps risque d’être obsolète avant même son lancement.

Enfin, faites moins de suppositions et formulez plus d’hypothèses. En science, une hypothèse est une conclusion provisoire tirée de preuves limitées, un point de départ et non un point d’arrivée. Dans mes équipes, les deux questions que je répète le plus sont quelle est l’hypothèse et comment saurons-nous si elle est vraie. Penser ainsi libère de la pression de devoir savoir ce qui n’est pas encore connaissable.

La résilience comme état d’esprit

La résilience est la capacité à absorber le stress, à se remettre d’un échec et à se développer dans des circonstances inhabituelles. Elle exige plus que de greffer de nouveaux outils sur des approches anciennes : elle suppose un état d’esprit qui intègre la complexité, l’interdépendance et la pensée systémique. Nous y retrouvons la prochaine lettre de VUCA, la complexité, qui explique pourquoi l’acronyme s’ordonne ainsi.

Cette résilience demande de l’adaptabilité, qui demande à son tour de l’expérimentation. Les organisations adaptatives conçoivent leurs processus pour la flexibilité et l’apprentissage plutôt que pour la stabilité. Pour installer durablement cette culture, plusieurs leviers managériaux se complètent :

• investir dans la collecte et le partage interne d’informations, en encourageant le partage des signaux et en décourageant la rétention de l’information vécue comme un pouvoir ;
• faire entrer des compétences qui semblent inutiles aujourd’hui, en acceptant les demandes de formation puis en faisant restituer ce qui a été appris ;
• former à la prévision elle-même, comme l’école de prévision inspirée des travaux de Philip Tetlock sur le superforecasting, où chacun assortit ses paris d’un niveau de confiance chiffré ;
• et valoriser les erreurs, car toute erreur qu’un concurrent n’a pas encore commise constitue un avantage concurrentiel.

Ces leviers reposent tous sur la curiosité, pour détecter l’événement dès qu’il survient même s’il contredit vos croyances, et sur l’empathie, car vos clients traversent la même incertitude que vous. Dans l’incertitude, la relation client et l’empathie pèsent plus lourd que la marge de court terme.

L’incertitude au niveau individuel

L’incertitude ne se gère pas qu’au niveau de l’organisation, elle se vit personnellement. La grande inquiétude du moment, aurai-je encore un emploi demain, succède à la peur de l’automatisation, qui avait elle-même succédé à celle de la délocalisation. Plutôt que de subir cette inquiétude, autant la convertir en stratégie de développement personnel.

Rester utile, visible et engagé

Si votre entreprise ne peut pas financer votre formation, investissez vous-même. Repérez un manque de compétences dans votre service et comblez-le : augmenter votre valeur reste une décision intelligente, même sans menace imminente. Renforcez votre visibilité en rejoignant des groupes de travail ou en lançant un projet lié à l’incertitude. Ceux qui regardent le changement en face et y participent sont les moins susceptibles de le subir.

Restez aussi engagé, ce qui signifie ne pas démissionner dans votre tête avant de partir réellement. Il y a quelque chose de nuisible à perdre le sens de ce que vous faites en attendant que l’épée de Damoclès tombe. Surveillez enfin votre culture d’entreprise, surtout si vous n’êtes pas manager : tirez le signal d’alarme si l’apathie et la sécurité deviennent plus récompensées que la prise de risque et la recherche d’innovation.

Maîtriser ses réactions et devenir agent du changement

Soyez conscient de votre comportement en période d’annonces stressantes. Sortez-vous d’une réunion en partageant tous les aspects négatifs possibles, ou accordez-vous le bénéfice du doute en adoptant une posture d’attentisme actif ? Préférez-vous être perçu comme le saboteur de tout changement ou comme celui par qui il arrive ? La gestion du changement est devenue une compétence clé de l’intelligence émotionnelle, qui se développe par paliers :

1. définir le besoin général de changement dans le cadre de votre responsabilité ;
2. agir pour soutenir ce changement ;
3. diriger personnellement le changement ;
4. et le défendre en devenant un catalyseur, un véritable agent du changement.

Comment je peux vous aider à maîtriser ce sujet

Le sujet vous parle mais vous cherchez par où commencer avec vos équipes ? Voici deux façons concrètes de travailler ensemble sur l’incertitude VUCA.

Une conférence pour transformer l’inquiétude en énergie

J’interviens en entreprise avec une conférence sur VUCA et le nouveau normal, qui rend ces concepts concrets à travers des cas vécus de missions et d’ateliers. Pour aller plus loin sur la compétence centrale de cet article, je propose aussi des contenus dédiés à la distinction entre créativité et innovation, levier décisif pour répondre à l’incertitude.

Une formation et un livre pour passer à l’action

Ma formation à la conduite du changement sur UDEMY détaille comment devenir agent du changement et installer une culture de l’expérimentation. L’intégralité de ma réflexion sur le management de VUCA est par ailleurs disponible en format livre aux éditions GERESO, pour qui veut une ressource complète sur les quatre lettres de l’acronyme.

Conclusion : incertitude, expérimentation et curiosité

L’incertitude, cet ingrédient parfois indésirable du quotidien, n’est pas que désagrément. Elle injecte une part de surprise dans nos vies : qui voudrait connaître le dénouement d’un film avant de s’installer dans son fauteuil ? La technologie l’utilise même délibérément, des algorithmes d’optimisation qui s’appuient sur des variations aléatoires pour échapper aux solutions médiocres jusqu’aux trajectoires spatiales qui exploitent les dynamiques chaotiques pour économiser du carburant.

Voyez la vie comme une tombola géante. Si l’incertitude génère du doute, notre instinct nous pousse à vouloir l’éliminer, alors qu’elle nous maintient alertes et prêts à agir dès que l’indéfinissable devient tangible. La théorie du chaos enseigne que même un système régi par des règles strictes produit des résultats imprévisibles, et la mécanique quantique suggère que l’univers est aléatoire jusque dans ses échelles les plus élémentaires.

Par expérience, et à cause de notre biais de confirmation, j’ai observé qu’un événement déclaré impossible se produit souvent dans les cinq ans. La meilleure réponse à l’incertitude VUCA ne consiste donc pas à chercher des certitudes rassurantes, mais à rester en mouvement, à expérimenter et à cultiver la curiosité qui vous fait voir venir le changement. La suite de cette série vous attend avec VUCA et le management de la complexité, troisième lettre de l’acronyme.

Pour disposer de l’intégralité de cet article sur le management de VUCA en format livre, commandez votre exemplaire aux éditions GERESO en cliquant sur l’image.

Questions fréquentes sur l’incertitude VUCA