Le management face à l’urgence climatique

Nous arrivons à la première des 7 crises managériales auxquelles les managers et dirigeants doivent faire face : l’urgence climatique. Cette urgence a de nombreux effets sur le monde du travail. Le premier d’entre-eux étant d’entraîner une forme d’anxiété chronique provoquée par la prise de conscience des menaces environnementales et du changement climatique, se manifestant par des sentiments de peur, d’impuissance et de détresse face à l’avenir de la planète.

• Symptômes courants de l’éco-anxiété : sentiments de stress, d’impuissance, de tristesse ou de colère liés aux enjeux environnementaux.
• Impact sur le travail : cette anxiété peut entraîner une baisse de la motivation, de la productivité et du bien-être général. L’urgence climatique devient alors une question sociale autant qu’environnementale.

Côté science, la référence reste le rapport de synthèse du sixième cycle d’évaluation du GIEC (mars 2023), dernière évaluation complète publiée à ce jour, qui confirme que le changement climatique s’accélère et que ses effets sont de plus en plus visibles et dévastateurs. Le septième cycle est désormais lancé : la France a réuni les 664 auteurs principaux à Paris en décembre 2025, un rapport spécial sur le changement climatique et les villes est attendu début 2027 et les rapports principaux de l’AR7 visent l’horizon 2028-2029. Entre-temps, un seuil symbolique a été franchi. L’Organisation météorologique mondiale a confirmé dans son rapport de mars 2025 que 2024 est probablement la première année civile où la température moyenne mondiale dépasse de plus de 1,5°C les valeurs préindustrielles, avec une moyenne de 1,55°C au-dessus de la période 1850-1900 (OMM, janvier 2025). Le réchauffement de long terme, mesuré sur plusieurs décennies comme le prévoit l’Accord de Paris, se situe pour sa part entre 1,34 et 1,41°C. Les émissions de gaz à effet de serre, elles, continuent d’augmenter.

Ce que vous n’avez peut-être pas encore réalisé est que cette crise a aussi des effets directs sur l’entreprise et ses collaborateurs. Des effets que les managers et dirigeants feraient bien d’identifier et de prendre en compte rapidement.

Les symptômes de l’urgence climatique

Si les informations nous rappellent quotidiennement les symptômes du dérèglement climatique. Nous sommes beaucoup moins conscients que cette urgence climatique se manifeste aussi de manière de plus en plus évidente dans le monde du travail.

Il y a différentes facettes de cette réalité émergente, qui transforment, certes, notre environnement, mais aussi nos mentalités, nos priorités et nos modes de fonctionnement professionnels.

Écoanxiété 

Cette inquiétude est liée à l’impact du changement climatique. Nous sommes de plus en plus nombreux à être préoccupés par les effets des catastrophes naturelles, la perte de biodiversité, et les changements irréversibles dans nos environnements naturels.

Jusqu’à récemment, la mesure de l’éco-anxiété reposait surtout sur des sondages d’opinion. Un sondage IFOP de 2023 indiquait ainsi que 89 % des Français se disaient inquiets face au changement climatique et 28 % déclaraient ressentir de l’éco-anxiété. Ces chiffres mesuraient le mot, pas le mal.

La donne a changé en mars 2025. L’ADEME et l’Observatoire de l’éco-anxiété (OBSECA), avec les chercheurs Pierre-Éric Sutter, Sylvie Chamberlin et Léonie Messmer, ont publié la première étude française menée sur un échantillon représentatif et fondée sur un outil diagnostic construit scientifiquement, l’échelle HEAS-FR (Éco-anxiété en France, ADEME, 2025). Cette étude ne sonde plus une opinion, elle cerne des symptômes. Le résultat est plus précis et plus dérangeant pour un manager.

Par extrapolation sur les 42 millions de Français de 15 à 64 ans, l’étude distingue trois grandes catégories. D’abord, 31,5 millions de Français ne sont pas du tout éco-anxieux, peu ou très peu. Ensuite, 6,3 millions sont moyennement éco-anxieux, avec de premiers symptômes qu’il convient de ne pas laisser s’aggraver. Enfin, 2,1 millions sont fortement éco-anxieux et 2,1 millions très fortement, au point de devoir bénéficier d’un suivi psychologique. Autrement dit, plus de quatre millions d’actifs et futurs actifs vivent une détresse psychologique caractérisée liée au climat, et ils sont dans vos équipes.

L’éco-anxiété est particulièrement marquée chez les jeunes générations, celles qui arrivent aujourd’hui sur le marché du travail. Ce basculement d’une mesure d’opinion vers une mesure clinique explique pourquoi l’éco-anxiété des collaborateurs cesse d’être un sujet de communication interne pour devenir un vrai enjeu de management de proximité.

Cette inquiétude généralisée peut être liée à plusieurs facteurs, tels que :

• L’augmentation de la fréquence et de l’intensité des événements météorologiques extrêmes (canicules, inondations, sécheresses) qui touchent de plus en plus souvent la France et le reste du monde.
• La médiatisation croissante des rapports scientifiques alarmistes sur l’évolution du climat et ses impacts sur la biodiversité, les écosystèmes et les sociétés humaines.
• Une prise de conscience progressive des conséquences du changement climatique sur la santé, l’agriculture, l’économie et les modes de vie.

L’écoanxiété a plusieurs implications :

• Une pression accrue sur les décideurs politiques pour qu’ils mettent en place des mesures ambitieuses de lutte contre le réchauffement climatique et de transition écologique.
• Une évolution des comportements individuels en faveur de modes de vie plus durables et respectueux de l’environnement.
• Un soutien croissant aux initiatives et aux entreprises engagées dans la lutte contre le changement climatique.

Montée de la RSE, puis premier reflux 

Pendant une décennie, la trajectoire semblait à sens unique. Selon l’enquête Gen Z and Millennial Survey 2025 de Deloitte, menée auprès de plus de 23 400 répondants dans 44 pays, 70 % des jeunes actifs considèrent les références environnementales d’une entreprise comme importantes au moment de choisir un employeur. 15 % des Gen Z et 13 % des millennials déclarent avoir déjà changé d’emploi en raison de préoccupations liées à l’impact environnemental de leur employeur. Ces deux générations représenteront 74 % de la population active mondiale d’ici 2030.

La RSE a ainsi pris une place centrale dans la stratégie des entreprises, et elle y reste malgré la conjoncture. Selon le baromètre 2025 de l’engagement des entreprises, réalisé par Ipsos BVA pour la communauté « Les entreprises s’engagent » en partenariat avec La Tribune, 86 % des dirigeants français affirment vouloir avoir un impact positif sur la société et l’environnement, et 8 entreprises sur 10 ont déjà mis en place des actions concrètes. Le chiffre est d’autant plus parlant que beaucoup annonçaient un effondrement de l’engagement sous la pression économique.

Cette dynamique s’appuie sur un argument de performance et pas seulement d’éthique. Le C-suite Sustainability Report 2025 de Deloitte, mené auprès de plus de 2 100 dirigeants dans 27 pays, place la durabilité parmi les trois premières priorités des dirigeants mondiaux, aux côtés de l’adoption technologique et des perspectives économiques. Côté performance mesurée, l’étude de référence reste celle de France Stratégie menée par Salima Benhamou et Marc-Arthur Diaye sur 8 500 entreprises françaises : elle mesure un écart de performance économique d’environ 13 % en moyenne entre les entreprises qui déploient des pratiques RSE et les autres, écart qui dépasse 20 % pour la seule dimension RH. Précision d’honnêteté intellectuelle : cette étude date de janvier 2016 et n’a pas été répliquée à cette échelle depuis, ce qui ne l’empêche pas de rester la mesure française la plus solide sur le sujet.

Alors, RSE triomphante et irréversible ? C’est là que 2025 vient compliquer le tableau, et c’est le point le plus important à comprendre pour un dirigeant en 2026. Je le détaille plus bas dans la section consacrée au reflux institutionnel.

Nouvelles compétences, nouveaux métiers 

La transition écologique génère de nouveaux besoins en compétences, mais le marché de l’emploi vert envoie des signaux contrastés qu’il faut lire avec attention.

Sur le volume brut d’abord, le tassement est réel. Selon l’APEC (Association pour l’emploi des cadres), 13 710 offres d’emploi cadre pour un métier vert ont été publiées sur apec.fr en 2024, soit 11 % de moins qu’en 2023. Les métiers à finalité directement environnementale restent une part marginale de la population cadre. Le choc écologique est là, la demande de spécialistes purs, elle, marque le pas.

Sur le fond pourtant, la tendance de long terme se confirme. Selon l’ADEME et France Stratégie, la France compte de l’ordre de 800 000 emplois liés à la transition écologique en 2024, et plus d’un million de créations supplémentaires sont projetées d’ici 2030, sans compter le verdissement progressif de millions d’emplois existants. La vraie transformation ne se joue donc pas dans la création de quelques milliers de postes de spécialistes, mais dans le verdissement des métiers déjà là. [Un chiffre circule selon lequel une part croissante des offres cadres exigerait désormais une compétence verte, autour de 25 %, mais je préfère le laisser en attente d’une source primaire APEC confirmée plutôt que de l’affirmer.]

Pour le manager, la conséquence est concrète. Le sujet n’est plus « recruter un responsable RSE » mais « faire monter en compétence toute une équipe sur des réflexes environnementaux ». L’enquête de conjoncture ETI de Bpifrance Le Lab publiée en juin 2025 illustre bien la nuance du moment : une ETI sur deux a consacré une part de ses investissements à sa transition environnementale en 2024, les investissements verts ralentissent un peu à court terme, mais 62 % des ETI prévoient de les augmenter au-delà de 2025. Le mouvement de fond tient, le rythme fléchit. J’espère que les dirigeants n’oublient pas le management qui va avec.

2024-2026 : le reflux institutionnel qui change tout pour le manager

Voici la partie que la plupart des articles sur le management climatique évitent, parce qu’elle contredit le récit confortable d’une transition écologique qui avancerait toute seule, portée par la loi et par les attentes des candidats. La réalité de 2026 est plus rugueuse. L’urgence climatique physique, elle, n’a pas reculé d’un degré. L’enthousiasme institutionnel qui l’accompagnait, en revanche, a nettement refroidi.

Le tournant porte un nom : Omnibus. Le 26 février 2025, la Commission européenne a présenté le paquet « Omnibus I » destiné à simplifier la législation de durabilité et à réduire la charge de reporting des entreprises. Le processus a été rapide et politique. En décembre 2025, le Parlement européen et le Conseil se sont accordés sur une révision majeure, et la directive Omnibus a été publiée au Journal officiel de l’Union européenne le 26 février 2026 (Conseil de l’UE, février 2026).

Concrètement, cette révision réduit le périmètre des entreprises soumises à la CSRD, diminue le nombre de points de données à publier et repousse le calendrier pour de nombreuses sociétés, avec de nouveaux seuils applicables à partir de l’exercice 2027. Des milliers d’entreprises qui se préparaient à reporter sortent finalement du champ obligatoire. Le mouvement s’inscrit dans une logique assumée de compétitivité, nourrie par le rapport Draghi et par la volonté de la Commission de réduire les obligations de reporting.

Ce reflux réglementaire européen se double d’un climat international moins favorable à l’ESG. Le signal le plus spectaculaire vient des États-Unis : en janvier 2026, un mémorandum présidentiel a engagé le retrait américain de 66 organisations internationales, dont le GIEC lui-même, privant le secrétariat de Genève d’une part importante de ses contributions volontaires et fragilisant le calendrier du septième cycle d’évaluation. S’y ajoute une prudence nouvelle des entreprises sur leur communication environnementale, un phénomène que l’on désigne parfois par l’expression « green hushing », le fait de taire ses engagements verts par crainte de la critique.

Alors, faut-il en conclure que le sujet climatique se dégonfle et que les managers peuvent souffler ? C’est exactement l’inverse, et c’est là que se trouve l’angle intéressant. Quand la contrainte réglementaire se desserre et que le portage marketing devient risqué, deux forces disparaissent qui structuraient jusqu’ici l’engagement climatique des entreprises. Il reste alors un seul endroit où le sujet continue d’exister de façon vivante pour les collaborateurs : le management de proximité.

Le manager devient le dernier maillon où l’enjeu climatique reste incarné. Les 4,2 millions de Français fortement ou très fortement éco-anxieux ne vont pas voir leur détresse s’apaiser parce que Bruxelles allège un formulaire de reporting. Leur inquiétude reste intacte, elle arrive au bureau chaque matin, et elle a désormais moins de relais institutionnels pour s’exprimer. Le dirigeant qui lit le desserrement réglementaire comme une permission de baisser la garde prépare un désengagement silencieux de ses meilleurs éléments sensibles au sujet. Celui qui comprend que la responsabilité s’est déplacée du service juridique vers le manager d’équipe prend une longueur d’avance.

La suite de cet article garde donc tout son sens, à une nuance près : les recommandations qui suivent ne sont plus des obligations de conformité que la loi impose. Elles deviennent des choix managériaux assumés, ce qui les rend à la fois plus fragiles et plus révélateurs de la vraie culture d’une entreprise.

L’entreprise et le management face à l’urgence climatique

Pour répondre à la crise climatique actuelle, les entreprises doivent intégrer les risques liés au changement climatique dans leur planification stratégique, en anticipant les impacts potentiels sur leurs activités et leur chaîne d’approvisionnement.

Cette crise climatique reste présente dans les demandes légales de RSE, ou ESG, des entreprises, même si le paquet Omnibus en a réduit le périmètre obligatoire pour une partie d’entre elles.

Recommandations qui concernent la culture d’entreprise

Avant d’être une série d’actions individuelles selon la légende du Colibri, répondre aux enjeux climatiques doit être intégré dans la culture d’entreprise. Pour y parvenir, il est temps de repenser ou « réinventer » (pour utiliser un mot à la mode) ses stratégies envers la société. Voici quelques propositions.

Intégration stratégique de la durabilité

Les entreprises doivent placer la durabilité au cœur de leur stratégie, non seulement pour répondre aux attentes des parties prenantes, mais aussi pour assurer leur pérennité dans un monde en mutation climatique.

Gouvernance : créer des instances dédiées à la durabilité au plus haut niveau de l’entreprise permet d’ancrer les préoccupations environnementales dans la décision stratégique. Renault Group illustre bien cette logique à deux étages, mise en place dans le cadre de son plan Renaulution. Un comité exécutif de stratégie RSE réunit les principales fonctions opérationnelles concernées, l’industrie, les achats, l’ingénierie, le digital, la finance et les ressources humaines. Les décisions de ce comité sont ensuite présentées et approuvées par le comité RSE du conseil d’administration (Renault Group, 2021). L’enjeu climatique se retrouve ainsi à la fois dans l’opérationnel et dans la gouvernance de contrôle.

Indicateurs de performance : intégrer des KPI environnementaux dans l’évaluation des performances à tous les niveaux de l’entreprise permet d’aligner les objectifs individuels et collectifs avec les ambitions durables de l’entreprise. Chez Schneider Electric, une part de la rémunération variable des cadres dirigeants est liée à des objectifs de développement durable, incluant la réduction des émissions de CO2 et l’augmentation de la part des énergies renouvelables dans le mix énergétique de l’entreprise. [Le pourcentage exact de cette part variable évolue d’une année à l’autre selon les campagnes de rémunération de Schneider ; je l’ai retiré du chiffrage précis pour éviter de citer une valeur qui pourrait être datée.]

Communication transparente : publier des rapports de durabilité détaillés permet aux entreprises de communiquer de manière transparente sur leurs progrès et leurs défis en matière de développement durable. Dans le cadre de sa mission développement durable, Michelin publie chaque année un rapport qui présente en détail ses actions et ses progrès. Ce rapport inclut des données sur la réduction des émissions de CO2, l’utilisation de matériaux durables dans la fabrication des pneus, et les efforts pour améliorer la sécurité routière.

Innovation et adaptation

Face aux défis climatiques, les entreprises doivent innover constamment, que ce soit dans leurs produits, leurs processus ou leurs modèles d’affaires, pour s’adapter à un environnement en rapide évolution.

Développer la curiosité. J’ai l’impression de me répéter mais la curiosité doit devenir culturelle ! C’est la curiosité qui est à la fondation de la créativité qui est à la source de l’innovation.

Veille technologique : se tenir informé des avancées technologiques en matière de durabilité pour rester compétitif. Chez Air Liquide, la veille technologique est intégrée dans leur programme « Connect », qui regroupe des experts du monde entier. Cette plateforme permet à l’entreprise de rester à l’avant-garde des technologies de l’hydrogène et de la capture du carbone, contribuant ainsi à son positionnement de leader dans ces domaines pour la transition énergétique.

Flexibilité organisationnelle : développer une culture qui encourage l’expérimentation et l’apprentissage continu. La curiosité n’est que le point de départ, vous devez ensuite revoir votre capacité à accepter l’échec et instaurer un droit à essayer. Chez Decathlon, la culture de l’expérimentation est profondément ancrée. L’entreprise a créé des « labs » dans ses magasins où les clients peuvent tester des prototypes de produits et donner leur avis. Cette approche agile permet à Decathlon d’ajuster rapidement ses produits en fonction des retours des utilisateurs et des considérations environnementales, comme l’utilisation de matériaux recyclés dans leurs vêtements de sport.

Voir l’étude de cas « Réinventer le Business model de Suez »

Responsabilité sociétale renforcée

Avec le desserrement des obligations légales, la RSE devient moins une contrainte imposée qu’un choix de culture. Les entreprises qui la maintiennent doivent aller au-delà des déclarations d’intention et mettre en œuvre des actions concrètes et mesurables pour réduire leur impact environnemental.

• Réduction de l’empreinte carbone : mettre en place des plans pour réduire les émissions directes et indirectes de gaz à effet de serre.
• Gestion durable des ressources : adopter des pratiques pour économiser l’eau, l’énergie et réduire les déchets.
• Chaîne d’approvisionnement responsable : travailler avec des fournisseurs engagés dans des pratiques durables et éthiques.

À partir d’ici, il vous restera à établir et suivre :

• Rapports RSE : publier régulièrement des rapports détaillant les initiatives RSE, les progrès réalisés et les défis rencontrés, même quand la loi ne l’impose plus.
• Normes internationales : se conformer aux standards tels que la Global Reporting Initiative (GRI) ou les normes ISO 26000 pour garantir la crédibilité des rapports.
• Engagement des parties prenantes : impliquer les clients, les collaborateurs, les fournisseurs et la communauté dans le processus RSE pour renforcer la pertinence et l’efficacité des actions.

Attraction et fidélisation des compétences

Avec 70 % des Gen Z et millennials qui jugent les références environnementales d’une entreprise importantes au moment de choisir un employeur, les politiques environnementales deviennent un facteur clé d’attractivité et de fidélisation des salariés, particulièrement auprès des jeunes générations. Ce levier prend d’autant plus d’importance que la loi se fait moins prescriptive : ce qui distingue les entreprises ne sera plus la conformité, mais la sincérité de l’engagement.

Autres actions à entreprendre : 

• Disposer d’une marque employeur durable : communiquer clairement les engagements et les actions environnementales de l’entreprise dans les efforts de recrutement.
• Développer un parcours continu de développement : offrir des opportunités de formation et de participation à des projets liés à la durabilité.
• Travailler l’engagement des collaborateurs : impliquer les salariés dans les initiatives vertes de l’entreprise, renforçant ainsi leur sentiment d’appartenance et de contribution.

Rétention des talents

• Culture d’entreprise alignée sur les valeurs : favoriser un environnement où les collaborateurs peuvent vivre leurs valeurs au quotidien.
• Reconnaissance des contributions : valoriser les efforts des collaborateurs qui contribuent aux objectifs de durabilité.
• Équilibre et intégration travail-vie personnelle : mettre en place des politiques favorisant le bien-être, ce qui est souvent lié à une culture d’entreprise responsable.

Voir l’étude de cas « Recréer l’offre employeur d’un fournisseur de service »

Recommandations qui concernent le manager

Gestion de l’éco-anxiété

L’inquiétude croissante des collaborateurs face au changement climatique nécessite une approche managériale sensible et proactive. Avec plus de quatre millions de Français en détresse psychologique caractérisée liée au climat, ce sujet ne relève plus de la bonne volonté mais du management courant. Les entreprises doivent créer des espaces de dialogue et d’action pour canaliser cette anxiété de manière constructive.

Actions managériales à entreprendre :

• Ouvrir un dialogue sans dramatiser : reconnaître l’inquiétude comme légitime plutôt que la balayer ou la surjouer.
• Transformer l’anxiété en action : proposer aux collaborateurs concernés de piloter des initiatives concrètes, l’impuissance étant le principal carburant de l’éco-anxiété.
• Orienter vers un soutien adapté quand les symptômes deviennent forts, le manager n’ayant pas vocation à se substituer à un accompagnement psychologique.

Incarner les valeurs environnementales du leadership durable

Les managers doivent être les premiers à adopter et à promouvoir les pratiques durables au sein de leur équipe.

Actions à entreprendre :

• Exemplarité : montrer l’exemple en adoptant des comportements écologiques (réduction de la consommation d’énergie, tri des déchets, utilisation de transports durables).
• Communication proactive : partager régulièrement des informations sur les initiatives environnementales de l’entreprise et les enjeux climatiques globaux.
• Fixation d’objectifs : intégrer des objectifs de durabilité dans les plans d’action de l’équipe.

Intégration de la durabilité dans la gestion de projet

Inclure les considérations environnementales dans la planification et l’exécution des projets. Les managers doivent veiller à ce que les projets qu’ils supervisent soient alignés avec les objectifs de durabilité de l’entreprise.

Actions à entreprendre :

• Analyse de l’impact environnemental : évaluer l’empreinte écologique des projets dès la phase de planification.
• Choix responsables : privilégier des fournisseurs, des matériaux et des processus durables.
• Suivi et reporting : intégrer des indicateurs environnementaux dans le suivi du projet et rendre compte des progrès réalisés.

Recommandations qui concernent la carrière et la formation

Former les équipes aux compétences liées à la durabilité

Les entreprises doivent investir dans la formation de leurs collaborateurs pour développer des compétences spécifiques liées à la durabilité et à l’environnement. C’est d’autant plus vrai que la transformation se joue désormais dans le verdissement des métiers existants plutôt que dans le recrutement de spécialistes.

Actions à entreprendre :

• Programmes de formation dédiés : mettre en place des formations sur les pratiques durables, la gestion de l’énergie, la réduction des déchets, et les réglementations environnementales.
• Certification professionnelle : encourager les collaborateurs à obtenir des certifications reconnues en matière de durabilité (par exemple, ISO 14001, BREEAM).
• Apprentissage continu : intégrer la durabilité dans les plans de développement professionnel pour assurer une mise à jour constante des connaissances.

Intégration de la durabilité dans tous les métiers

Il est essentiel que la durabilité ne soit pas seulement l’affaire du département RSE, mais qu’elle soit intégrée dans les responsabilités quotidiennes de chaque collaborateur.

Actions à entreprendre :

• Descriptions de poste actualisées : ajouter des responsabilités liées à la durabilité dans les fiches de poste.
• Objectifs individuels alignés : inclure des objectifs environnementaux dans les évaluations de performance.
• Formation interfonctionnelle : organiser des ateliers où les collaborateurs de différents départements collaborent sur des initiatives vertes.

Créer des opportunités de carrière axées sur la durabilité

Les entreprises doivent offrir des parcours professionnels qui permettent aux collaborateurs de se spécialiser dans des domaines liés à l’environnement.

Actions à entreprendre :

• Nouveaux postes spécialisés : créer des rôles tels que « Responsable de la transition énergétique » ou « Chef de projet économie circulaire ».
• Plans de carrière clairs : définir des trajectoires professionnelles qui mènent à des postes stratégiques en matière de durabilité.
• Mobilité interne : encourager les collaborateurs à passer à des rôles axés sur la durabilité au sein de l’entreprise.

Sensibilisation environnementale

Impliquer activement les collaborateurs dans les initiatives environnementales pour créer une culture d’entreprise engagée.

Actions à entreprendre :

• Campagnes de sensibilisation : organiser des événements, des séminaires et des ateliers sur les enjeux climatiques.
• Programmes d’engagement : mettre en place des challenges écologiques, comme la réduction de la consommation d’énergie au bureau.
• Communication interne : partager régulièrement des informations sur les actions de l’entreprise et les progrès réalisés en matière de durabilité.

Collaborer avec des institutions académiques et des organismes de formation

Les entreprises peuvent travailler avec le secteur éducatif pour développer des programmes de formation adaptés aux besoins actuels et futurs en matière de durabilité.

Actions à entreprendre :

• Stages et apprentissages : offrir des opportunités aux étudiants dans des domaines liés à l’environnement.
• Programmes conjoints : co-développer des cursus universitaires ou des modules de formation professionnelle.
• Conférences et ateliers : participer à des événements académiques pour partager l’expertise de l’entreprise.

Préparer les salariés aux changements futurs

Anticiper les évolutions légales et technologiques pour assurer que les collaborateurs sont prêts à s’adapter. Le paquet Omnibus rappelle que le cadre réglementaire lui-même bouge vite, et qu’une veille attentive fait partie du travail.

Actions à entreprendre :

• Veille réglementaire : informer régulièrement les collaborateurs des nouvelles lois et de leurs évolutions, y compris quand elles allègent des obligations.
• Formation aux nouvelles technologies : former les collaborateurs aux technologies vertes émergentes (par exemple, énergies renouvelables, solutions de stockage d’énergie).
• Scénarios prospectifs : organiser des sessions de planification stratégique pour envisager les impacts futurs sur les métiers.

Évaluer et valoriser les contributions individuelles et collectives

Il est important de mesurer les progrès et de reconnaître les efforts des collaborateurs en matière de durabilité.

Actions à entreprendre :

• Indicateurs de performance : intégrer des métriques environnementales dans les évaluations de performance.
• Récompenses et incitations : mettre en place des systèmes de reconnaissance pour les collaborateurs ou les équipes ayant atteint des objectifs écologiques.
• Feedback régulier : fournir des retours constructifs sur les initiatives environnementales.

En définitive, la crise climatique représente à la fois un défi majeur et une opportunité de transformation pour les entreprises. Le contexte de 2026 ajoute une nuance décisive : le desserrement réglementaire ne réduit pas l’enjeu, il déplace la responsabilité. Ce qui était porté par la loi et le marketing repose désormais davantage sur le choix des dirigeants et sur l’incarnation quotidienne des managers. Celles qui sauront maintenir cet engagement quand il n’est plus obligatoire seront les mieux positionnées pour prospérer dans un monde en mutation, tout en contribuant positivement à la lutte contre le changement climatique.

Face à l’urgence climatique, le rôle des managers est en pleine mutation. Ils doivent désormais incarner un leadership engagé, insufflant une culture de responsabilité environnementale à tous les niveaux de l’organisation. Cette nouvelle ère exige des dirigeants qu’ils montrent l’exemple, intègrent la durabilité dans leur stratégie et encouragent l’innovation verte. Le manager moderne est appelé à devenir un véritable catalyseur du changement écologique, d’autant plus quand la contrainte externe se relâche.

L’éco-anxiété croissante des collaborateurs nécessite une approche managériale sensible et proactive. Les entreprises doivent créer des espaces de dialogue et d’action pour canaliser cette inquiétude de manière constructive. En offrant des formations, en soutenant les initiatives individuelles et en impliquant les équipes dans des projets environnementaux concrets, les managers peuvent transformer cette anxiété en force motrice pour le changement positif.

La transparence et la communication deviennent des piliers essentiels de la gestion durable. Les dirigeants doivent s’engager dans un dialogue ouvert avec toutes les parties prenantes, partageant régulièrement les progrès et les défis rencontrés dans leur démarche environnementale. Cette transparence renforce la confiance, mobilise les équipes et positionne l’entreprise comme un acteur responsable face à l’urgence climatique.

Enfin, l’adaptation à un environnement en constante évolution reste déterminante. Les managers doivent développer une culture d’apprentissage continu, rester à l’affût des innovations technologiques vertes et tisser des partenariats stratégiques pour co-créer des solutions durables. En adoptant cette posture d’agilité et d’ouverture, les entreprises peuvent non seulement faire face aux défis climatiques, mais aussi saisir les opportunités qu’ils présentent, ouvrant la voie à un avenir plus durable et prospère.