Le management face à la crise de l’engagement

La septième crise à laquelle doit faire face le manager, et la conséquence des crises précédentes est la crise de l’engagement. Celle-ci se manifeste par une perte d’intérêt pour l’entreprise et de motivation pour son emploi et les enjeux collectifs. Ce phénomène touche de nombreux domaines (politiques, institution, emploi, etc.) et a des conséquences importantes sur la société et le monde du travail.

La sollicitation accrue de certaines équipes durant la crise sanitaire, tandis que d’autres étaient laissées chez elles dans l’incertitude, a démontré qu’une équipe engagée et impliquée* dans son entreprise et son travail est plus résilient et capable de s’adapter aux défis imprévus.

* L’implication et l’engagement les deux composantes de l’attachement professionnel.

Cette crise n’est pas récente mais elle est désormais visible par tous : augmentation du turnover, baisse de la productivité, difficulté de recruter sont d’autant de signe qu’il n’est plus possible de nier.

Ces observations soulignent l’impératif d’aller au-delà du management pour repenser les modèles de travail pour favoriser un engagement des collaborateurs robuste et authentique. Pilier de la santé organisationnelle et du succès plus durable qu’une glace laissée au soleil.

Les symptômes de la crise de l’engagement

Cette crise de l’engagement se démontre par trois effets notoires :

1. Le déclin de l’engagement politique
2. Le rejet de la responsabilité
3. Le désengagement des salariés 

Déclin de l’engagement politique et polarisation

Le déclin de l’engagement politique et la montée de la polarisation** reflètent des changements profonds dans le paysage socio-politique mondial. Alors que certains citoyens se désengagent de la politique traditionnelle, d’autres s’impliquent de manière plus passionnelle, souvent influencés par des idéologies polarisantes. Cette dynamique menace la stabilité sociale et augmente les tensions internes.

**La polarisation en politique désigne un phénomène où les opinions, les positions ou les préférences des individus ou des groupes deviennent de plus en plus éloignées les unes des autres. Cela se traduit par une division croissante entre deux camps opposés, généralement entre des idéologies de gauche et de droite, sans qu’il y ait beaucoup de place pour le compromis ou les idées modérées.

Si le taux d’abstention a reculé lors de la dernière élection, ne nous réjouissons pas trop. Les taux d’abstention est en hausse dans de nombreux pays, témoignant d’un désintérêt croissant pour la politique. La montée du populisme et les divisions politiques alimentent une crainte de l’instabilité sociale et des conflits internes qui font secoue la cohésion sociale.

Selon une étude récente du Pew Research Center, la proportion de personnes ayant une opinion très défavorable du parti politique opposé a doublé dans plusieurs pays occidentaux au cours de la dernière décennie. En France, par exemple, cette proportion est passée de 21% en 2010 à 46% en 2020.

L’effet des réseaux sociaux est particulièrement notable. Selon une étude de Gartner de 2024, la polarisation politique exacerbée par les algorithmes des plateformes de médias sociaux est perçue comme le deuxième risque émergent majeur pour les entreprises, surpassée uniquement par les implications des technologies d’intelligence artificielle génératives. Les algorithmes tendent à renforcer les bulles d’opinion et à intensifier les divisions, avec 74% des utilisateurs signalant une exposition fréquente à des informations fausses ou trompeuses.

De plus, la désinformation joue un rôle crucial dans l’approfondissement de la polarisation politique. Selon un rapport de Reuters Institute, la propagation de fausses informations peut non seulement fausser la perception publique des faits mais aussi miner la confiance dans les institutions démocratiques. Cela a des implications directes sur la cohésion sociale, car les citoyens divisés par des faits contradictoires trouvent difficile de dialoguer et de trouver un terrain d’entente.

Face à ces défis, comment promouvoir des initiatives qui renforcent l’éducation médiatique et encouragent un engagement civique informé et constructif ? Renforcer l’éducation civique et encourager une participation plus réfléchie et critique aux débats politiques pourrait aider à atténuer certains des effets de la polarisation et à revitaliser l’engagement démocratique dans le climat actuel.

Rejet de la responsabilité  et « Unbossing »

Le rejet croissant des rôles de management dans le monde professionnel est une tendance marquée, particulièrement chez les jeunes générations. Selon une récente enquête de Cadremploi, l’intérêt pour les postes de management a considérablement diminué, passant de 28% en 2017 à seulement 14% en 2022. Cette désaffection est encore plus prononcée chez les jeunes de moins de 30 ans, avec seulement 9% d’entre eux exprimant le désir de devenir managers.

Le unbossing ou démanagérisation

La fin du rêve managérial : vers une démanagérisation assumée ?

Le poste de manager, autrefois symbole d’ascension professionnelle et de reconnaissance sociale, n’exerce plus le même attrait. Entre recherche d’équilibre, besoin d’autonomie et aspiration à un travail plus épanouissant, la fonction managériale apparaît aujourd’hui comme une contrainte plus qu’une opportunité.

Alors que les hiérarchies rigides sont de plus en plus contestées, une tendance émerge : la démanagérisation ou « Wanagement » . Ce mouvement, porté par des concepts comme le « conscious unbossing », remet en cause le rôle du manager traditionnel et explore de nouveaux modèles de leadership plus horizontaux.

Les raisons de ce désintérêt sont multiples et significatives.

Pourquoi les jeunes professionnels se détournent-ils du middle management ? La suppression des managers est-elle une réponse viable ou un mirage organisationnel ? Et surtout, comment réinventer le leadership sans sombrer dans le chaos ? 🚀

Une étude de l’APEC révèle que près de la moitié des cadres (47%) ne sont pas intéressés par le management, principalement en raison d’un manque d’appétence pour la gestion d’équipe (citée par 57% des répondants). De plus, 46% des personnes interrogées préfèrent rester concentrées sur leur expertise technique plutôt que de se tourner vers des responsabilités managériales.

Ces données suggèrent un changement profond dans la perception des rôles de leadership au sein des organisations. Le désir de maintenir une spécialisation technique plutôt que de naviguer dans les complexités du management d’équipe indique un changement potentiel dans les structures organisationnelles et les chemins de carrière futurs. Les entreprises pourraient devoir repenser la manière dont elles structurent les rôles de leadership et comment elles motivent les employés à embrasser des fonctions de management.

Désengagement inégal des collaborateurs 

La crise de l’engagement ne se limite pas à la sphère politique et managériale. Elle touche également les collaborateurs dans leur ensemble. 

Selon une étude Gallup de 2024, seulement 7% des salariés français se disent « engagés » dans leur travail. C’est-à-dire impliqués, enthousiastes et prêts à se dépasser pour leur entreprise.

Ce faible niveau d’engagement a des conséquences directes sur la performance des entreprises, avec une baisse de la productivité, une augmentation de l’absentéisme et du turnover, et une perte sèche de créativité et d’innovation.

Plusieurs facteurs peuvent expliquer cette perte d’attractivité du management :

• L’évolution des aspirations des nouvelles générations qui valorisent davantage l’équilibre vie pro/perso (plutôt que leur intégration), l’autonomie et le sens au travail que le statut.
• La complexification du rôle de manager qui doit composer avec des injonctions parfois contradictoires (performance/bien-être, contrôle/autonomie, individualité/groupe…)
• Un manque de reconnaissance et de soutien ressenti par beaucoup de managers, pris en étau entre des équipes exigeantes et une direction pressante. Rappelons que selon une étude du cabinet Robert Walters de juillet 2024, 35% des managers n’ont jamais reçu de formation en management, alors même que 70% d’entre eux en ont fait la demande !
• Une image dégradée du manager, souvent perçu comme le relais des contraintes plus que comme un soutien.
• Et enfin, quitte a être manager pourquoi ne pas monter sa propre activité ? 

En plus, ces crises sont interconnectées et se renforcent mutuellement. Par exemple, la crise climatique peut contribuer à un sentiment de perte de sens et de désespoir, tandis que la crise de reliance peut rendre plus difficile la mobilisation collective pour faire face aux défis environnementaux et sociaux.

Autre chose, le baromètre national de l’engagement au travail (BNET) de l’application Supermood indique un engagement des collaborateurs des PME qui est le double de ceux évoluant dans de grandes entreprises.

Ce qui prouve une fois de plus que l’engagement :

• Est directement lié à la confiance que les collaborateurs donnent à leur manager et dirigeant dans sa capacité à les considérer, les assister dans leur développement, etc. Plusieurs études récentes et moins récentes indiquent clairement que la distance physique entre le lieu de travail des collaborateurs avec leur dirigeant est l’un des éléments clés de la confiance.
• Provient d’un calcul personnel de carrière, avec notamment, les « chasseurs de logos » qui choisissent une grande entreprise pour le prestige et les facilités d’évolutions (internes ou externes) que celles-ci peuvent offrir. Pas pour y faire carrière,
• Ne dépend pas des services « exotiques » comme les conciergeries, flexi-travail et consort. Ces services sont certes appréciés mais ne permettent pas de rattraper le capital sympathie des PME dans lesquelles il est possible de s’arranger avec son manager ou dirigeant sans passer par un process et où les responsabilités peuvent être plus importantes.

Dans ce ce panorama complexe, le défi pour les entreprises est de développer des stratégies pour perpétuer (au minimum) et renforcer (au mieux) l’engagement de chacun, dans un équilibre délicat entre vie professionnelle et personnelle.

L’entreprise et le management face à La crise de l’engagement

La crise de l’engagement présente des défis majeurs pour les entreprises et leur management, mais offre également des opportunités de repenser les modèles de leadership et d’implication des collaborateurs.

Voici une synthèse des implications et des recommandations pour les organisations face à cette problématique :

Recommandations qui concernent la culture d’entreprise

Intégrer la notion de bien-être dans la conception du travail

Le bien-être des salariés doit être une composante intégrale de la conception du travail mais ne pas pour autant oublier l’écologie du travail de l’entreprise. Cela implique la création de postes qui respectent les limitations physiques et psychiques des individus mais encouragent également leur développement personnel et professionnel.

Ajuster les charges de travail, offrir des possibilités de télétravail, et encourager l’équilibre vie professionnelle-vie privée sont des exemples d’initiatives bénéfiques simples.

Stratégie	Objectif	Mise en oeuvre
Formation en intelligence émotionnelle	Améliorer la gestion des émotions au travail	Programmes de formation continue pour les managers
Evaluations régulières du climat interne	Identifier et réduire les sources de stress	Enquêtes semestrielles et retours d’expérience
Programmes de soutien psychologique	Prévenir l’apparition de problèmes de santé mentale	Mise en place de cellules d’écoute et de soutien professionnel
Flexibilité et télétravail	Favoriser l’équilibre vie pro/perso	Options modulables selon les besoins des employés

• Leboncoin (France) : A mis en place des espaces de travail flexibles et ergonomiques, ainsi qu’un programme de bien-être complet incluant yoga, méditation et massages sur le lieu de travail.
• Vinted (Lituanie) : Propose des horaires flexibles et un environnement de travail adapté aux besoins individuels, incluant des espaces de détente et de créativité.
• Aircall (France) : A conçu ses bureaux avec des espaces variés pour différents types de travail et offre des programmes de santé mentale et physique.

À travers ces initiatives, les dirigeants peut non seulement prévenir les risques psycho-sociaux mais aussi améliorer considérablement le bien-être des salariés, établissant ainsi une fondation solide pour leur engagement à long terme.

Instaurer une culture de l’autonomie et de la responsabilisation 

Développer une culture organisationnelle qui valorise l’autonomie, la prise d’initiative et la responsabilisation individuelle. Cela peut aider à engager les collaborateurs sans nécessairement les pousser vers des rôles managériaux traditionnels.

• Alan (France) : Pratique une culture de « transparence radicale » où tous les collaborateurs ont accès aux informations de l’entreprise et sont encouragés à prendre des décisions autonomes.
• Buurtzorg (Pays-Bas) : Entreprise de soins à domicile fonctionnant avec des équipes auto-gérées sans hiérarchie traditionnelle.
• Norsys (France) : A mis en place un management libéré où les salariés définissent eux-mêmes leurs objectifs et leur organisation.

Proposer du sens et une raison d’être sans l’imposer

Mettre l’accent sur la mission et le sens du travail de l’entreprise. Les collaborateurs, en particulier les jeunes générations, sont plus susceptibles de s’engager lorsqu’ils perçoivent un impact positif de leur travail sur la société.

• Too Good To Go (Danemark) : Entreprise dont la mission de lutte contre le gaspillage alimentaire est au cœur de toutes ses activités.
• Yuka (France) : App qui permet aux consommateurs de scanner des produits pour connaître leur impact sur la santé, donnant un sens clair au travail.
• Ecosia (Allemagne) : Moteur de recherche qui utilise ses profits pour planter des arbres, offrant une mission claire à ses équipes.

Miser sur l’engagement sociétal avant d’y être obligé

Encourager l’engagement des collaborateurs dans des initiatives sociales et environnementales, permettant ainsi de donner un sens plus large à leur travail et de renforcer leur connexion avec l’entreprise.

Selon le baromètre de l’ADEME, 87,1% des personnes interrogées affirment être plus susceptibles de candidater auprès d’une entreprise qui mène des actions sur les sujets de diversité et 89,3% sur les sujets environnementaux. 

• Lemon Tri (France) : Entreprise de recyclage qui emploie des personnes en réinsertion et encourage ses collaborateurs à participer à des actions environnementales.
• Phenix (France) : Entreprise anti-gaspillage qui implique ses salariés dans des actions de sensibilisation et de distribution alimentaire.
• Ÿnsect (France) : Producteur d’insectes pour l’alimentation animale qui encourage chacun à participer à des projets de recherche sur l’agriculture durable.

Recommandations qui concernent le manager

Redéfinir son rôle d’urgence 

Face au désintérêt croissant pour les fonctions managériales, les RH doivent aider le dirigeant à repenser ce rôle pour le rendre plus attractif et aligné avec les aspirations des nouvelles générations. Cela peut impliquer une plus grande emphase sur le coaching, le développement des talents et la facilitation plutôt que sur le contrôle hiérarchique traditionnel. Je dit pas de vous renommer Enableship même si ça claque quand même un peu plus mais…

• Ferpection : Cette startup parisienne pratique le « management par les pairs » où les employés s’évaluent et se coachent mutuellement.
• Lemon Tri : Cette entreprise de recyclage fonctionne avec une hiérarchie très plate et des équipes auto-organisées.
• Vinci Energies : A mis en place un programme « Manager 2.0 » pour former ses managers aux nouvelles pratiques collaboratives.

Voir mon étude de cas « Retrouver l’engagement chez Maped »

À défaut de transparence donnez de la clarté 

Adopter une communication ouverte et transparente sur les défis de l’entreprise et les décisions stratégiques. Cela peut aider à combattre la méfiance et le désengagement liés à la polarisation politique et sociale.

• Alan : Cette assurance santé pratique une « transparence radicale » sur l’exemple de Buffer en partageant toutes les informations financières et stratégiques en interne.
• Camif : Publie un rapport annuel détaillé sur ses pratiques éthiques et sa transparence.
• ManoMano : Organise des sessions hebdomadaires où tous les employés peuvent poser des questions aux dirigeants.

N’oubliez pas la reconnaissance et valorisation 

Mettre en place des systèmes de reconnaissance qui valorisent non seulement les performances, mais aussi l’engagement, la créativité et la contribution à la culture d’entreprise.

Je ne vais pas rentre dans le détail mais les formes de reconnaissance et de valorisation doivent être diversifiées :

• Reconnaissance financière : Primes, augmentations de salaire, participation aux bénéfices…
• Reconnaissance symbolique : Remerciements publics, félicitations écrites, trophées, cadeaux personnalisés,expériences uniques (journée de congé supplémentaire, accès à une formation spécifique, etc.)
• Reconnaissance informelle : Remerciements spontanés, encouragements, moments de convivialité, etc.

• HR inside : A mis en place un système de « Mercis » où les collaborateurs peuvent se remercier mutuellement pour leurs contributions.
• Decathlon : Utilise un système de « Kudos » permettant à chaque membre des équipes de se féliciter entre eux.
• Welcome to the Jungle : Organise des « Feedback Days» trimestriels pour favoriser la reconnaissance entre collègues.

Tentez le management régénératif 

Promouvoir un leadership qui ne fait pas que prioriser le bien-être des collaborateurs et l’équilibre entre vie professionnelle et personnelle pour lutter contre le burn-out et le désengagement !

Le management régénératif vise à préparer les managers et leurs collaborateurs à affronter les défis du monde actuel en reconnaissant leurs inquiétudes et en adressant. Contrairement au leadership régénératif, qui commence par la planète, le management régénératif commence par le collaborateurs, ses aspirations et ses inquiétudes.

Ce qui demande de les accompagner pour devenir plus autonomes dans leur formation, plus confiants dans leur propre capacité pour leur poste actuel et leur carrière future. Pour cela, cette approche prend en compte le passé des collaborateurs, l’expérience actuelle proposée par l’entreprise et le futur de leur carrière.

Ce qui implique de promouvoir l’inclusion, de valoriser la collaboration, de dépasser la notion de compétence, et d’accepter son syndrome de l’imposteur.

• Pocheco : Cette entreprise d’enveloppes écologiques a mis en place une approche « écolonomique » intégrant le bien-être des collaborateurs et l’impact environnemental.
• Yves Rocher : Offre des congés supplémentaires à ceux pour s’engager dans des actions environnementales.
• Norsys : Pratique un management libéré et a mis en place de nombreuses initiatives pour le bien-être au travail.

Voir ma conférence : « Le leadership régénératif »

Recommandations qui concernent la Carrière et la formation

Proposer des parcours de carrière flexibles 

Proposer des parcours de carrière diversifiés qui permettent aux collaborateurs de progresser sans nécessairement devenir managers. Cela peut inclure des voies d’expertise technique, de leadership de projet, ou d’influence transversale.

• Criteo (France) : Propose des parcours « Expert » permettant aux ingénieurs de progresser sans devenir managers.
• Scaleway (France) : Offre des « career tracks » multiples, incluant des voies techniques et de leadership de projet.
• Doctolib (France) : A mis en place un système de « career lattice » permettant des mouvements latéraux et verticaux.

Moins de formation, plus de parcours de développement des compétences 

Investir massivement dans la formation et le développement des compétences pour maintenir l’engagement des collaborateurs et leur permettre d’évoluer professionnellement.

• Talentsoft (France) : Propose une plateforme d’apprentissage personnalisé pour tous ses collaborateurs.
• Klaxoon (France) : Utilise sa propre technologie pour offrir des formations continues interactives à ses équipes.
• ManoMano (France) : A créé la « ManoMano Academy » pour le développement continu des compétences de ses collaborateurs.

Luttez contre la désinformation 

Développer des compétences en décryptage médiatique au sein de l’entreprise pour aider les collaborateurs à naviguer dans un environnement informationnel complexe et polarisé.

• Storyzy (France) : Forme ses employés à l’utilisation de sa propre technologie de détection de fake news.
• Newsguard (États-Unis) : Organise des ateliers réguliers pour ses salariés sur la vérification des sources d’information.
• Check First (France) : Utilise ses propres outils de fact-checking pour former ses collaborateurs à la détection de la désinformation.

Fidélisez par un accompagnement au changement

La capacité à s’adapter et à gérer le changement est désormais une compétence indispensable pour toutes les entreprises. Un accompagnement efficace lors des changements organisationnels aide non seulement à réduire l’anxiété et l’incertitude mais aussi à fidéliser les talents au sein de l’organisation.

Stratégie	Objectifs	Bénéfices attendus
Augmentation du sens au travail	Alignement valeurs personnelles et entreprise	Amélioration de l’engagement et diminution du turnover
Promotion de l’implication active	Participation aux décisions et projet d’entreprise	Renforcement du sentiment d’appartenance
Accompagnement au changement	Support actif durant les transitions	Adaptabilité et rétention des talents

• Back Market (France) : A mis en place un programme de « change champions » pour faciliter les transformations organisationnelles.
• Qonto (France) : Utilise une approche de « change management » agile pour accompagner ses employés lors des évolutions de l’entreprise.
• Swile (France) : Propose des ateliers de gestion du changement et de résilience pour tous ses salariés.

En définitive, la crise de l’engagement exige une transformation profonde des pratiques managériales et organisationnelles. Les entreprises qui réussiront seront celles qui parviendront à créer un environnement de travail où chaque collaborateur se sent valorisé, autonome et connecté à un but plus grand que lui-même. Autant faut-il prendre le temps de se poser pour en parler.

Le management de demain devra être capable de naviguer dans la complexité, de gérer la diversité des aspirations et des opinions, tout en maintenant une cohésion d’équipe et une direction claire. Il s’agira de trouver un équilibre délicat entre l’autonomie individuelle et le sens collectif, entre la performance et le bien-être, entre l’expertise technique et les compétences relationnelles.

Cette crise de l’engagement, bien que difficile, offre également une opportunité unique de réinventer le monde du travail. Les entreprises qui sauront relever ce défi ne se contenteront pas d’améliorer leur performance, elles contribueront également à façonner une société plus engagée, plus résiliente et plus équilibrée.