VUCA et management de la Volatilité

Le management de la volatilité VUCA est devenu un passage obligé pour comprendre les transformations technologiques, économiques, sociales et sociétales auxquelles entreprises et collaborateurs doivent s’adapter. Ces quatre lettres donnent un peu de sens à ce nouveau normal, ce monde dans lequel tout acquis peut disparaître en quelques jours, parfois pour des raisons que personne n’était en mesure d’imaginer.

Une pandémie mondiale a suffi pour déclencher la pire crise économique de notre vivant, signer le retour de l’état providence sous la forme du fonds de solidarité et faire passer le travail à distance en mode normal. Voilà la volatilité en action : un événement imprévu qui rebat toutes les cartes en quelques semaines.

Pour résumer ce nouveau normal, faites la liste des événements qui paraissent banals aujourd’hui mais qui auraient été considérés comme de la science-fiction il y a dix ans. Cet article poursuit la définition de VUCA et détaille la première lettre de l’acronyme : ce qu’elle signifie, ses effets sur l’entreprise et les réponses managériales à construire.

Le concept	La preuve	Mon angle
Un changement sans riveLa volatilité VUCA désigne la rapidité, la fréquence et l’ampleur des changements de l’environnement, ainsi que la péremption accélérée des informations censées les expliquer. Le changement n’a plus de point de départ ni d’arrivée identifiables.	Des compétences périssablesSelon le Future of Jobs Report 2025 du World Economic Forum, les employeurs anticipent que 39 % des compétences clés seront transformées ou obsolètes d’ici 2030. La volatilité touche les marchés, les produits et les savoir-faire individuels.	La curiosité avant l’agilitéL’agilité réagit au changement une fois qu’il vous a frappé. Je défends une autre priorité : développer la curiosité pour voir les changements de loin, avant qu’ils ne vous surprennent. Sans curiosité, aucune agilité ne tient.

Définition de la volatilité de VUCA

Le Strategic Leadership Primer, publication de l’US Army War College qui a popularisé l’acronyme VUCA, définit la volatilité comme le taux de changement de l’environnement. À l’ère de l’information, même les données les plus récentes peuvent ne pas fournir un contexte adéquat pour la prise de décision. Les dirigeants doivent donc anticiper des changements rapides et prévoir ce qui peut arriver dans le cadre d’un projet, d’un programme ou d’une opération.

Cette définition recouvre deux dimensions distinctes : la rapidité, la fréquence et l’échelle des changements d’une part, et la péremption des informations liées à ces changements d’autre part. Reprenons-les l’une après l’autre.

Ce qui est vrai aujourd’hui ne le sera pas demain et ce qui est innovant aujourd’hui sera obsolète plus vite que vous ne le pensez.

Benjamin Chaminade

La rapidité et l’ampleur du changement

Vous allez trouver cela étrange, mais le changement est lui-même en train de changer. Je distingue trois types de changements, du plus doux au plus brutal :

• les changements d’amélioration, qui font évoluer une offre de façon incrémentale en faisant mieux, plus rapide, plus simple et moins cher. Cette approche ne brusque personne mais vous expose à être dépassé par des changements demandant rapidité et audace ;
• les changements de transition, qui règlent un problème en passant d’un ancien système à un nouveau système. La conduite du changement a été conçue pour ce type de situation : vous identifiez le problème, vous préparez une solution et vous la mettez en place ;
• les changements de transformation, qui consistent à s’adapter à un bouleversement brutal d’environnement ou à une technologie disruptive. Il ne s’agit plus de changer quelques pratiques mais de révolutionner sa culture et son état d’esprit, tout changeant en même temps, tout le temps et dans l’incertitude.

Le souci de la conduite du changement classique tient à son hypothèse de départ : elle considère que vous passez d’un système stable à un autre système stable avec une période de désordre entre les deux. Le monde VUCA promet au contraire un mouvement permanent, sans stabilité, ni départ ou arrivée clairement identifiés. Voilà pourquoi je parle aujourd’hui davantage de changement de transformation que de changement de transition.

Du changement incrémental au changement exponentiel

La volatilité est liée à ce troisième type de changement. Mathématiquement, elle représente la propension d’une variable à s’écarter de sa valeur moyenne au point de tendre vers l’infini. Voilà qui explique que le terme exponentiel soit désormais attaché au concept de volatilité. Une exponentielle peut être positive, comme le développement international de Uber et Airbnb, ou négative, comme les faillites de petits commerces et de restaurants après le premier confinement.

La mentalité incrémentale se concentre sur l’amélioration continue immédiate. La mentalité exponentielle s’intéresse à faire quelque chose de différent dont les résultats s’accumulent dans la durée. En d’autres mots, l’incrémental se satisfait de plus 10 % et l’exponentiel cherche à faire fois 10, minimum.

Au siècle dernier, les modèles économiques industriels étaient définis par leur utilisation de machines pour créer des rendements d’échelle croissants. Les modèles numériques utilisent les effets de réseau pour créer des rendements d’échelle accélérés, selon l’expression de Ray Kurzweil. Les modèles industriels sont linéaires, les modèles numériques sont exponentiels, et ce basculement demande un état d’esprit adapté, comme l’illustre le graphique ci-dessous inspiré de l’article exponential mindset de Mark Bonchek.

La fin des périodes de stabilité

Dans les épisodes précédents de changement technologique, les périodes d’innovation rapide étaient suivies de périodes de calme relatif qui permettaient aux industries de se stabiliser. La courbe en S décrit ce cycle de vie d’un produit, d’une innovation ou d’un projet. L’électricité, le téléphone et le moteur à combustion interne ont connu de fortes poussées d’innovation qui se sont ensuite stabilisées. Des gagnants évidents sont apparus et sont restés au sommet pendant des décennies, de Ford à Kodak.

Ce paradigme du calme après la tempête n’existe plus. L’amélioration du rapport coût-performance des technologies numériques ne montre aucun signe de ralentissement. Même les limites qui semblaient atteintes, comme la loi de Moore qui prédisait un doublement de la densité des transistors tous les deux ans, sont régulièrement repoussées par de nouvelles architectures de processeurs, en attendant les promesses de l’informatique quantique.

À ce sujet, j’aime bien citer la loi de Shrek. Dreamworks explique par cette loi que chaque film Shrek a demandé deux fois plus de temps de rendu que le précédent. Les capacités de calcul progressent, et les exigences progressent encore plus vite.

La volatilité des informations

La seconde dimension de la définition désigne le décalage entre l’état actuel d’un environnement et les informations qui s’y rapportent. Elle implique de se détacher de l’approche philatéliste du savoir, dans laquelle chacun accumule faits, idées et informations une fois pour toutes sans jamais y revenir. Dans un monde volatile, toute information est temporaire. Les faits, les idées et les théories ne sont plus une collection réconfortante mais un ancrage provisoire.

Plus aucun savoir n’est valide pour toujours. Le fameux art of unlearning demande d’apprendre à mettre en cause et à jour ce que vous savez déjà. Nous prenons des décisions basées sur la logique ? Faux, nous rationalisons après avoir décidé, selon Dan Ariely dans son ouvrage C’est vraiment moi qui décide.

Le charisme est inné ? Faux, selon les recherches d’Olivia Fox Cabane dans The Charisma Myth. Bienvenue dans le mouvement du désapprentissage.

Ce qui semble vrai ne l’est peut-être plus. Apprenez à vous méfier du biais de confirmation, qui vous fait privilégier les informations confortant vos croyances, et des bulles de filtre des réseaux sociaux, conçues pour ne jamais vous heurter. Les solutions d’hier peuvent même créer les problèmes d’aujourd’hui : favoriser le diesel face à l’essence, cela vous parle ?

Ce qui semble dépassé ne l’est peut-être pas. Prenez les disques vinyles, enterrés avec l’arrivée du streaming : il s’est vendu 6 millions de vinyles neufs en France en 2024 selon le SNEP, et leur chiffre d’affaires de 98 millions d’euros a dépassé celui du CD pour la première fois depuis les années 80. La volatilité joue dans les deux sens : les retours sont aussi imprévisibles que les disparitions.

Les effets de la volatilité dans l’entreprise

Intéressons-nous maintenant aux effets concrets de la volatilité sur l’entreprise. Ils touchent six dimensions à la fois : la concurrence, les attentes clients, les talents, la technologie, les parties prenantes et les modèles économiques.

Concurrence et attentes clients

La concurrence accélère au point que les startups en cours de développement sont elles-mêmes concurrencées, parfois par des individus isolés, parfois par de grands groupes. Les cinq forces de Michael Porter, qui couvrent l’intensité concurrentielle, le pouvoir des fournisseurs, le pouvoir des clients, la menace des nouveaux entrants et celle des produits de substitution, deviennent insuffisantes pour comprendre l’environnement d’une entreprise. Il faut désormais y ajouter la versatilité de la demande, la raréfaction accélérée des ressources et le pouvoir de la marque et de la différenciation.

Du côté des clients, les sources d’information changent aussi vite que les attentes. La part des consommateurs qui accordent aux avis en ligne la même confiance qu’aux recommandations de leurs proches progresse d’année en année. La communication descendante de l’entreprise perd du terrain face à la notation par les pairs.

Talents et technologie

Je ne vais pas vous refaire une tartine sur les millennials, mais la génération, les valeurs, le contexte familial, l’environnement économique et le développement des technologies modifient les attentes des collaborateurs envers leur entreprise et leur management. Une discipline des ressources humaines centrée sur la consumérisation des salariés s’est développée en réponse : le HR Design, qui applique aux parcours collaborateurs les méthodes de conception d’expérience utilisées pour les clients.

L’exemple historique de Uber illustre cette volatilité des talents : le nombre de chauffeurs est passé de zéro à deux millions en huit ans, pendant que la fidélisation des nouveaux conducteurs s’effondrait au fil de la croissance. Côté technologie, le taux d’innovation accélère et ses effets se voient à l’œil nu, la digitalisation redessinant des secteurs entiers du commerce physique.

Parties prenantes et modèles économiques

L’interconnexion des échanges amplifie tout. Plus vous travaillez avec un grand nombre de partenaires, plus les changements, même les plus petits, peuvent produire des effets d’ampleur, selon l’image des dominos qui tombent.

Cette volatilité explique l’abandon progressif de certains modèles économiques comme l’intégration verticale, difficile à faire évoluer en cas de retournement de marché. Les modèles agiles demandant peu d’investissements gagnent du terrain : le dropshipping, qui consiste à vendre des produits que vous ne fabriquez pas, ou l’intermédiation, qui loue des voitures et des chambres qui ne vous appartiennent pas.

Le modèle de l’abonnement, qui permet d’utiliser un produit sans le posséder, subit à son tour la volatilité parce qu’il est devenu trop répandu. Les articles intitulés mort par mille abonnements se multiplient, et des logiciels à achat unique comme Affinity de Serif concurrencent de plus en plus solidement la suite Adobe, leader du marché. Aucun modèle gagnant ne reste gagnant longtemps.

Le management de la volatilité

Alors, quelle réponse le management peut-il apporter pour ne pas se faire dépasser par la volatilité ? Commençons par identifier ce que VUCA remet en cause, avant de passer à la réponse émotionnelle puis aux actions concrètes.

Ce que la volatilité VUCA remet en cause

Faisons simple : la plupart des méthodes managériales enseignées en formation demandent de suivre des étapes précises. Étape 1, rappeler les objectifs à son collaborateur. Étape 2, faire le point sur sa performance passée. Étape 3, vous voyez l’idée.

La volatilité VUCA ne signifie pas qu’il faut dénoncer ces méthodes, mais qu’il faut contester leur stabilité, car elles ne fonctionnent plus dans toutes les situations ni avec tout le monde. Il faut les compléter avec une approche contextuelle, le management situationnel, qui repose sur quatre règles :

1. adopter, à chaque moment, les attitudes managériales adaptées au contexte de la situation,
2. révéler le potentiel de chaque collaborateur en développant ses compétences métier et transversales, selon le profil T-shaped,
3. évaluer en permanence l’autonomie des collaborateurs et des équipes,
4. et créer les conditions propices au développement de l’autonomie et de la responsabilisation.

La réponse émotionnelle du manager

La première réponse d’un manager face à un changement incompris peut être purement émotionnelle, car il réalise son décalage avec le changement en cours. Aucune dose d’entreprise libérée ou d’holacratie ne suffira à le rassurer. Rassurez-vous : ce qui devient obsolète est votre compréhension du monde, des attentes de votre équipe et des réponses managériales à apporter. A priori, pas vous.

Viser la performance sur le long terme vous impose de participer à votre propre obsolescence. Vous ne devez pas chercher seulement à être le meilleur dans ce que vous savez déjà faire, vous devez explorer des domaines adjacents au vôtre et créer des connexions.

Vous êtes commercial ? Intéressez-vous aux neurosciences. Vous êtes RH ? Allez vendre. Vous êtes agent de la fonction publique ? Allez visiter une startup.

La préparation avant l’agilité

Avant de passer au management situationnel, commencez par vous préparer à l’accélération, ce que les Anglais appellent preparedness. Prenez exemple sur l’opérateur d’énergie belge ORES, qui entretient sa curiosité en organisant des groupes tendances : des volontaires chargés de suivre une tendance, de rencontrer les experts du sujet, de lire la presse du domaine et de créer des partenariats avec universités et chercheurs. P&G fait de même avec son réseau de technology entrepreneurs chargés de détecter les innovations à l’extérieur de l’entreprise.

Ensuite, que vous soyez manager ou salarié, ne vous laissez pas happer par un poste qui ne vous laisse aucun temps pour réfléchir. Si c’est le cas, partez, car vous êtes en train de vous déconnecter des changements en cours. Ne laissez pas non plus votre entreprise décider seule de votre plan de formation : il y a de fortes chances qu’elle s’intéresse davantage à son court terme qu’à votre long terme.

Trois actions complètent cette préparation. Développez une culture de curiosité personnelle et organisationnelle, en ne laissant jamais une question sans réponse et en posant à vos équipes des questions du type : quel business model pourrait être dangereux pour nous, quelles alternatives à notre offre échappent à notre radar, et quelles nouvelles attentes clients voyez-vous émerger ? Remettez en question vos pratiques managériales en vérifiant régulièrement si elles sont toujours d’actualité. Encouragez enfin la proactivité, qui consiste à penser et agir en amont des événements, en vous concentrant sur les solutions plutôt que sur les problèmes.

Les compétences face à la volatilité

La volatilité fait peser deux dangers sur les collaborateurs : la commoditisation et l’obsolescence des compétences. Un troisième acteur, l’automatisation, vient accélérer les deux premiers.

La commoditisation des compétences

La commoditisation, ou banalisation, advient lorsqu’un produit ou service initialement rare et coûteux devient si commun que son prix élevé ne se justifie plus. Pensez à l’automobile avant la Ford T, au taxi avant Uber ou à la musique avant les plateformes de streaming. Les compétences suivent exactement le même cycle.

Lorsqu’un nouveau type de compétence est requis, un nouveau langage de programmation par exemple, ceux qui le maîtrisent sont les pionniers qui l’ont créé. Si la demande se développe, elle rencontre une offre faible et les prix montent. À mesure que davantage de personnes se forment, la concurrence sur le prix s’installe et les entreprises finissent par recruter la compétence en interne plutôt que de payer des consultants. Regardez ce qui s’est passé pour le marketing digital.

L’obsolescence des compétences

L’obsolescence fait partie de tout développement technologique, mais aussi de toute carrière professionnelle. Être expert de son domaine reste pertinent tant que le domaine lui-même ne devient pas dépassé. L’obsolescence peut être physique, par baisse des capacités d’adaptation aux nouvelles compétences nécessaires, ou économique, quand une transformation rend la compétence inutile.

L’ampleur du phénomène se mesure : selon le Future of Jobs Report du World Economic Forum, les employeurs anticipent que 39 % des compétences clés seront transformées ou obsolètes d’ici 2030. Le même rapport classe la curiosité et l’apprentissage continu parmi les compétences dont l’importance progresse le plus vite. Le marché du travail confirme la thèse de cet article : observer vaut mieux que subir.

Le troisième âge de l’automatisation

Commoditisation et obsolescence s’appliquent à toutes les compétences, sauf celles protégées par une guilde ou un ordre, comme les notaires ou les experts-comptables. Et encore, la mise en concurrence et l’automatisation les rattrapent aussi.

Jusqu’à présent, l’équation était simple : plus une compétence est simple, plus elle est automatisable. Cette équation ne tient plus depuis l’entrée dans le troisième âge de l’automatisation :

1. premier âge : mécanisation des travaux pénibles et dangereux, comme l’exploitation minière,
2. deuxième âge : rationalisation des tâches routinières et répétitives, comme la fabrication industrielle,
3. et troisième âge : automatisation des activités demandant un diagnostic ou une décision rapide, comme la médecine et le droit.

La question n’est donc plus seulement de savoir si vous apprenez assez vite pour rester à jour. Elle consiste à identifier celles de vos compétences qui sont en passe d’être remplacées par une intelligence artificielle, une base de données ou un freelance.

Les cinq questions de votre stratégie de compétences

Commoditisation et obsolescence doivent vous conduire à construire une stratégie de compétences autour de cinq questions :

• rester sur le qui-vive : lesquelles de vos compétences risquent d’être commoditisées les premières, et est-il toujours utile d’afficher maîtrise de la suite Office sur un CV ?
• comprendre sa valeur : comment vos compétences créent-elles de la valeur pour votre entreprise ou vos clients, et cette valeur est-elle différenciée des alternatives ?
• augmenter sa différenciation : quelles capacités deviennent des commodités et quel manque de compétence pourriez-vous combler ?
• construire un portefeuille de compétences : quel horizon pour le développement des compétences nouvelles dont vous aurez besoin ?
• et apprendre comme vous respirez : maintenez vos compétences à jour et restez prêt à abandonner rapidement toute compétence en voie d’obsolescence, à moins d’exercer un métier ancien ou artisanal.

Et nous y revoilà : ces cinq questions ramènent à la curiosité dont j’ai parlé plus haut. Elle reste le carburant de toute stratégie de compétences durable.

Comment je peux vous aider à maîtriser ce sujet

Le sujet vous parle mais vous ne savez pas par où commencer avec vos équipes ? Voici deux façons concrètes de travailler ensemble.

Une conférence pour embarquer vos équipes

J’interviens en entreprise avec une conférence sur le management dans un monde VUCA, qui rend ces concepts concrets à travers des exemples vécus de missions et de cas clients. Pour aller plus loin sur le levier central de cet article, je propose aussi une conférence sur les 5 dimensions de la curiosité, ainsi que des contenus dédiés à la curiosité managériale et à la curiosité professionnelle.

Une formation et un livre pour passer à l’action

Ma formation à la conduite du changement sur UDEMY détaille les trois types de changements et les réponses managériales associées. Vous pouvez la compléter en identifiant votre profil de curiosité grâce au test en ligne. Enfin, l’intégralité de ma réflexion sur le management de VUCA est disponible en format livre aux éditions GERESO.

Conclusion : volatilité, agilité et curiosité

Vous avez remarqué que je n’ai pas placé l’agilité dans cette liste, alors qu’elle est la préconisation favorite de ceux qui suivent VUCA comme une bible des temps modernes. La raison tient à sa définition : l’agilité consiste à réagir rapidement à un changement de contexte pour s’y adapter. Ce que je cherche à vous transmettre ici, via le concept de curiosité, consiste à voir les changements de loin, avant qu’ils ne vous surprennent.

La curiosité me paraît être la capacité la plus importante de notre époque. Sans curiosité, pas de créativité, pas d’innovation et pas de sérendipité. Sans curiosité, il risque même d’être difficile d’être agile : vous réagirez toujours avec un temps de retard à des tendances que d’autres auront vues venir.

Je le répète : la volatilité ne vous demande pas d’aller vite, elle vous demande d’être curieux de votre environnement, histoire de ne pas vous faire surprendre et de disposer de plusieurs portes de sortie si la situation tourne mal. La suite de cette série vous attend avec VUCA et le management de l’incertitude, deuxième lettre d’un acronyme dont la volatilité VUCA reste la porte d’entrée.

Pour disposer de l’intégralité de cet article sur le management de VUCA en format livre, commandez votre exemplaire aux éditions GERESO en cliquant sur l’image.

Questions fréquentes sur la volatilité VUCA