VUCA et management de la volatilité

Le management de la volatilité VUCA est devenu un passage obligé pour comprendre les transformations technologiques, économiques, sociales et sociétales qui imposent aux entreprises et aux collaborateurs un effort d’adaptation. Ces 4 lettres donnent un peu de sens à ce nouveau normal, ce monde dans lequel tout acquis peut disparaître en quelques jours, pour des raisons hors de toute prévision.

Une pandémie mondiale a suffi pour déclencher une crise économique historique, signer le retour de l’État providence sous la forme du fonds de solidarité et faire passer le travail à distance en mode normal. Voilà la volatilité en action : un événement imprévu qui rebat toutes les cartes en quelques semaines.

Pour résumer ce nouveau normal, faites la liste des événements qui paraissent banals et qui auraient été considérés comme de la science-fiction une décennie plus tôt. Cet article poursuit la définition de VUCA et détaille la première lettre de l’acronyme : ce qu’elle signifie, ses effets sur l’entreprise, les auteurs qui l’ont théorisée et les réponses managériales possibles.

Le concept	La preuve	L’angle
Un changement sans riveLa volatilité VUCA désigne la rapidité, la fréquence et l’ampleur des changements de l’environnement, ainsi que la péremption accélérée des informations qui en fournissent l’explication. Peter Diamandis et Ray Kurzweil ont donné un nom à cette dynamique : l’exponentielle.	Des compétences périssablesLes employeurs interrogés par le Forum économique mondial anticipent qu’une part importante des compétences clés sera transformée ou obsolète à brève échéance. Le coût des technologies solaires et des batteries s’est effondré en un temps record.	La curiosité avant l’agilitéL’agilité réagit au changement après le choc. La priorité consiste à développer la curiosité pour voir les changements de loin, avant qu’ils ne surprennent l’organisation. Sans curiosité, l’agilité arrive avec un temps de retard.

Définition de la volatilité de VUCA

Le Strategic Leadership Primer, publication de l’US Army War College qui a popularisé l’acronyme VUCA, définit la volatilité comme le taux de changement de l’environnement. Cette définition recouvre 2 dimensions : la rapidité, la fréquence et l’échelle des changements d’une part, et la péremption des informations liées à ces changements d’autre part.

La rapidité et l’ampleur du changement

À l’ère de l’information, même les données les plus récentes peuvent ne pas fournir un contexte adéquat pour la prise de décision. Les dirigeants doivent donc anticiper des changements rapides et prévoir ce qui peut arriver dans un projet, un programme ou une opération, car le changement lui-même est en pleine mutation.

Ce qui est vrai aujourd’hui ne le sera pas demain et ce qui est innovant aujourd’hui sera obsolète plus vite que vous ne le pensez.

Benjamin Chaminade

Je distingue 3 types de changements, du plus doux au plus brutal :

1. les changements d’amélioration, qui font évoluer une offre de façon incrémentale en faisant mieux, plus rapide, plus simple et moins cher. Cette approche ne brusque personne mais vous expose à être dépassé par des changements qui demandent rapidité et audace ;
2. les changements de transition, qui règlent un problème en passant d’un ancien système à un nouveau système. La conduite du changement a été conçue pour ce type de situation : vous identifiez le problème, vous préparez une solution et vous la mettez en place ;
3. et les changements de transformation, qui consistent à s’adapter à un bouleversement brutal d’environnement ou à une technologie disruptive. Ils demandent de révolutionner sa culture et son état d’esprit, bien au-delà de quelques pratiques, car tout change en même temps, tout le temps et dans l’incertitude.

J’explique ce troisième type de changement dans cet extrait de ma formation à la conduite du changement :

Le souci de la conduite du changement classique tient à son hypothèse de départ : elle considère que vous passez d’un système stable à un autre système stable, avec une période de désordre entre les deux. Le monde VUCA promet au contraire un mouvement permanent, sans stabilité ni point de départ ou d’arrivée clair. Voilà pourquoi je parle davantage de changement de transformation que de changement de transition.

Du changement incrémental au changement exponentiel

La volatilité est liée au troisième type de changement. Mathématiquement, elle représente la propension d’une variable à s’écarter de sa valeur moyenne. Voilà qui explique que le terme exponentiel soit désormais attaché au concept de volatilité, qu’il s’agisse d’une exponentielle positive, comme l’essor international d’Uber et d’Airbnb, ou négative, comme les faillites de petits commerces.

La mentalité incrémentale se concentre sur l’amélioration continue immédiate. La mentalité exponentielle s’intéresse à faire quelque chose de différent dont les résultats s’accumulent dans la durée. En d’autres mots, l’incrémental se satisfait de plus 10 % et l’exponentiel cherche à faire fois 10, au minimum.

Au siècle dernier, les modèles économiques industriels se définissaient par leur utilisation de machines pour créer des rendements d’échelle croissants. Les modèles numériques utilisent les effets de réseau pour créer des rendements d’échelle accélérés, selon l’expression de Ray Kurzweil sur laquelle je reviens plus bas. Les modèles industriels sont linéaires et les modèles numériques exponentiels, et ce basculement demande un état d’esprit adapté, comme l’illustre le graphique ci-dessous inspiré de l’article de Mark Bonchek sur l’état d’esprit exponentiel.

La fin des périodes de stabilité

Lors des épisodes précédents de changement technologique, les périodes d’innovation rapide étaient suivies de périodes de calme relatif qui offraient aux industries une phase de stabilisation. La courbe en S décrit ce cycle de vie d’un produit, d’une innovation ou d’un projet. Ce paradigme du calme après la tempête appartient au passé.

L’électricité, le téléphone et le moteur à combustion interne ont connu de fortes poussées d’innovation, suivies d’une stabilisation. Des gagnants évidents sont apparus et sont restés au sommet pendant des décennies, de Ford à Kodak.

L’amélioration du rapport coût-performance des technologies numériques ne montre aucun signe de ralentissement. Même les limites qui semblaient atteintes, comme la loi de Moore qui prédisait un doublement de la densité des transistors tous les 2 ans, sont repoussées par de nouvelles architectures de processeurs, en attendant les promesses de l’informatique quantique.

À ce sujet, j’aime bien citer la loi de Shrek. Selon l’étude de cas qu’Intel a consacrée à DreamWorks Animation, chaque suite de Shrek a demandé 2 fois plus de puissance de rendu que le film précédent. Les capacités de calcul progressent, et les exigences progressent encore plus vite.

La volatilité des informations

La seconde dimension de la définition désigne le décalage entre l’état actuel d’un environnement et les informations correspondantes. Elle implique de se détacher de l’approche philatéliste du savoir, dans laquelle chacun accumule faits, idées et informations une fois pour toutes. Dans un monde volatil, toute information devient temporaire.

Les faits, les idées et les théories deviennent un ancrage provisoire plutôt qu’une collection réconfortante. Plus aucun savoir ne reste valide pour l’éternité, et le fameux art of unlearning demande d’apprendre à remettre en cause et à mettre à jour ce que vous savez déjà.

Vous pensez prendre vos décisions avec logique ? Faux : selon Dan Ariely dans son ouvrage « C’est (vraiment ?) moi qui décide », vous construisez la justification après la décision.

Le charisme est inné ? Faux, selon les recherches d’Olivia Fox Cabane dans « The Charisma Myth ». Bienvenue dans le mouvement du désapprentissage.

Ce qui semble vrai ne l’est peut-être plus. Méfiez-vous du biais de confirmation, qui vous fait privilégier les informations confortant vos croyances, et des bulles de filtre des réseaux sociaux, conçues pour vous conforter dans vos opinions. Les solutions d’hier peuvent même créer les problèmes du présent, et le diesel préféré à l’essence en offre un bel exemple.

Ce qui semble dépassé ne l’est peut-être pas. Prenez les disques vinyles, enterrés avec l’arrivée du streaming : selon le SNEP, le vinyle a généré 98 millions d’euros de chiffre d’affaires en France en 2024, contre 91 millions pour le CD, une première depuis les années 80. La volatilité joue dans un sens comme dans l’autre, et les retours s’avèrent aussi imprévisibles que les disparitions.

Les auteurs de la volatilité de VUCA

Pour approfondir la volatilité de VUCA, 2 auteurs font référence : Peter Diamandis et Ray Kurzweil. Ils ont fondé ensemble la Singularity University, un lieu d’apprentissage de la Silicon Valley qui forme les dirigeants aux technologies exponentielles et à leur impact global, à travers des programmes, des événements et un écosystème d’anciens élèves.

Peter Diamandis, la volatilité comme terrain de jeu

À votre gauche, je vous présente le docteur Peter Diamandis, dont l’optimisme inébranlable et l’ingéniosité défient la volatilité du monde VUCA. Il transforme les menaces en opportunités et guide les autres sur le même chemin. Dans le monde de l’innovation, il ressemble au chef d’orchestre d’un futur symphonique, où chaque note serait une idée révolutionnaire.

Pour commencer, Peter Diamandis est le fondateur et président de la XPRIZE Foundation, une organisation qui finance des compétitions internationales destinées à encourager le développement technologique au bénéfice de l’humanité. Ces compétitions sont dotées de prix conséquents, qui peuvent atteindre plusieurs millions de dollars.

Un peu d’info sur la XPRIZE Foundation dans ce passage d’Innovation Weekly :

Il est aussi connu pour la théorie des 6D, selon laquelle une technologie ne devient exponentielle qu’après sa digitalisation.

Celui pour qui « your biggest problems are your biggest opportunities » est aussi à l’origine de Human Longevity Inc. (HLI), une société de diagnostic et de thérapie fondée sur la génomique et la thérapie cellulaire, qui se concentre sur l’allongement de la durée de vie en bonne santé. Le sujet passionne la Silicon Valley. Avoir l’argent, c’est bien, mais autant avoir la santé aussi.

Il est également le cofondateur de la Singularity University, et il a le don de repérer les tendances avant qu’elles ne deviennent des #hashtags.

Diamandis est l’auteur de best-sellers comme « Abundance » et « Bold », où il présente sa vision d’un futur dans lequel la technologie résout les plus grands défis du monde, un peu comme un magicien qui sort des solutions high-tech de son chapeau. Il prêche l’optimisme et l’abondance dans un monde où la peur de la pénurie fait figure de plat du jour.

Diamandis incarne l’antithèse de la peur face au changement. Là où VUCA décrit un monde en proie à l’instabilité, il voit dans cette même volatilité une source infinie d’opportunités, un terrain de jeu pour les innovateurs et les penseurs audacieux. En somme, Peter Diamandis est « l’anti-Musk ».

La volatilité de VUCA avec le concept de l’exponentiel

Le concept de l’exponentiel est un principe fondamental de la vision du futur de Peter Diamandis. Pour lui, le progrès technologique suit une courbe exponentielle et non linéaire : l’évolution s’accélère de manière spectaculaire et chaque nouvelle avancée se produit plus rapidement que la précédente, car de nombreuses technologies progressent de cette manière.

Voici un exemple : si vous faites 30 pas linéaires, vous parcourez environ 30 mètres. Avec des pas exponentiels, où chaque pas double la longueur du précédent, vous aurez fait plusieurs fois le tour du monde au 30e pas.

Diamandis applique cette logique aux technologies, comme la puissance de calcul, le séquençage génétique ou l’intelligence artificielle. Chaque avancée double la capacité ou réduit de moitié le coût, ce qui entraîne une croissance stupéfiante et, en théorie, une ère d’abondance où les ressources deviennent de plus en plus accessibles.

La loi de Moore, qui décrit le doublement de la puissance des microprocesseurs tous les 18 à 24 mois, en offre l’exemple le plus connu. Le stockage informatique, l’intelligence artificielle, les énergies renouvelables et la génétique suivent eux aussi une courbe exponentielle : leurs performances s’améliorent de plus en plus vite, et des progrès qui demandaient des décennies peuvent désormais se produire en quelques années.

Selon Diamandis, cette croissance exponentielle mène à un « futur d’abondance », dans lequel les principaux défis humains, comme la pauvreté, la famine ou les maladies, pourront trouver une solution technologique. Il encourage les entrepreneurs à identifier ces exponentielles et à bâtir des entreprises capables de résoudre les grands défis.

Personnellement, je trouve cette vision de l’exponentielle inspirante pour penser et agir de manière plus audacieuse. Elle invite à reconnaître et à exploiter le potentiel des changements rapides pour rester en tête dans un monde VUCA, comme un GPS pour naviguer dans l’ère de l’innovation sans sous-estimer la vitesse d’approche de l’horizon de l’inconnu.

Ray Kurzweil, l’architecte de la singularité

À votre droite, laissez-moi vous présenter une autre star de la volatilité : Ray Kurzweil, futurologue entré chez Google en 2012 comme directeur de l’ingénierie. Il est l’architecte de la pensée autour de la singularité technologique, cette période hypothétique où l’intelligence artificielle surpasserait l’intelligence humaine, avec des changements incalculables pour la société.

Kurzweil a prédit avec une précision qui frôle l’irréel l’avènement de plusieurs technologies majeures, comme la popularité et l’omniprésence des smartphones, ou la capacité des ordinateurs à battre les humains aux jeux de stratégie comme les échecs. Ce monsieur est aussi un inventeur prolifique, avec des créations telles que le premier scanner à plat, un clavier électronique (le Kurzweil K250) et le premier synthétiseur vocal capable de lire un texte à voix haute.

Chez Google, son travail s’est concentré sur l’apprentissage automatique et le traitement du langage naturel, en repoussant les frontières de la compréhension des machines. Il est convaincu que l’humanité approche rapidement d’une ère où la technologie fusionnera avec l’humain pour créer une vie améliorée, plus longue et même plus spectaculaire. Comme la sienne, peut-être !

Kurzweil comprend la rapidité du changement technologique et sait aussi peindre un avenir où la volatilité se transforme en ressource. Ses théories montrent comment les dirigeants et les innovateurs peuvent s’adapter, et même anticiper les changements profonds qui s’annoncent, en tenant compte du potentiel considérable de la technologie.

Ray Kurzweil est aussi connu dans le monde de l’innovation pour son livre de 1999, « The Age of Spiritual Machines », dans lequel il propose la loi des rendements accélérés, qui part de la loi de Moore pour lister toutes les exponentielles de son sillage. Son ouvrage de 2005, « The Singularity Is Near », prévoit l’avènement de super-intelligences qui entraîneront, au choix, la fin de l’être humain ou la naissance du transhumanisme. Il a publié en 2024 une suite, « The Singularity Is Nearer ».

Il est aussi connu comme l’homme aux pilules, en raison du nombre impressionnant de compléments alimentaires qu’il dit prendre chaque jour, ainsi que pour son projet de faire revivre l’esprit de son père.

La loi des rendements accélérés

Pour Kurzweil, l’histoire de la technologie montre que le changement technologique est exponentiel et que le progrès entretient sa propre dynamique. Les premiers ordinateurs étaient lents et encombrants, mais chaque nouvelle génération, grâce à la loi de Moore, a permis de concevoir encore plus rapidement la suivante. Cette dynamique donne son nom à la loi des rendements accélérés.

Kurzweil prend l’idée de Moore et la pousse plus loin. Il soutient que les technologies progressent à un rythme qui s’accélère lui-même, au-delà d’une simple croissance exponentielle. Oui, il est ami avec Peter Diamandis pour une bonne raison. Chaque nouvelle génération de technologie arrive plus rapidement que la précédente, et ses avancées pèsent plus lourd.

Cette loi expliquerait les bouleversements technologiques sans précédent des 20e et 21e siècles. Cette accélération devrait se poursuivre jusqu’à une « singularité technologique », au cours de laquelle le progrès deviendrait quasi instantané à l’échelle humaine. Dans son essai sur la loi des rendements accélérés, Kurzweil annonce pour le 21e siècle l’équivalent de 20 000 ans de progrès au rythme actuel.

En résumé, la loi des rendements accélérés met en lumière le rythme exponentiel des innovations, porté par des cycles de progrès en auto-alimentation : chaque découverte mène à la suivante, encore plus vite.

Dans un monde VUCA, où la volatilité est la norme, cette loi sert de boussole : les managers et les dirigeants doivent suivre le rythme, et surtout anticiper et préparer leurs organisations à des changements de plus en plus rapides. Elle appelle à l’innovation continue et à une vision stratégique ouverte au changement.

Voici quelques exemples de cette loi des rendements accélérés :

• le coût d’installation du solaire photovoltaïque à grande échelle, en baisse de 87 % entre 2010 et 2024 pour atteindre 691 dollars par kilowatt, selon l’Agence internationale pour les énergies renouvelables (IRENA) ;
• le coût des systèmes de stockage par batteries, en baisse de 93 % sur la même période selon la même source ;
• et le coût de génération d’un génome humain, estimé entre 500 millions et 1 milliard de dollars pour le premier génome du Projet génome humain, puis passé sous les 1 500 dollars dès la fin de 2015 selon le National Human Genome Research Institute.

5 approches inspirées de Diamandis et Kurzweil

Connaître ces 2 auteurs permet d’illustrer la volatilité de VUCA et de comprendre l’usage qu’en font des esprits pionniers. Ils montrent qu’une approche innovante et exponentielle devient décisive pour les dirigeants qui veulent naviguer dans un monde en perpétuelle mutation, en anticipant les vagues de changement pour les chevaucher avec audace.

Pour cela, intégrez ces concepts de croissance exponentielle et de rendements accélérés si vous souhaitez rester pertinent dans un monde VUCA. Les progrès à venir pourraient équivaloir à des millénaires de développement au rythme historique, avec une transformation profonde de la façon de vivre, de travailler et d’interagir avec le monde.

D’un point de vue managérial, pour faire face à la volatilité de VUCA selon ces 2 auteurs, développez ces 5 approches :

1. Embrasser la volatilité comme source d’opportunité. Les managers gagnent à voir la volatilité comme une chance d’innover et de transformer les menaces en avantages concurrentiels, à l’exemple de Peter Diamandis.
2. Adopter une vision exponentielle. Le progrès suit une courbe exponentielle et non linéaire, et les avancées technologiques se produisent à un rythme de plus en plus rapide. Les managers doivent donc prévoir l’impact de ces changements sur leur secteur et rester à la pointe de l’innovation.
3. Préparer votre organisation à intégrer l’IA. L’IA concrète et pratique entre dans l’entreprise, au-delà des prévisions de Ray Kurzweil sur la singularité, et il devient essentiel d’apprendre à s’en servir avant qu’elle ne se serve de vous.
4. Créer un parcours managérial continu. J’insiste sur le continu, car trop d’entreprises forment leur leadership par à-coups. Adoptez dès à présent une vision holistique et continue de la formation managériale, et contactez-moi à ce sujet : j’ai des idées sur les parcours internes de management.
5. Et développer l’anticipation stratégique et l’adaptabilité. Intégrez la loi des rendements accélérés dans la stratégie d’entreprise, pour mieux anticiper les tendances et vous adapter à l’accélération du progrès technologique.

Je vous invite à réunir vos collègues et collaborateurs pour réfléchir à ces 5 actions face à la volatilité de VUCA.

Les effets de la volatilité dans l’entreprise

La volatilité produit des effets concrets sur l’entreprise, et ils touchent plusieurs dimensions à la fois : la concurrence, les attentes clients, les talents, la technologie, les parties prenantes et les modèles économiques. Aucune fonction n’y échappe, ce qui oblige les dirigeants à relire leur stratégie avec une grille plus large que celle des marchés.

Concurrence et attentes clients

La concurrence accélère au point que les start-up en cours de développement sont elles-mêmes concurrencées, par des individus isolés comme par de grands groupes. Du côté des clients, les sources d’information changent aussi vite que les attentes, et la communication descendante de l’entreprise perd du terrain face à la notation par les pairs.

Les 5 forces de Michael Porter deviennent insuffisantes pour comprendre l’environnement d’une entreprise :

1. l’intensité concurrentielle ;
2. le pouvoir des fournisseurs ;
3. le pouvoir des clients ;
4. la menace des nouveaux entrants ;
5. et la menace des produits de substitution.

Il faut désormais y ajouter la versatilité de la demande, la raréfaction accélérée des ressources et le pouvoir de la marque et de la différenciation.

Talents et technologie

Je ne vais pas vous refaire une tartine sur les millennials, mais la génération, les valeurs, le contexte familial, l’environnement économique et le développement des technologies modifient les attentes des collaborateurs envers leur entreprise et leur management. Côté technologie, le taux d’innovation accélère et ses effets se voient à l’œil nu.

Une discipline des ressources humaines centrée sur la consumérisation des salariés s’est développée en réponse : le HR Design, qui applique aux parcours collaborateurs les méthodes de conception d’expérience utilisées pour les clients.

L’exemple historique d’Uber illustre cette volatilité des talents : le nombre de chauffeurs a explosé en quelques années, pendant que la fidélisation des nouveaux conducteurs s’effondrait au fil de la croissance. Côté technologie, la digitalisation redessine des secteurs entiers du commerce physique.

Parties prenantes et modèles économiques

L’interconnexion des échanges amplifie tout. Plus vous travaillez avec un grand nombre de partenaires, plus les changements, même les plus petits, peuvent produire des effets d’ampleur, selon l’image des dominos. Cette volatilité explique l’abandon progressif de certains modèles économiques comme l’intégration verticale, difficile à faire évoluer en cas de retournement de marché.

Les modèles agiles qui demandent peu d’investissements gagnent du terrain : le dropshipping, qui consiste à vendre des produits que vous ne fabriquez pas, ou l’intermédiation, qui loue des voitures et des chambres appartenant à d’autres.

Le modèle de l’abonnement, qui permet d’utiliser un produit sans le posséder, subit à son tour la volatilité parce qu’il est devenu trop répandu. Les articles intitulés « mort par mille abonnements » se multiplient, et des logiciels à achat unique comme Affinity de Serif concurrencent de plus en plus solidement la suite Adobe, leader du marché. Aucun modèle gagnant ne reste gagnant longtemps.

Le management de la volatilité

Quelle réponse le management peut-il apporter pour ne pas se laisser dépasser par la volatilité ? Je vous propose de commencer par identifier ce que VUCA remet en cause dans vos méthodes, avant de passer à la réponse émotionnelle du manager puis aux actions concrètes de préparation qui précèdent toute forme d’agilité.

Ce que la volatilité VUCA remet en cause

Le constat est simple : la plupart des méthodes managériales enseignées en formation demandent de suivre des étapes précises : étape 1, rappeler les objectifs à son collaborateur ; étape 2, faire le point sur sa performance passée ; étape 3, vous voyez l’idée. Ces méthodes supposent un environnement stable, que la volatilité fait voler en éclats.

La volatilité VUCA invite à contester la stabilité de ces méthodes plutôt qu’à les dénoncer, car elles ne fonctionnent plus dans toutes les situations ni avec tout le monde. Complétez-les avec une approche contextuelle, le management situationnel, qui repose sur 4 règles :

1. adopter, à chaque moment, les attitudes managériales adaptées au contexte de la situation ;
2. révéler le potentiel de chaque collaborateur en développant ses compétences métier et transversales, selon le profil T-shaped ;
3. évaluer en permanence l’autonomie des collaborateurs et des équipes ;
4. et créer les conditions propices au développement de l’autonomie et de la responsabilisation.

La réponse émotionnelle du manager

La première réponse d’un manager face à un changement incompris peut être purement émotionnelle, car il réalise son décalage avec le changement en cours. Aucune dose d’entreprise libérée ou d’holacratie ne suffira à apaiser ses craintes. Rassurez-vous : ce qui devient obsolète est votre compréhension du monde, des attentes de votre équipe et des réponses managériales pertinentes. A priori, pas vous.

Viser la performance sur le long terme vous impose de participer à votre propre obsolescence. Au-delà d’être le meilleur dans ce que vous savez déjà faire, explorez des domaines adjacents au vôtre et créez des connexions.

Vous êtes commercial ? Intéressez-vous aux neurosciences. Vous êtes RH ? Allez sur le terrain avec les commerciaux.

Vous êtes agent de la fonction publique ? Allez visiter une start-up.

La préparation avant l’agilité

Avant de passer au management situationnel, commencez par vous préparer à l’accélération, ce que les Anglais appellent preparedness. Prenez exemple sur l’opérateur d’énergie belge ORES, qui entretient sa curiosité en organisant des groupes tendances : des volontaires chargés de suivre une tendance, de rencontrer ses experts, de lire la presse du domaine et de nouer des partenariats avec universités et chercheurs.

P&G fait de même avec son modèle Connect and Develop et son réseau de technology entrepreneurs chargés de détecter les innovations à l’extérieur de l’entreprise.

Dans cette vidéo, je reviens sur le management de la volatilité et sur la préparation à l’incertitude :

Ensuite, que vous soyez manager ou salarié, ne vous laissez pas happer par un poste qui ne vous laisse aucun temps de réflexion. Si c’est le cas, partez, car vous êtes en train de vous déconnecter des changements en cours. Ne laissez pas non plus votre entreprise décider seule de votre plan de formation : il y a de fortes chances qu’elle s’intéresse davantage à son court terme qu’à votre long terme.

3 actions complètent cette préparation :

1. développer une culture de curiosité personnelle et organisationnelle, en ne laissant aucune question sans réponse et en posant à vos équipes des questions du type : quel business model pourrait mettre l’entreprise en danger, quelles alternatives à l’offre échappent au radar et quelles nouvelles attentes clients apparaissent sur le marché ?
2. remettre en question vos pratiques managériales en vérifiant à intervalles réguliers leur pertinence ;
3. et encourager la proactivité, qui consiste à penser et agir en amont des événements, en vous concentrant sur les solutions plutôt que sur les problèmes.

Les compétences face à la volatilité

La volatilité fait peser 2 dangers sur les collaborateurs : la commoditisation et l’obsolescence des compétences. Un troisième acteur, l’automatisation, accélère les 2 premiers. Ensemble, ces mécanismes obligent chaque collaborateur, et chaque direction des ressources humaines, à piloter les compétences comme un portefeuille d’actifs à surveiller en permanence.

La commoditisation des compétences

La commoditisation, ou banalisation, advient lorsqu’un produit ou service initialement rare et coûteux devient si commun que son prix élevé ne se justifie plus. Pensez à l’automobile avant la Ford T, au taxi avant Uber ou à la musique avant les plateformes de streaming. Les compétences suivent exactement le même cycle.

Lorsqu’un nouveau type de compétence est requis, un nouveau langage de programmation par exemple, ceux qui le maîtrisent sont ses pionniers, à l’origine de sa création. Si la demande se développe, elle rencontre une offre faible, d’où une hausse des prix. À mesure que davantage de personnes se forment, la concurrence sur le prix s’installe et les entreprises finissent par recruter la compétence en interne plutôt que de payer des consultants. Le marketing digital a suivi exactement ce chemin.

L’obsolescence des compétences

L’obsolescence fait partie de tout développement technologique, mais aussi de toute carrière professionnelle. Être expert de son domaine reste pertinent tant que le domaine lui-même ne devient pas dépassé. L’obsolescence peut être physique, par baisse des capacités d’adaptation aux nouvelles compétences nécessaires, ou économique, quand une transformation rend la compétence inutile.

L’ampleur du phénomène est mesurable : selon le Future of Jobs Report 2025 du Forum économique mondial, une enquête menée auprès d’employeurs, 39 % des compétences clés seront transformées ou obsolètes d’ici 2030. Le même rapport classe la curiosité et l’apprentissage continu parmi les compétences dont l’importance progresse le plus vite. Le marché du travail confirme la thèse de cet article : l’observation l’emporte sur la réaction.

Le troisième âge de l’automatisation

Commoditisation et obsolescence s’appliquent à toutes les compétences, sauf celles protégées par une guilde ou un ordre, comme les notaires ou les experts-comptables. Et encore, la mise en concurrence et l’automatisation les rattrapent aussi. Jusqu’à présent, l’équation était simple : plus une compétence est simple, plus elle est automatisable.

Cette équation ne tient plus depuis l’entrée dans le troisième âge de l’automatisation :

1. premier âge : mécanisation des travaux pénibles et dangereux, comme l’exploitation minière ;
2. deuxième âge : rationalisation des tâches routinières et répétitives, comme la fabrication industrielle ;
3. et troisième âge : automatisation des activités qui demandent un diagnostic ou une décision rapide, comme la médecine et le droit.

La question consiste donc à savoir si vous apprenez assez vite pour rester à jour, et surtout à identifier celles de vos compétences en passe d’être remplacées par une intelligence artificielle, une base de données ou un freelance.

Les 5 questions de votre stratégie de compétences

Commoditisation et obsolescence doivent vous conduire à construire une stratégie de compétences autour de 5 questions. Elles vous aident à repérer les compétences menacées, à mesurer leur valeur réelle et à choisir celles à développer, avant que le marché ne fasse ce tri à votre place.

Voici ces 5 questions :

1. rester sur le qui-vive : lesquelles de vos compétences risquent d’être commoditisées les premières, et la maîtrise de la suite Office mérite-t-elle encore sa place sur un CV ?
2. comprendre sa valeur : comment vos compétences créent-elles de la valeur pour votre entreprise ou vos clients, et cette valeur se différencie-t-elle des alternatives ?
3. augmenter sa différenciation : quelles capacités deviennent des commodités et quel manque de compétence serait à votre portée ?
4. construire un portefeuille de compétences : quel horizon pour le développement des compétences nouvelles dont vous aurez besoin ?
5. et faire de l’apprentissage une respiration : maintenez vos compétences à jour et restez prêt à abandonner rapidement toute compétence en voie d’obsolescence, à moins d’exercer un métier ancien ou artisanal.

Ces 5 questions ramènent à la curiosité évoquée plus haut, qui reste le carburant de toute stratégie de compétences durable.

Agilité, préparation ou curiosité : quelle réponse choisir face à la volatilité VUCA ?

Face à la volatilité VUCA, les dirigeants hésitent entre plusieurs réponses : investir dans l’agilité, organiser la préparation ou développer la curiosité. Ces approches peuvent se combiner, mais elles agissent à des moments différents et avec des ressources différentes. Le bon choix dépend de votre exposition au changement et de votre maturité managériale.

Comparer les réponses selon vos critères

Le tableau ci-dessous compare l’agilité, la préparation et la curiosité selon le moment où elles agissent, les ressources qu’elles mobilisent et le risque associé à chacune. Il vous aide à décider où placer votre prochain investissement de formation ou d’organisation, en partant de votre situation plutôt que de la mode du moment.

Critère	Agilité	Préparation	Curiosité
Moment d’action	Après le changement	Avant le choc, par une veille organisée	En continu, avant que le changement ne devienne visible
Ressources	Méthodes agiles et équipes autonomes	Groupes tendances, partenariats et temps dédié	Temps de réflexion et exposition à d’autres univers
Ce que vous gagnez	La rapidité de réaction	La capacité d’anticipation	La vision des signaux faibles
Risque	Une réaction en retard sur le marché	Une veille sans décision	Une curiosité sans traduction opérationnelle

Les signaux qui doivent guider votre investissement

Certains signaux indiquent que votre organisation doit investir en priorité dans la curiosité et la préparation plutôt que dans de nouvelles méthodes agiles. Ils traduisent un décalage entre la vitesse de votre environnement et votre capacité à le lire, et ils se repèrent dans les réunions de direction comme dans les entretiens annuels :

• vos concurrents lancent des offres absentes de vos radars ;
• vos plans de formation se concentrent sur les compétences du poste actuel ;
• vos réunions de direction parlent davantage du trimestre que des tendances de fond ;
• et vos collaborateurs ne disposent d’aucun temps dédié à l’exploration.

L’article Management VUCA : arrêtez de vous adapter, attaquez développe ces 4 leviers d’une posture offensive.

Comment je peux vous aider à maîtriser ce sujet

Le sujet vous parle mais vous ne savez pas par où commencer avec vos équipes ? J’accompagne les dirigeants, les directions des ressources humaines et les responsables de l’innovation qui veulent transformer la volatilité en avantage, avec une conférence pour embarquer les équipes ainsi qu’une formation et un livre pour passer à l’action.

Une conférence pour embarquer vos équipes

J’interviens en entreprise avec une conférence sur le management dans un monde VUCA, qui rend ces concepts concrets à travers des exemples vécus de missions et de cas clients. Pour aller plus loin sur le levier central de cet article, je propose aussi une conférence sur les 5 dimensions de la curiosité.

Vous trouverez aussi des contenus dédiés à la curiosité managériale et à la curiosité professionnelle.

Une formation et un livre pour passer à l’action

Ma formation à la conduite du changement sur Udemy détaille les 3 types de changements et les réponses managériales associées. Vous pouvez la compléter en identifiant votre profil de curiosité grâce au test en ligne, puis approfondir avec mon livre sur le management de VUCA.

L’intégralité de ma réflexion sur le management de VUCA est disponible en format livre aux éditions GERESO, sous le titre « Manager dans un monde fragile ».

En conclusion, la volatilité VUCA se gère par la curiosité

Vous avez remarqué que je n’ai pas placé l’agilité parmi mes réponses prioritaires, alors qu’elle est la préconisation favorite de ceux qui suivent VUCA comme une bible des temps modernes. La raison tient à sa définition : l’agilité consiste à réagir rapidement à un changement de contexte, dans un but d’adaptation. Ce que je cherche à vous transmettre ici, à travers le concept de curiosité, consiste à voir les changements de loin, avant toute surprise.

C’est d’ailleurs le point où je m’écarte un peu de Diamandis et de Kurzweil. Leur exponentielle décrit très bien la vitesse du monde, mais elle ne dit pas comment un manager repère la vague avant son arrivée. La curiosité me paraît être la capacité la plus importante de cette époque : sans curiosité, pas de créativité, pas d’innovation et pas de sérendipité.

Sans curiosité, il devient même difficile d’être agile : vous réagirez avec un temps de retard à des tendances que d’autres auront repérées plus tôt.

La suite de cette série vous attend avec VUCA et le management de l’incertitude, deuxième lettre de l’acronyme, où vous croiserez Frank Knight et Donald Rumsfeld. Pour les 2 dernières lettres, lisez la complexité avec Pascal, Morin et Christensen et l’ambiguïté avec Abélard, Taleb et Wilkinson.

Un dernier rappel : la vitesse compte moins que la curiosité pour votre environnement, qui vous évite les surprises et vous ménage plusieurs portes de sortie si la situation tourne mal, et c’est là tout l’enjeu du management de la volatilité VUCA.

Questions fréquentes sur la volatilité VUCA