VUCA et management de la Complexité

Il est devenu un cliché de dire que le monde devient de plus en plus complexe. L’accès à de vastes quantités d’informations, les réseaux sociaux et la connexion permanente donnent l’impression que la complexité du monde augmente plus vite que la capacité à en saisir le sens. Voilà pourquoi la complexité VUCA occupe les dirigeants depuis bien avant l’invention de l’acronyme.

La réalité est que le monde a été complexe de tout temps, et les organisations humaines le sont depuis que l’humanité forme des groupes sociaux. Aucune technologie ne réduira la complexité à laquelle votre entreprise fait face. Comprendre le management de VUCA sous l’angle de la complexité vous aidera en revanche à l’exploiter à votre avantage.

Cet article poursuit VUCA et le management de l’incertitude. La complexité est la troisième lettre de l’acronyme, et elle se nourrit des 2 premières : plus un système est volatil et incertain, plus il devient rapidement complexe.

Le concept	L’ancien réflexe	Le déplacement
L’interconnexion avant toutLa complexité VUCA désigne la difficulté de comprendre les interactions de multiples facteurs interdépendants et de prévoir les effets d’un changement. La causalité simple cède la place à des forces interconnectées difficiles à démêler, que Pascal, Morin et Christensen décrivaient bien avant l’acronyme.	Simplifier et décider seulFace à la complexité, le réflexe des dirigeants consiste à découper le problème et à confier la réponse à un expert ou au sommet de la hiérarchie. Ce réflexe creuse l’écart entre la complexité décrite par la direction et celle vécue par les équipes.	Faire ensemble plutôt que faire simpleLa réponse à la complexité passe par la collaboration. Plus une organisation implique de personnes dans la solution, moins le problème reste effrayant, car le monde ne fait plus sens à une personne seule.

Définition de la complexité de VUCA

La complexité désigne la difficulté à comprendre les interactions de multiples facteurs et à prévoir les effets de la modification d’un ou plusieurs d’entre eux dans des systèmes fortement interdépendants. Elle diffère de l’incertitude : les branches non linéaires se multiplient si vite qu’elles submergent la plupart des processus d’évaluation, et la complexité finit par créer de l’incertitude.

L’interconnexion au cœur de la complexité VUCA

Un système est dit complexe lorsque son comportement échappe à une description fondée sur la seule connaissance de ses composants et de leurs interactions. La causalité est remplacée par des forces interconnectées difficiles à comprendre, ce qui rend chaque décision plus risquée et chaque problème plus opaque, comme le montre l’enchaînement d’une crise sanitaire.

Des 4 lettres de l’acronyme, cette définition est la plus difficile à saisir. Pour y voir clair, retenez le mot que la définition officielle répète autant que complexité : interconnexion. L’environnement des entreprises est devenu si interconnecté que la relation de cause à effet facilement identifiable relève du passé.

Une crise sanitaire majeure illustre cet enchaînement interconnecté, imprévu pour tous :

1. l’empiètement humain sur l’environnement animal augmente le risque d’infections inter-espèces ;
2. la densité des populations urbaines facilite l’apparition de nouvelles maladies ;
3. les voyages internationaux accélèrent leur propagation mondiale ;
4. face à l’inconnu, les gouvernements hésitent et répondent trop tard ;
5. le confinement fait fermer des entreprises et effondre les chaînes d’approvisionnement ;
6. et l’activité économique se dérègle, puis les tensions sociales s’exacerbent jusqu’à la détresse psychologique et la désobéissance.

J’explique cette logique de l’interconnexion dans cette vidéo consacrée au management de la complexité selon VUCA.

La matrice Cynefin : simple, compliqué, complexe et chaotique

Pour aborder le sujet par le petit bain, j’utilise la matrice Cynefin développée par Dave Snowden, chercheur en capital intellectuel qui a dirigé le centre IBM Cynefin de la complexité organisationnelle. Cette matrice invite les managers à classer leur perception d’une situation selon 4 domaines, que je relie à la grille de l’incertitude de Donald Rumsfeld.

Les 4 domaines de la matrice se lisent ainsi :

• le domaine simple, où la relation de cause à effet est évidente et la bonne réponse déjà connue, qui demande de sentir, catégoriser puis appliquer une bonne pratique de référence ;
• le domaine compliqué, où la causalité existe mais exige l’analyse d’experts, comme le mécanisme d’une montre dont chaque pièce est connue et sous contrôle ;
• le domaine complexe, où aucune bonne réponse ne se dégage à l’avance, comme la consommation de drogue aux explications sociales, économiques et géopolitiques entremêlées, qui demande de sonder, sentir puis répondre en conséquence ;
• et le domaine chaotique, sans relation de cause à effet, où la priorité est d’agir vite pour rétablir l’ordre avant de ramener la situation vers la complexité.

La distinction entre compliqué et complexe est centrale. Un système compliqué relève d’un déterminisme parfait : exécuté 1 000 fois, il donne 1 000 fois le même résultat, comme le mouvement d’une montre ou la trajectoire des planètes. Un système complexe change de comportement à chaque essai, car vous ne pouvez pas rejouer un débarquement pour réussir la photo. La complexité s’affronte donc à plusieurs, par l’expérimentation collective.

Le cinquième domaine : le désordre

Une cinquième catégorie complète la matrice : le désordre. Vous y êtes lorsqu’il devient impossible d’identifier le domaine dominant parmi les 4 autres. Le réflexe habituel consiste à se rabattre sur des outils familiers comme la matrice d’Eisenhower ou l’arbre de décision, alors que la priorité réelle est de recueillir davantage d’informations pour rebasculer dans l’un des 4 autres domaines.

La matrice s’accompagne d’un avertissement utile : si vous pensez que tout est simple et ordonné et que vos succès passés vous rendent invulnérable aux échecs futurs, vous avez un gros problème. Cette phrase résume à elle seule le piège de la complexité VUCA.

Les auteurs de la complexité de VUCA

Pour illustrer la complexité de VUCA, j’aurais pu commencer par James Gleick et son ouvrage Chaos : Making a New Science. Dans le cadre de VUCA, la complexité reste pourtant le prélude au chaos, et 3 penseurs donnent des clés pour apprivoiser la complexité : Blaise Pascal, Edgar Morin et Clayton Christensen, qui ont devancé le sigle sur ce terrain.

Blaise Pascal, ou la difficulté de la simplicité

Le premier spécialiste de la complexité, cité par beaucoup sans être connu sous cet angle, est Blaise Pascal. Il en décrit les enjeux dans les quelques lignes qu’il adresse aux pères jésuites le 4 décembre 1656, et sa formule résume le paradoxe de tout manager : réduire un sujet à l’essentiel demande plus de temps que de le laisser touffu.

Comme la matrice Cynefin vient de le montrer, la complexité est le prélude au chaos, et elle reste distincte de lui. #fautpastoutmélanger. Faut pas mélanger, sinon personne ne trouvera la sortie.

« Mes Révérends Pères, mes lettres n’avaient pas accoutumé de se suivre de si près, ni d’être si étendues. Le peu de temps que j’ai eu a été cause de l’un et de l’autre. Je n’ai fait celle-ci plus longue que parce que je n’ai pas eu le loisir de la faire plus courte […] ». En résumé : cette lettre est longue parce que je n’ai pas eu le temps de la faire courte. (Il faisait froid.)

Parfaite illustration : la complexité est naturelle et la simplicité est compliquée. Réduire un sujet à l’essentiel exige un travail bien supérieur à celui d’en livrer une version touffue et brouillonne.

La référence à Pascal dans le contexte de la complexité ouvre une métaphore plus large de la prise de décision dans des situations incertaines, typiques du monde de l’entreprise. Les managers doivent opérer là où l’information est incomplète, les résultats incertains et les décisions exigent de jongler entre risques et opportunités, un parallèle abstrait avec le type de réflexion incarné par le pari de Pascal.

Pascal n’a pas écrit directement sur le management. Pourtant, les principes qui sous-tendent ses idées philosophiques et théologiques éclairent la gestion de la complexité en entreprise, où décider revient à naviguer dans l’incertitude avec sagesse et prudence.

Edgar Morin et la pensée complexe

Pour continuer dans le champ philosophique, Edgar Morin a expliqué, à partir des années 1960, que les situations complexes se caractérisent par la coexistence de logiques différentes, impossibles à réduire sans en dénaturer le sens. Pour lui, décomposer un système complexe en systèmes plus simples fait tomber dans la simplicité, et il juge cette chute peu souhaitable. Voilà voilà.

Edgar Morin, c’est comme si un jour la complexité elle-même avait décidé de prendre forme humaine et de mettre un chapeau. Il a apporté une contribution monumentale à la compréhension du monde avec sa théorie de la complexité.

Pour lui, les choses sont complexes par nature, et essayer de les simplifier revient à mettre un carré dans un trou rond. Pour comprendre la réalité, il a plaidé pour une approche holistique et multidimensionnelle, qui envisage les problèmes dans leur entièreté, leur contexte et leur tissu connectif plutôt que de les réduire en petites pièces détachées. Rien à voir avec du Dali : il s’agit de pensée complexe.

Selon lui, une véritable symphonie de logiques variées coexiste, et toute tentative de simplifier ce concert en retirant des instruments en altère la mélodie. Autrement dit, avertissement de Morin : s’acharner à découper un système complexe en sous-systèmes plus simples revient à perdre la richesse de l’ensemble dans une illusion de clarté.

Dans le contexte des affaires, s’inspirer de Morin revient à accepter que les organisations sont des organismes vivants évoluant dans un écosystème, plutôt que des machines bien huilées fonctionnant en vase clos. Cela revient aussi à reconnaître que vos collaborateurs et vos clients sont des êtres humains avec toute leur complexité, au-delà de simples ressources ou consommateurs.

En bref, Edgar Morin est le grand-père que chacun aurait aimé avoir, maintenant que Michel Serres est mort, pour expliquer que le monde est complexe et que cette complexité en fait tout l’intérêt.

La dialogique et la récursivité selon Morin

Je vous invite à commencer par lire, ou à essayer de lire, un chapitre ou 2 de La Méthode avant d’aller secouer l’arbre de l’innovation. Morin y explore des concepts comme l’auto-organisation, la rétroaction et l’interdépendance, autant de pierres angulaires pour comprendre les systèmes complexes, qu’ils soient biologiques, écologiques, sociaux ou économiques.

C’est dans ce livre qu’il introduit son principe de dialogique, dans lequel 2 logiques différentes sont liées en une unité, de façon complémentaire, concurrente et antagoniste, sans que la dualité se perde dans l’unité (sic). Il donne l’exemple de la science, qui se conçoit sur des hypothèses et de l’imagination tout en exigeant rationalité et validation.

Je reste simple, car il parle aussi de récursivité, selon laquelle l’objet produit est producteur du sujet à son origine. L’œuf et la poule. Cela s’accorde bien avec les boucles de rétroaction positive des systèmes dynamiques non-linéaires, incluses dans la contradiction dialectique cause-effet. #aspirine

Clayton Christensen et l’innovation disruptive

Pour une approche plus terre à terre et proche de la réalité de l’entreprise, je peux aussi citer Clayton Christensen, consultant, professeur à la Harvard Business School et mormon. Il est surtout connu pour la théorie de l’innovation disruptive, exposée dès 1995 dans l’article « Disruptive Technologies: Catching the Wave », co-écrit avec Joseph Bower dans la Harvard Business Review.

Il a détaillé ce concept dans son livre de 1997, The Innovator’s Dilemma, qui a fait de lui l’un des penseurs en management les plus influents de son époque, en tête du classement Thinkers50. C’est lui, au grand dam de Jean-Marie Dru, qui a fait sortir le terme de disruption du monde de l’électricité et de la communication.

La disruption a été un mot à la mode qui a fait saigner les tympans des adeptes d’innovation à force d’être utilisé pour tout et n’importe quoi, et froncer les sourcils des puristes du management. La disruption, c’est le zoomer qui réclamait le télétravail en 2019 ou le client qui veut savoir s’il peut louer votre produit au lieu d’en faire l’achat.

La disruption décrit un processus par lequel une entreprise de moindre envergure, avec moins de ressources, parvient à défier avec succès des acteurs établis. En ciblant les segments négligés par ces derniers, les innovateurs disruptifs gagnent du terrain en offrant une fonctionnalité plus adaptée, à un prix inférieur grâce à la technologie.

Elle a secoué les industries, démantelé les anciens modèles d’affaires et fait table rase de certaines pratiques pour introduire de nouvelles règles du jeu, à la consternation de ceux qui étaient bien installés au sommet de la pyramide.

Christensen a aussi souligné la différence entre l’innovation continue, axée sur la maximisation du profit, et l’approche radicale qui rend les produits et services plus accessibles et abordables à une population plus large. Exactement ce que j’ai fait en baissant mes honoraires de recruteur pour proposer des services d’engagement des collaborateurs.

La disruption, une réponse organique à la complexité

Pour qu’une innovation disruptive réussisse, elle doit reposer sur une technologie, un modèle d’affaires innovant et un réseau de valeur cohérent où fournisseurs, partenaires, distributeurs et clients profitent du succès de la technologie. J’ai mené cette stratégie chez Technoraid, en transformant cette entreprise de logistique et de conception automobile en agence de « création d’aventure ».

Et ce point rejoint la complexité, car la disruption est une réponse épidermique et naturelle à celle-ci. Elle incarne l’adaptation et la survie du plus apte dans le contexte des affaires. Si la complexité est un océan agité, la disruption est le surf qui permet de glisser sur les vagues plutôt que de se noyer dans les remous du changement.

La disruption illustre la guerre entre l’innovation de la simplicité des jeunes startups et la complexité historique des produits des entreprises établies, qui à force d’amélioration continue finissaient par vendre des produits adressés à des clients de plus en plus gros et de moins en moins nombreux.

Alors, quand vous parlez de disruption, retenez qu’elle dépasse la simple stratégie agressive de start-up. Elle constitue une réaction organique au monde complexe dans lequel les affaires se déploient, la recherche de raccourcis simples aux effets maximums, comme le HR Hacking dans les ressources humaines.

Pour naviguer ces eaux tumultueuses, il faut plus qu’un MBA et une bonne vieille matrice SWOT. Il faut un esprit aguerri, capable de voir l’ordre dans le chaos et le potentiel dans le risque. À méditer, tiens, autour d’un bon café équitable.

Les autres auteurs de la complexité

Je m’arrête là pour la liste des auteurs de la complexité qui intéressent les managers, mais j’aurais aussi pu citer Emery et Trist (1965) et leur turbulence, Rittel et Webber (1973) et leurs sacrés problèmes, Mitroff et Emshoff (1979) et leur mal structuré, ou Ackoff (1979) et son désordonné (messy), autant de façons de décrire une situation de complexité VUCA.

Quand je vous dis que la complexité est facile. Et attendez de découvrir le monde de la fragilité.

Les principes de la complexité

La complexité obéit à quelques principes qui expliquent pourquoi elle s’impose comme la troisième lettre de l’acronyme, juste après la volatilité et l’incertitude des informations : le volume et l’interconnexion des informations, l’accumulation d’améliorations, le changement constant et la tendance de tout système simple à la complexification. Comprendre ces principes aide à cesser de la subir passivement.

Volume et interconnexion des informations

La première source de complexité est l’explosion du volume d’informations disponibles, conséquence directe de la volatilité. La grande majorité des données en circulation a été produite ces dernières années, et des centaines d’heures de vidéo sont mises en ligne chaque minute. Cette abondance soulève une question concrète : quelles informations choisir, et à quel niveau de détail.

La deuxième source tient à l’interaction et à l’interdépendance des informations. Chaque concept de VUCA est interconnecté avec les autres, ce qui rend simpliste toute définition isolée. Les articles qui proposent une réponse unique par concept, volatilité égale vision, complexité égale simplicité, passent à côté de cette interdépendance. L’interaction modifie le comportement des éléments en présence, et elle peut être positive, négative ou ambivalente comme la coopétition.

L’interdépendance ajoute une relation de cause à effet : tout changement d’un élément fait bouger tous les autres. Elle peut être structurelle, stratégique ou liée aux chocs exogènes, comme l’a montré la propagation en chaîne de la crise des subprimes. Plus un système est interdépendant, plus un changement minime y produit des effets disproportionnés et imprévisibles.

Accumulation d’améliorations et changement constant

À force d’améliorer un produit, un service ou un système, vous le rendez plus complexe, comme un tableur, un logiciel de retouche photo ou le code du travail. La complexité menace toute entreprise dont l’innovation repose trop lourdement sur l’amélioration continue, car elle laisse le flanc ouvert à une offre plus simple et moins chère, ce que sentent les dirigeants.

Ce mécanisme correspond à la disruption décrite plus haut par Christensen, comme l’illustre la concurrence d’une suite logicielle à achat unique face à un leader passé à l’abonnement.

Selon l’étude d’IBM Capitalizing on Complexity, menée auprès de 1 541 dirigeants dans 60 pays, 79 % anticipaient une complexité élevée ou très élevée pour les 5 années suivantes, tandis que 49 % se sentaient prêts à y faire face. Ce fossé de 30 points, le complexity gap, s’est encore creusé avec la digitalisation et le transfert de tâches RH vers les managers.

L’écart tient encore. L’enquête Accenture Pulse of Change publiée en janvier 2026, menée auprès de 3 650 dirigeants dans 20 pays dont la France, montre que 82 % d’entre eux attendent davantage de changement qu’un an plus tôt, alors que 55 % se disent préparés à la disruption technologique, contre 49 % à l’été 2025.

Parmi les dirigeants français interrogés, 83 % attendent davantage de changement, sur un échantillon national d’environ 150 dirigeants. Il s’agit d’une enquête de cabinet, et le fossé de préparation qu’elle décrit reste ouvert depuis des décennies.

Le changement constant ajoute le principe d’émergence : quand de nombreux éléments interagissent, le résultat devient imprévisible. Le général Stanley McChrystal le résume dans Team of Teams au sujet de VUCA sur le champ de bataille : le temps d’établir un plan et de le faire approuver, le terrain auquel il s’appliquait avait déjà changé, et le plan était devenu obsolète.

La complexité, avenir de tout système simple

La complexité est l’avenir de tout système simple, comme la vie passée de l’unicellulaire au multicellulaire. Prenez la course à pied : vous commencez avec de vieilles baskets, puis viennent les chaussures adaptées, le podologue, les vêtements techniques, le matériel connecté, l’alimentation spécifique, et enfin l’inscription en compétition.

Le système simple devient complexe par accumulation naturelle. Vous retrouvez cette dynamique même chez les marques réputées pour simplifier leurs produits. Un changement minime suffit à produire des effets opposés : les rencontres en ligne ont fait baisser le taux de divorce des couples ainsi formés tout en contribuant à la hausse de certaines infections transmissibles. La complexité avance par effets secondaires inattendus.

L’entreprise face à la complexité

La complexité rend les choses difficiles à comprendre, à prioriser et à mener à bien, mais peu de dirigeants en mesurent l’effet réel sur leur entreprise. Ils combattent surtout les symptômes, ces problèmes accumulés au fil des décisions et des pratiques, plutôt que la complexité elle-même, et ils sous-estiment celle que vivent leurs équipes.

Le fossé entre complexité macro et complexité vécue

Parlez complexité à un dirigeant et il citera l’évident : l’empilement des lois, le nombre de pays où il opère et l’obligation de croître avec une partie des équipes à distance. Une complexité externe et structurelle, en somme, qui laisse dans l’ombre celle que vivent ses collaborateurs dans leur poste, avec des effets lourds sur leur engagement.

Peu de dirigeants considèrent la complexité que vivent leurs collaborateurs : travailler avec des processus obsolètes, des rôles confus, des responsabilités floues, un manager désorienté multipliant les réunions, et une absence totale de formation à VUCA. Ce décalage entre la perception macro et la complexité individuelle détruit l’engagement de façon systématique, et cette destruction coûte cher.

Ce décalage est mesurable. Dans la même enquête Accenture, qui a interrogé en parallèle 3 350 collaborateurs, 55 % des dirigeants se déclarent préparés à répondre à la disruption technologique quand 38 % des collaborateurs pensent que leur organisation en est capable. 17 points d’écart séparent ceux qui décrivent la complexité depuis le CODIR de ceux qui la vivent dans leur poste.

Effets sur la concurrence, les clients et les talents

La concurrence devient plus nombreuse grâce à la facilité d’accès aux marchés que permettent par exemple les outils no code. Un ancien collaborateur peut devenir concurrent si sa clause de non-concurrence le permet, et un ancien concurrent peut devenir allié par un accord de coopétition. Les frontières concurrentielles perdent leur netteté.

Côté clients, les segments se fragmentent davantage malgré les outils de prévision mêlant intelligence artificielle et psychologie. La psychographie, révélée par l’affaire Cambridge Analytica, a même tenté de remplacer la segmentation démographique par une segmentation des états d’esprit.

Quant aux talents, la complexité tient à tout ce que l’entreprise leur demande en plus de leur travail : veille technologique, initiatives, propositions d’amélioration, groupes transversaux, formation autonome et entretien permanent de leur employabilité.

Effets sur la technologie, les parties prenantes et l’économie

Étudier la technologie est en soi complexe, car les technologies sont des constructions humaines qui co-évoluent avec la société et se laissent observer sous de multiples angles, économique, sociologique ou culturel. Elles changent aussi de définition avec le temps : un réseau social désignait un cercle de relations physiques avant de désigner un service de mise en relation.

Côté parties prenantes, tout chef de projet affronte la complexité dès qu’il doit relier un grand nombre d’acteurs aux intérêts non linéaires. L’économie sert de voiture-balai : mondialisation, réglementation et prolifération des produits, des canaux et des segments multiplient les sources de complexité.

En ajoutant sans cesse des variantes à une organisation non conçue pour le changement, l’entreprise génère un coût de complexité supérieur à la valeur créée pour le client.

Le management de la complexité VUCA

Affronter tous les changements VUCA en même temps est déstabilisant. Si votre culture a favorisé la compétition individuelle, la prise de conscience sera rude, car ce nouveau normal s’affronte à plusieurs. Que de jeunes entrepreneurs se sentent déjà perdus face à la complexité montre qu’éprouver la même chose à 50 ans signale une personne en phase avec son époque.

Ce qui ne fonctionne plus

Le management de la complexité VUCA entre en conflit avec le management traditionnel fondé sur la centralisation du pouvoir et la division du travail. Le monde ne fait plus sens à une personne seule, ce qui condamne la posture du manager omniscient. Prétendre tout savoir reste le meilleur moyen de passer pour le naïf de service.

Vous devez devenir confortable avec vos limites et assumer votre part d’inconnu. Quittez par moments votre rôle de contrôleur du travail des autres pour celui de leader qui sent le monde, repère les opportunités et laisse vivre une idée avant tout jugement. Admettre que vous ne savez pas reste la meilleure protection contre le risque de passer à côté d’une information décisive.

« Pour chaque problème complexe, il y a une réponse qui est claire, simple et fausse. »

HL Mencken, journaliste américain

Faire ensemble plutôt que faire simple

La réponse à la complexité tient dans la collaboration, bien plus que dans la simplicité. Plus vous impliquez de personnes dans la solution, moins le problème reste effrayant. Pour ancrer cette collaboration dans la culture, vous pouvez transférer le pouvoir de reconnaissance des managers vers les collaborateurs et encourager l’entraide plutôt que la rivalité.

Votre rôle de manager se rapproche alors de celui d’un connecteur. Vous aidez vos collaborateurs à créer des liens au sein de l’équipe, dans l’entreprise et dans tout l’écosystème, à l’image des studios de coinnovation et des communautés que de grands groupes ont bâtis pour mutualiser leurs idées. Le découragement né du sentiment d’obsolescence se dissout dans le collectif.

Apporter clarté et formation

Toute personne juge une situation à travers les informations disponibles. Le manque d’information nourrit l’incompréhension, qui se transforme vite en rumeur puis en théorie du complot. Si vous voulez éviter que vos décisions alimentent les bruits de couloir, donnez à vos équipes un maximum d’éléments pour comprendre la situation, car la complexité aime le brouillard.

Dissipez donc les malentendus dès que possible. Formez enfin vos collaborateurs à l’ensemble des concepts de VUCA, en évitant la conférence descendante qui égrène les lettres une à une. Préférez des ateliers participatifs où chacun co-crée des réponses, afin que le concept fasse l’objet d’une appropriation réelle plutôt que d’une soumission.

Les compétences managériales à développer

Si la curiosité est la compétence transversale que tout professionnel doit cultiver, la collaboration est la capacité maîtresse de ce monde VUCA. Face à la complexité, 3 compétences managériales forment un tout : collaborer en intelligence collective, fédérer une équipe autour d’un objectif commun et entretenir l’enthousiasme quand le monde devient illisible.

Collaboration et intelligence collective

En France, intelligence collective sert de synonyme à collaboration, mais une précision reste nécessaire. Beaucoup d’activités reçoivent l’étiquette de collaboration parce qu’un manager a sollicité un avis, ce qui reste insuffisant. La participation et la coopération restent descendantes, tandis que la collaboration et l’intelligence collective naissent des interactions entre membres du groupe.

L’intelligence collective produit une solution qu’aucun membre n’aurait trouvée seul. Elle repose sur plusieurs ingrédients : le partage de l’information, puisque chacun ne détient qu’une part des connaissances nécessaires, le respect de règles communes, un processus qui guide le groupe sans le disperser et un avantage collectif qui motive la coopération. Sans ces conditions, le mot collaboration reste un habillage.

La capacité à fédérer une équipe

Donner envie de faire ensemble compte autant que donner les outils pour faire ensemble. La cohésion est la condition première de la collaboration, car personne ne collabore avec un groupe qui ne lui inspire aucune envie. Le manager face à la complexité doit donc savoir créer et entretenir cette cohésion en s’appuyant sur plusieurs leviers :

• la proximité, en aidant les collaborateurs à nouer des liens de confiance ;
• l’équité de l’attention et des responsabilités, pour que chacun mette ses idées et ses compétences au service du groupe ;
• une convergence d’intérêts entre le niveau collectif et le niveau individuel ;
• et la capacité d’adaptation à l’inattendu, que renforce une formation de toute l’équipe à VUCA.

Positivisme et enthousiasme

Personne ne reste positif chaque jour, il y a des jours avec et des jours sans. L’enthousiasme reste pourtant une clé du management de la complexité, parce qu’il protège la confiance en soi du découragement face à un monde devenu illisible. Il relie à des sujets très présents en France comme l’engagement, l’authenticité et le goût de l’action.

L’enthousiasme est ce léger avantage qui distingue 2 personnes aux compétences égales. Il me sert même de boussole dans mes recrutements : selon l’adage qu’il est plus facile d’apprendre à qui a envie que de donner envie à qui sait, je préfère à l’expérimenté blasé le débutant enthousiaste.

Cet enthousiasme se nourrit de curiosité, d’humilité, d’action et de positivité, c’est-à-dire de la conviction que votre savoir peut améliorer les choses et aider les autres. Ces 3 piliers, collaboration, fédération et enthousiasme, sont aussi les bases du management de l’innovation, VUCA ou pas VUCA.

La complexité au niveau personnel

Dans un monde de plus en plus complexe, vous pouvez vous former à tout ce que vous voulez, il restera difficile de devenir durablement expert d’un sujet. La piste que je propose tient en une idée : apprenez à collaborer pour constituer une expertise collective et durable, puis développez un profil en T qui associe profondeur et largeur.

Collaborer pour ne pas subir la complexité

Le manager n’est pas le seul à devoir faire collaborer une équipe : les collaborateurs doivent avoir envie de participer et de donner leurs meilleures idées. La première réponse individuelle à la complexité consiste à faire ensemble. Vos collègues sont vos compagnons de route, et vous gagnez à les inclure dans vos réflexions et à soutenir leur progression.

Cette posture collaborative repose sur 4 raisons :

• le savoir ne fait plus le pouvoir, qui vient de la communauté que vous savez rassembler en étant identifié comme un soutien pour les autres ;
• refuser de collaborer revient à un suicide professionnel, car votre progression dépend de votre capacité à apprendre de cette communauté ;
• résister au changement menace votre emploi, qu’il s’agisse d’automatisation, d’obsolescence ou de retournement de marché ;
• et la logique de réseau remplace la logique hiérarchique, ce qui impose de cesser les rivalités internes au profit d’une vraie coopération.

Réciprocité et profil en T

Avec la complexité VUCA, la réussite de votre entreprise et la vôtre dépendent de celle de vos collègues. La complexité ne s’embarrasse pas des guéguerres internes : elle exige de reconnaître que chacun dépend des autres pour atteindre l’objectif commun. Ce principe rejoint le mouvement de l’évaluation par les pairs, qu’illustrent des dispositifs de reconnaissance horizontale comme le mur des bravos.

Développez enfin votre profil en T pour vous épanouir dans ce monde VUCA. Cette métaphore explique que la réussite professionnelle tient à la combinaison de compétences profondes sur quelques sujets et de compétences multidisciplinaires plus larges. En résumé, devenez généraliste en tout et expert sur quelques sujets, car la barre verticale du T ne suffit plus sans sa barre horizontale.

6 pistes pour agir face à la complexité

Pour les managers, les idées de Pascal, Morin et Christensen se traduisent en 6 pistes d’action concrètes. Les 3 premières portent sur la manière de penser la complexité, les 3 suivantes sur la manière d’y répondre par l’innovation. Ensemble, elles valorisent la pensée systémique et l’ouverture à l’innovation disruptive, sans céder à la simplification excessive.

Penser la complexité avec Pascal et Morin

Les 3 premières pistes changent votre manière de regarder une situation complexe. Elles invitent à accepter la complexité au lieu de la réduire, à décider malgré une information incomplète selon le principe du pari de Pascal, et à tenir ensemble des logiques contradictoires selon la dialogique de Morin :

1. Accepter la complexité. Reconnaissez que la simplification excessive peut être contre-productive et valorisez les approches multidimensionnelles, qui prennent en compte les différentes facettes d’une situation. Cela résume mon adage : « la réponse à la complexité passe moins par la simplicité que par l’effort de la comprendre ensemble ».
2. Décider dans l’incertitude. Utilisez le principe du pari de Pascal pour faire des choix éclairés, même sans information complète, en évaluant risques et opportunités. Si vous n’êtes ni chirurgien du cœur ni pilote d’avion, tout devrait bien se passer, et sinon, vous faites demi-tour et empruntez un autre chemin.
3. Adopter une vision dialogique. Comme le suggère Morin, intégrez et gérez les tensions entre logiques différentes, par exemple la tradition et l’innovation, sans chercher à les résoudre par une simplification excessive.

Répondre à la complexité avec Christensen

Les 3 pistes suivantes transforment cette lecture en action. Elles consistent à innover en tenant compte des interdépendances, à repérer les occasions de disruption dans votre secteur avant vos concurrents, et à adopter une prise de décision agile qui ajuste vos stratégies à mesure de l’arrivée des informations :

1. Innover de façon holistique. Inspirez-vous de la théorie de la complexité de Morin pour encourager des stratégies d’innovation qui considèrent les interdépendances internes et avec l’écosystème extérieur. Organisez des groupes de travail, comme les groupes tendances dont je parle dans l’article sur l’incertitude de VUCA.
2. Penser stratégie de disruption. Suivez l’exemple de Christensen en repérant les occasions d’innovation disruptive dans votre secteur, en ciblant les besoins insatisfaits et en exploitant les technologies pour offrir des solutions d’un usage plus facile et d’une vente plus simple.
3. Manager avec agilité. Adoptez une approche agile de la prise de décision et de l’innovation, qui permet de réagir vite aux changements et de faire évoluer en continu vos stratégies.

En somme, ces réflexions soulignent l’importance pour les managers de naviguer avec sagesse dans un monde complexe, en valorisant la pensée systémique et en restant ouverts à l’innovation disruptive. Voilà le chemin à suivre pour maîtriser la complexité de VUCA. Facile.

Simplification, expertise ou collaboration : quelle réponse choisir face à la complexité VUCA ?

Face à la complexité VUCA, 3 réponses se disputent l’attention des dirigeants : simplifier l’organisation, confier le problème à des experts ou organiser la collaboration. Le bon choix dépend du domaine Cynefin dans lequel se trouve votre situation, et de l’écart entre la complexité décrite par la direction et celle vécue par vos équipes.

Comparer les 3 réponses selon votre situation

La simplification convient à la complexité qui crée peu de valeur, l’expertise aux problèmes compliqués, et la collaboration aux situations réellement complexes. Le tableau qui suit compare ces 3 réponses selon le domaine adapté, la ressource mobilisée et le principal piège, pour vous aider à les combiner plutôt qu’à en choisir une seule.

Réponse	Domaine adapté	Ressource mobilisée	Piège principal
Simplification	Complexité qui crée peu de valeur pour le client	Revue des processus, des offres et des réunions	Supprimer la complexité qui fait votre différence
Expertise	Problème compliqué, à la causalité analysable	Experts internes ou externes	Traiter un problème complexe comme un problème compliqué
Collaboration	Situation complexe, sans bonne réponse connue à l’avance	Intelligence collective, ateliers et reconnaissance entre pairs	La participation descendante présentée comme une collaboration

Pour trier la complexité à supprimer de celle à protéger, je croise 2 questions : le client valorise-t-il cette complexité, et cette complexité est-elle facile à copier pour vos concurrents ?

Les signaux qui doivent guider votre choix

Quelques signaux indiquent que votre organisation applique la mauvaise réponse à sa complexité. Leur présence suggère de déplacer vos efforts de la simplification ou de l’expertise vers la collaboration, sans renoncer à supprimer la complexité inutile là où elle pèse lourd. Cette liste sert de diagnostic rapide en réunion de direction.

• Les mêmes problèmes reviennent malgré plusieurs réorganisations.
• Les experts consultés livrent des recommandations contradictoires.
• Vos collaborateurs décrivent une complexité invisible pour la direction.
• Les réunions se multiplient sans produire de décision.
• Et les idées remontent du terrain sans trouver de circuit pour aller plus loin.

Comment je peux vous aider à maîtriser ce sujet

La complexité de VUCA se travaille moins avec des recettes qu’avec une posture, celle qui accepte de comprendre avant toute simplification. J’accompagne cette posture auprès des dirigeants et des équipes, par une conférence suivie d’ateliers de co-création, par des ateliers de décision en environnement complexe, et par une formation et un livre.

Une conférence et des ateliers de co-création

J’interviens en entreprise avec une conférence sur le management dans un monde VUCA, suivie d’ateliers participatifs où vos équipes co-créent leurs propres réponses à la complexité plutôt que de subir un exposé descendant. J’y relie Pascal, Morin et Christensen à des cas d’entreprise concrets, utilisables dès le lendemain.

Des ateliers de décision en environnement complexe

Au-delà de la conférence, j’anime des ateliers où les équipes de direction s’entraînent à tenir plusieurs logiques à la fois, à repérer des occasions de disruption et à décider sans information complète. Ces ateliers partent des situations réelles des participants, plutôt que de cas génériques, pour ancrer des réflexes durables.

Pour aller plus loin sur le levier central de cet article, je propose aussi des contenus dédiés à la collaboration comme réponse à la complexité, et une méthode d’écriture pour clarifier une idée complexe en 5 lignes.

Une formation et un livre pour passer à l’action

Ma formation à la conduite du changement sur UDEMY aide à installer une culture de collaboration et d’expérimentation. L’intégralité de ma réflexion sur le management de VUCA est par ailleurs disponible en format livre aux éditions GERESO, pour qui veut une ressource complète sur les 4 lettres de l’acronyme.

Pour lire l’intégralité de cet article sur le management de VUCA sur papier, commandez votre exemplaire aux éditions GERESO en cliquant sur l’image.

En conclusion, la complexité VUCA se manage à plusieurs

Le management de la complexité VUCA s’écarte un peu de la méthode officielle, centrée sur l’alignement stratégique et l’arbitrage entre chaîne de valeur et infrastructures. Pour faire la différence, je retiens 5 idées. Affrontez la complexité de front au lieu de la déléguer, car les organisations qui la laissent à leurs équipes gaspillent énergie et engagement, et visez davantage de légèreté en réduisant la taille des équipes et le nombre de décideurs.

Ne confondez pas causes et symptômes : trop de réunions ou de lenteur signalent un problème culturel plus profond, que l’exercice des 5 pourquoi aide à remonter jusqu’à vos valeurs. Acceptez aussi que la complexité puisse être positive et devenir une arme concurrentielle, à condition d’éliminer la seule complexité qui crée peu de valeur.

Vérifiez enfin que ce qui est complexe pour la direction l’est aussi pour le terrain, car la complexité du monde perçue par un dirigeant diffère de celle que vivent ses collaborateurs.

Pascal rappelle que la simplicité se mérite, Morin que réduire détruit le sens, et Christensen que la disruption est la réponse organique du marché à cette complexité. 3 regards, une même invitation à comprendre avant toute décision.

La suite de cette série vous attend avec VUCA et le management de l’ambiguïté, quatrième et dernière lettre de l’acronyme, où vous croiserez Abélard, Taleb et Wilkinson. D’ici là, retenez la règle centrale : faire ensemble plutôt que faire simple, la seule réponse durable à la complexité VUCA.

Questions fréquentes sur la complexité VUCA