COVID en entreprise. La grande réinitialisation

Le COVID en entreprise a joué le rôle d’un révélateur. Pandémie, confinement, télétravail et crise ont offert une parfaite illustration de l’incertitude qui régit le monde. Face à elle, les entreprises se sont divisées en 2 camps, qui ont lu la pandémie à travers le filtre de leur culture, des pratiques de leur secteur économique et des valeurs de leur dirigeant.

Je reprends ici l’analyse que j’avais rédigée au cœur de la pandémie, car la ligne qui sépare ces 2 camps en dit long sur la capacité d’une organisation à traverser la prochaine crise.

Le réflexe hérité	Ce qu’il produit	Le déplacement
La parenthèseUne partie des dirigeants a lu le COVID en entreprise comme une parenthèse : un télétravail toléré pendant la crise, puis un retour aux pratiques d’avant dès la reprise.	Un décalage durableCe réflexe ignore la perte d’interaction, le risque de perte de sens et la difficulté de faire vivre une culture à distance. Les collaborateurs ont changé de regard sur leur travail, et leurs attentes avec lui.	Le pilotage de la réinitialisationLa grande réinitialisation se pilote à plusieurs niveaux, du dirigeant lui-même jusqu’à la communauté de l’entreprise, en passant par les équipes et l’organisation. Chaque niveau demande une réponse propre.

Un monde du travail, 2 ambiances

La pandémie a coupé le monde du travail en 2 groupes d’entreprises. Le premier a considéré le télétravail comme un accident de parcours, une parenthèse à refermer au plus vite. Le second y a vu le nouveau normal du COVID en entreprise, et l’occasion de réinventer sa culture et ses pratiques managériales.

Le télétravail, un accident de parcours

D’un côté, vous trouvez un groupe encore très nombreux d’entreprises qui considèrent que le confinement n’aura été qu’une parenthèse, sans effet sur le long terme. À part peut-être une petite renégociation qui fera passer le télétravail de 9 à 15 jours par an, accompagnée d’une campagne de formation managériale sur la gestion du temps, la performance et les risques psychosociaux.

L’objectif consiste à resserrer les boulons et à reformer les rangs. Le mot d’ordre est clair : au boulot !

Pour conforter leurs valeurs d’un autre âge et leur retour aux pratiques d’avant le confinement, ces entreprises trouvent des arguments dans des études aussi contradictoires que les études sur le tabac dans les années 90. Elles retiennent celles qui annoncent une productivité en baisse et oublient celles qui décrivent des journées plus longues au domicile. Bien sûr, aucun mot sur le micromanagement et sur l’absence totale d’accompagnement du travail à distance de la part de ces entreprises !

Le télétravail, le nouveau normal du COVID en entreprise

De l’autre côté, vous trouvez le groupe des entreprises dont l’approche ne dépend ni de leurs valeurs, ni de l’histoire de leur dirigeant, ni d’un dogme du travail dépassé. Elles considèrent en premier les besoins et les attentes de leurs collaborateurs, et profitent de cette occasion unique pour réinventer leur culture et leurs pratiques managériales.

Pour le premier groupe, « travail à distance = parenthèse », je ne peux pas vous parler de Chanel, d’Accor ou de L’Oréal. Les entreprises du second groupe, « travail à distance = réinvention », comme JPG ou PSA, ont profité de cette occasion unique pour réinventer leur culture et leurs pratiques managériales.

Ces entreprises ne se contentent pas d’autoriser le télétravail. Elles considèrent que le monde du travail de demain ne ressemblera plus à celui d’avant mars 2020, et elles ont compris que le télétravail s’accompagne et que le lieu de travail n’est pas le sujet principal.

Les chiffres leur donnent raison. Selon l’Insee, à partir des enquêtes de la Dares, la part des salariés qui télétravaillent est passée de 9 % en 2019 à 31 % en 2021, puis s’est stabilisée à 26 % en 2023, bien au-dessus de son niveau d’avant la pandémie.

Elles ont identifié les vrais sujets :

• la perte d’interaction physique avec les collègues ;
• le risque de perte de sens ;
• la difficulté de maintenir les valeurs à distance ;
• et la sélection de nouveaux outils pour maintenir la collaboration.

Leurs dirigeants et leurs équipes RH savent que tout événement de cette ampleur modifie de manière fondamentale et irrévocable la vision du monde de chacun, le sens donné au travail et les envies pour l’avenir. Les perspectives changent, de nouvelles croyances apparaissent, et de nouvelles mentalités et attitudes prennent forme. Bref, les comportements évoluent au rythme de la vie.

La grande réinitialisation, l’après COVID en entreprise

Les entreprises du second groupe donnent raison à ceux qui pensent que la pandémie a ouvert « la grande réinitialisation », ou great reset en anglais. Pour le Forum économique mondial, cette expression traduit l’idée que le système économique mondial est arrivé à ses limites et qu’il doit se reconstruire sur des bases plus justes.

Le great reset du Forum économique mondial

Le Forum économique mondial a lancé sa « grande réinitialisation » pendant la pandémie, en rassemblant dirigeants gouvernementaux et chefs d’entreprise autour d’un dialogue tourné vers l’avenir. L’initiative a rapidement fait l’objet d’une campagne de désinformation qui la présentait comme un complot, alors qu’elle portait des engagements publics.

L’initiative se résumait à plusieurs engagements :

• construire les bases d’un système économique et social pour un avenir plus juste, plus durable et plus résistant ;
• établir un nouveau contrat social centré sur la dignité humaine et la justice sociale, en veillant à ce que le développement économique n’empiète pas sur le progrès de la société ;
• et répondre à la crise sanitaire mondiale, qui a mis à nu des ruptures dans les économies et les sociétés et créé une crise sociale exigeant de toute urgence des emplois décents et porteurs de sens.

Des disparitions prévisibles

Malgré l’aide de l’État, de nombreuses entreprises ont disparu avec la pandémie, et les survivantes existent sous une forme différente. Les restaurants ont maintenu le click and collect et les commerces de proximité font appel à l’empathie de leurs clients. Les entreprises qui ont misé sur la confiance et le travail à distance ne peuvent pas revenir en arrière.

Les collaborateurs attendent des dirigeants qu’ils continuent à manager avec transparence, authenticité et humanité. Les organisations survivantes deviennent alors beaucoup plus adaptables et résilientes.

J’espère que le temps me donnera raison : les entreprises qui s’épanouiront après la pandémie seront celles pilotées par des dirigeants qui embrassent le changement, et pas seulement le changement à leur avantage ! Je pense à des dirigeants qui écoutent leurs collaborateurs pour forger de nouvelles méthodes de travail et de nouveaux modèles d’entreprise, et à des managers qui proposent de nouvelles expériences managériales. J’espère aussi que le groupe des entreprises « travail à distance = parenthèse » le comprendra avant qu’il ne soit trop tard.

En m’appuyant sur mon expérience du management en période d’incertitude, voici mes recommandations pour aborder les changements de cette grande réinitialisation. Oui, je sais, l’incertitude est le mode normal du monde, mais la répétition ne coûte rien.

Survie, adaptation ou opportunité : quelle réponse choisir pour votre entreprise ?

Il n’existe pas de réponse unique au COVID en entreprise, car les organisations, quelle que soit leur taille, vivent des réalités radicalement différentes selon leur secteur. Avant de choisir une stratégie, identifiez votre mode de départ parmi 3 situations types, puis comparez les priorités, les risques et les leviers propres à chacune.

Le mode survie et le mode adaptation

Vous avez d’abord les entreprises en mode survie, qui luttent à coups d’emprunts et d’aides publiques pour éviter la faillite. Les restrictions de déplacement tiennent les salariés à l’écart, bouleversent les chaînes d’approvisionnement et perturbent des industries entières, au point de faire des licenciements et des plans de sauvegarde de l’emploi un dernier recours désespéré.

D’autres entreprises sont en mode adaptation et s’ajustent rapidement à la nouvelle réalité. Si la maîtrise des coûts et l’atténuation des risques constituent les premières étapes, ces entreprises modifient aussi leurs modèles de fonctionnement et leur expérience client pour assurer leur développement.

Le mode opportunité

Enfin, certaines entreprises sont en mode opportunité et évoluent pour répondre à un besoin non satisfait qui s’ouvre à elles. Ces entreprises regardent le monde en mutation, y voient de nouvelles façons de rendre service et transforment leurs activités pour saisir ces opportunités inattendues. Leur business model résiste aux crises et aux récessions, ce qui leur donne une longueur d’avance.

Comparer les 3 modes avant toute décision

Quelle est votre catégorie ? Vivez-vous chaque jour comme une victoire d’être encore en activité, ou prospérez-vous grâce à un modèle résistant aux crises ? Le tableau ci-dessous vous aide à situer votre entreprise et à choisir la priorité de direction qui correspond à votre mode, avant d’engager vos ressources financières et humaines.

Mode	Situation de départ	Priorité de direction	Risque à surveiller
Survie	Trésorerie sous tension et activité en partie à l’arrêt	Protéger les emplois et la trésorerie	Sacrifier la culture pour gagner quelques semaines
Adaptation	Activité maintenue, modèle bousculé	Revoir le modèle de fonctionnement et l’expérience client	Revenir aux pratiques d’avant dès la reprise
Opportunité	Un besoin nouveau à satisfaire	Réorienter l’offre et les ressources	Disperser l’entreprise sur trop de pistes

Un leadership à 4 niveaux

Vous allez trouver que j’aime bien les niveaux si vous avez lu mon article sur les 6 niveaux du télétravail. Face au COVID en entreprise, je vous propose une réflexion à 4 étages, qui vous demande de vous occuper de vous, de vos équipes, de votre entreprise et de votre communauté, à tour de rôle ou en même temps.

Après l’urgence, réfléchir à moyen terme

La plupart des chefs d’entreprise ont apporté une réponse à la crise dans l’urgence : protection de l’emploi par le chômage partiel, télétravail quand c’était possible, étude de l’impact économique, recherche de nouvelles opportunités et demande d’aides financières. Vous connaissez la panoplie. Prenez maintenant le temps de réfléchir à votre avenir à moyen terme pour digérer ce nouvel environnement.

Cette réflexion se structure en 4 étages :

1. vous préparer à diriger à travers la crise ;
2. soutenir et guider vos équipes ;
3. réorienter et réinventer votre entreprise, puis passer à l’action ;
4. et continuer à soutenir votre communauté.

Changer de niveau selon les moments

Faire face à cette crise exige que vous vous occupiez de ces 4 domaines à tour de rôle ou en même temps. À tout moment, vous devrez peut-être vous concentrer exclusivement sur l’un d’entre eux et oublier les autres momentanément. Momentanément, et j’insiste sur ce mot : un niveau délaissé trop longtemps finit par fragiliser les 3 autres.

Niveau 1 : vous préparer à diriger à travers la crise

Le leadership implique de prendre soin des autres, mais vous ne pouvez le faire correctement qu’en commençant par prendre soin de vous-même. Souvenez-vous des consignes de sécurité en avion : en cas de dépressurisation de la cabine, vous devez mettre votre propre masque à oxygène avant de vous occuper des autres passagers.

Mettre votre propre masque en premier

Ce conseil peut être très frustrant si vous travaillez 16 heures par jour pour continuer à payer vos salariés, tout en assumant la charge émotionnelle de votre famille, de vos amis et de vos équipes. La raison est simple : vous pouvez difficilement vous occuper des autres si vous êtes vous-même à bout de souffle.

Votre énergie a des limites, et la seule volonté de « tenir » ne suffira pas à en préserver l’intensité dans la durée. Je ne vous dis pas d’aller passer une journée au spa.

Reconnaître votre anxiété

Avec la pandémie, beaucoup ont vu une personne de leur entourage touchée par le virus, dans certains cas gravement. En réalité, tout le monde a perdu quelque chose depuis le début de la crise, quels que soient son ancienneté ou son niveau hiérarchique : connexion, sécurité, confiance et sens de la normalité. Acceptez-le et parlez-en avec votre équipe.

Votre propre renouvellement

Après son attaque cérébrale, Clayton Christensen a mis l’innovation au second plan pour prendre du recul. Il a dû réapprendre à parler et à écrire, puis il a consacré ses livres et ses conférences à la manière de mesurer sa vie. Il s’est réinventé à travers l’épreuve qu’il a subie, une image pertinente pour tout dirigeant en crise.

Pour transformer votre entreprise et garder vos collaborateurs connectés, vous devrez puiser plus profondément que d’habitude dans vos ressources, qu’elles soient physiques, spirituelles ou intellectuelles. Pensez lecture, méditation ou sport. Apprenez une langue ou à coder, peu importe, mais mettez-vous au défi de dépasser la personne que vous étiez avant la crise.

Pour cela, je vous invite à suivre une méthode simple qui a fait ses preuves : impliquer tous vos collaborateurs dans la recherche de nouvelles opportunités.

Niveau 2 : soutenir et guider vos équipes

La grande réinitialisation apportée par le COVID en entreprise relève d’abord d’une crise humaine, au-delà de sa dimension économique et opérationnelle. Vous faites sans doute déjà votre possible pour répondre aux besoins financiers, médicaux et logistiques de vos collaborateurs, mais prenez-vous en compte leurs besoins émotionnels ?

Vous rapprocher d’autres dirigeants

Tout le monde se trouve dans le même bateau, et rien ne vous oblige à affronter seul cette tempête. Vous avez probablement accès à d’autres dirigeants qui aimeraient aussi trouver du soutien. C’est peut-être le moment de rejoindre un réseau de dirigeants comme le CJD ou Bpifrance, ou d’en créer un dans votre ville ou votre secteur.

L’idée consiste simplement à vous parler, à vous soutenir et à trouver ensemble des solutions aux défis communs.

Interagir avec empathie

Le conseil paraît banal, mais il reste primordial. Chacun de vos collaborateurs peut vivre une réalité radicalement différente de la vôtre : pour certains, les réunions virtuelles offrent un lien bienvenu avec le monde extérieur, pendant que d’autres s’y débattent en jonglant avec leurs responsabilités, leurs soucis personnels et un enfant qui entre en hurlant dans leur bureau improvisé.

Et certains vivent chaque appel Zoom comme une surveillance constante. En tant que dirigeant ou manager, vous êtes probablement un étudiant du comportement humain, et votre intelligence émotionnelle devient un outil de pilotage. Cherchez des moyens de créer plus d’espaces d’écoute et de renforcer les liens avec vos collaborateurs, pendant la crise et après.

Abordez les réunions et les points quotidiens avec souplesse. Utilisez un langage direct pour couvrir l’ordre du jour, tout en créant des possibilités de connexion interpersonnelle que vos collaborateurs saisiront ou non, de leur propre chef. Zoom est un moyen de connexion au service de l’équipe. Profitez-en aussi pour expérimenter de nouveaux outils de collaboration, d’échange et d’apprentissage, comme le tableau blanc collaboratif Miro.

Renforcer ou renouveler votre culture

La crise ouvre une étrange période où certaines méthodes de travail disparaissent alors que celles qui doivent les remplacer n’existent pas encore. Tout le monde se retrouve, peu ou prou, en mode expérimentation. C’est donc le moment idéal pour définir, transformer, ancrer et accélérer les comportements qui propulseront votre organisation pendant la crise et fonderont votre culture d’après.

Ce travail passe forcément par la formation, la compréhension et l’accompagnement de vos managers.

Niveau 3 : votre entreprise à l’heure du COVID

Comme je l’explique en conférence, et comme vous l’avez peut-être expérimenté avec le premortem, préparer l’avenir de son entreprise demande d’en contempler l’échec. L’objectif consiste à lever le poids des non-dits et à accepter que l’échec fasse partie des possibles, sans faucher l’optimisme de vos équipes.

Contempler l’échec, une démarche préventive

Cherchez des solutions préventives pour que cet échec ne survienne pas, et pour éviter de foncer tête baissée dans le mur. S’il y a des francs-maçons parmi mes lecteurs, rappelez-vous le « memento mori ». Si vous êtes bouddhiste, pratiquez la méditation maranasati, qui utilise diverses techniques de visualisation pour méditer sur la nature de la mort.

Ce que la crise a rappelé à votre entreprise

Face à ce qui est devenu « la grande annulation » de 2020, vous avez peut-être réalisé que les objectifs qui vous obsédaient, comme dépasser le résultat de l’année précédente, comptaient beaucoup moins que d’autres sujets. Le travail à distance, dont vous ne vouliez pas entendre parler, est devenu central.

Si votre entreprise a traversé la crise, j’imagine qu’elle vous a rappelé sa raison d’exister et ses véritables priorités.

Donner votre point de vue

Pour apporter de la clarté en interne, articulez le point de vue de votre organisation pour qu’il corresponde à la réalité et qu’il indique l’avenir de votre choix. En clair : repensez votre vision, avec un horizon fixé sur la traversée de la période plutôt que sur une échéance lointaine.

Que voyez-vous du point de vue de votre entreprise ? Qu’est-ce qui vous semble important pour les prochains mois ? Quelles sont vos intentions face au COVID en entreprise ? C’est peut-être l’occasion de réaffirmer, voire de réévaluer, l’objectif, les valeurs et la raison d’être de votre entreprise.

Décider avec attention

Il n’existe pas de manuel du COVID pour les entreprises, et les concepts traditionnels de gestion de crise ne s’appliquent pas. La raison tient à la simultanéité : chaque individu, chaque entreprise et chaque pays vit cette catastrophe au même moment, avec des réponses globalement identiques mais déployées à des rythmes différents.

Dans cette vidéo, je montre comment l’incertitude remet en cause vos croyances et vos habitudes de décision, un mécanisme au cœur de la crise :

Vous devez établir les règles au fur et à mesure, répartir les responsabilités et agir vite, ce qui peut conduire à des décisions hâtives, justes sur le moment mais contraires à vos valeurs à terme. Pour éviter cela, créez des filtres de décision ou des check-lists qui aident vos équipes à prendre des décisions rapides et décentralisées en fonction de votre objectif, de vos valeurs et de vos priorités stratégiques.

Instaurer de nouvelles valeurs

La vie de vos clients a changé, tout comme leurs besoins et leurs attentes. Ce constat doit vous inciter à innover avec un sens renouvelé de l’urgence, en supprimant les couches de bureaucratie inutiles et en trouvant des raccourcis. Si un tiers de vos salariés télétravaille et qu’un autre tiers est au chômage partiel, ces raccourcis existent déjà.

Vous n’avez peut-être pas les ressources nécessaires, mais inspirez-vous des entreprises qui facilitent la sécurité, le maintien des liens et le travail à domicile, comme JPG ou PSA. Concevez comme elles de nouvelles offres et expériences qui créent une valeur immédiate pour vos clients, en indiquant le type de valeur que vous pourrez offrir au-delà de la crise.

Niveau 4 : continuer à soutenir votre communauté

Le COVID en entreprise marque un moment décisif, qui révèle si vous êtes porté par un but louable ou si vous pratiquez le « community washing ». Après les valeurs sur le site carrière et la vision dans les formations, les entreprises se copient pour proposer une raison d’être convenue, tournée vers leur communauté.

L’entreprise à mission comme boussole

Des entreprises réfléchissent à devenir entreprise à mission, avec une finalité d’ordre social ou environnemental au-delà du but lucratif. Celles qui adoptent cette idée et utilisent leur objectif comme une boussole pour naviguer dans la crise peuvent affirmer avec fierté qu’elles ont une raison d’être valable.

Prendre soin de vos communautés

Vous êtes entouré d’exemples d’entreprises qui participent à relever les défis de cette crise. Certaines apportent une contribution financière, d’autres mettent leurs forces propres au service d’un impact immédiat. Les grands groupes ont montré la voie, mais les plus petites entreprises ont trouvé des réponses tout aussi créatives à leur échelle.

Nike a utilisé son marketing pour convaincre les gens de rester chez eux, Airbnb son parc de logements pour héberger des soignants et Lyft sa flotte de chauffeurs pour transporter gratuitement ceux qui en avaient besoin. Les boulangeries locales ont livré les hôpitaux, des fabricants de textile ont produit des masques pour les soignants, et d’innombrables autres entreprises ont trouvé des moyens créatifs de se rendre utiles.

Si vous n’avez pas encore trouvé le moyen d’avoir un impact, il est encore temps. Posez-vous la question suivante : « quel besoin de ma communauté relève du savoir-faire unique de mon entreprise ? »

La coopétition contre la crise

Le moment se prête mal à l’élimination de votre concurrence et à la rationalisation de votre main-d’œuvre. Il appelle plutôt à vous regrouper pour créer un impact qu’aucune entreprise ne pourrait avoir seule. Quand des journaux britanniques ont publié une annonce commune en première page, ils ont envoyé un message fort : cette époque exige des mesures extraordinaires.

Microsoft et Amazon ont, par exemple, rejoint une coalition destinée à fournir des données sur le COVID-19 en temps réel, en mettant de côté leurs différences pour garantir aux patients et au personnel médical une information à jour. Cherchez et suscitez de nouveaux partenariats qui amplifieront votre impact, car ces partenaires ouvriront de nouvelles frontières pour une collaboration durable. Alors, avec quel concurrent pouvez-vous nouer une alliance concurrentielle ?

Comment je peux vous aider à préparer votre entreprise à la prochaine crise

J’accompagne les dirigeants, les directions des ressources humaines et les responsables de l’innovation qui veulent transformer l’expérience du COVID en entreprise en capacité durable d’adaptation. Mon intervention combine une conférence pour partager un diagnostic commun et des ateliers pour passer du diagnostic aux décisions.

Une conférence pour mobiliser vos dirigeants

En conférence, je partage avec vos équipes de direction une lecture de la crise fondée sur mes missions et sur les 4 niveaux de leadership présentés dans cet article. La conférence « Se mobiliser, soi et ses parties prenantes » donnée au CJD Aquitaine en donne un exemple, avec ses échanges entre dirigeants.

Des ateliers pour vos managers

En atelier, je fais travailler vos managers sur leurs propres situations : premortem de projet, filtres de décision, rituels d’écoute à distance et cartographie des parties prenantes. Les 5 ateliers de management pour commencer l’année détaillent les formats que je propose aux équipes d’encadrement.

En conclusion, la grande réinitialisation commence par vous

Vous ne pourrez pas suivre tous ces conseils d’un seul coup. Posez-vous, réunissez les personnes qui vous entourent et cherchez ensemble les réponses à ces questions :

• Comment prendre soin de vous ?
• Comment rassurer vos équipes et continuer à donner du sens à leur travail ?
• Comment réinventer ou renforcer les valeurs que votre entreprise portait avant le COVID-19, pour vous préparer au monde d’après ?
• Comment continuer à servir vos communautés ?

Allez, rendez-vous de l’autre côté : vos réponses vous indiqueront par où commencer et feront du COVID en entreprise le point de départ d’une organisation plus humaine et plus résistante.

Questions fréquentes sur le COVID en entreprise