Le management face à la dégradation de la santé psychologique 

Les entreprises françaises font face à une crise croissante de la santé psychologique. Un phénomène qui s’est accentué suite à la pandémie de COVID-19 et que l’on retrouve dans VUCA.

Cette 4e crise à laquelle doivent faire face dirigeants et managers touche toutes les tranches d’âge et catégories sociales, au point que la santé mentale a été désignée Grande cause nationale 2025 par le gouvernement, avec un plan d’action qui comprend un volet spécifique sur la santé mentale au travail. Quand un sujet managérial devient une cause nationale, la question n’est plus de savoir s’il faut agir mais pourquoi vous ne l’avez pas encore fait.

Selon l’étude de Michael Daly et Lucia Macchia sur la détresse émotionnelle menée auprès de 1,53 million de personnes dans 113 pays entre 2009 et 2021, le niveau mondial de détresse psychologique et émotionnelle était de 31,19 %. Les personnes ayant un faible niveau d’éducation et de revenus ont connu les plus fortes augmentations.

Cette dégradation de la santé mentale peut être provoquée par divers facteurs liés à l’environnement professionnel, tels que la surcharge de travail, le manque de reconnaissance, les conflits interpersonnels, l’insécurité de l’emploi, ou encore un management inapproprié. Les auteurs de l’étude citée ci-dessus y ajoutent les réseaux sociaux et conseillent de supprimer les notifications de son téléphone…

Les manifestations de cette détresse peuvent varier d’une personne à l’autre mais promettent plein de joyeusetés comme l’anxiété, la dépression, le stress, la démotivation, l’épuisement professionnel (burnout), ou des troubles du sommeil.

Cette détresse a non seulement un impact négatif sur la santé et le bien-être, mais elle affecte également la productivité, la qualité du travail, l’engagement envers l’entreprise, et peut conduire à une augmentation du taux d’absentéisme et du turnover.

En résumé, que vous soyez pragmatique ou humaniste, vous devez adresser cette problématique rapidement si ce n’est pas déjà fait. Pour cela, rien de nouveau sous le soleil depuis la prévention des RPS, à vous de mettre en place des mesures de prévention, en offrant un soutien psychologique adéquat pour vos équipes et pour vous si vous êtes dirigeant, et en créant un environnement de travail sain et inclusif qui favorise le bien-être des collaborateurs.

Oui, plus facile à lire qu’à faire mais j’espère que ce qui suit va vous aider à changer les choses.

Les symptômes du déclin de la santé psychologique en entreprise

Elle se démontre par trois grands mouvements : 

Une détresse psychologique croissante 

Le 14e baromètre du cabinet Empreinte Humaine, réalisé par OpinionWay et publié en avril 2025, dresse un tableau qui refuse de s’améliorer : 45 % des salariés français se déclarent en détresse psychologique, un chiffre en hausse de trois points par rapport à juillet 2024. Les femmes (52 %), les jeunes et les managers restent les catégories les plus touchées.

Le baromètre précédent, publié en septembre 2024, apportait la précision qui engage directement les entreprises : 80 % des salariés en détresse psychologique la lient à leur environnement de travail.

Ces chiffres mettent en évidence le lien direct entre l’environnement professionnel et la santé mentale des salariés, soulignant la responsabilité des entreprises dans cette crise.

Implications pour les managers

• Responsabilité accrue : Ces chiffres mettent en lumière le rôle que jouent les employeurs dans la santé mentale de leurs collaborateurs.
• Prise de recul : Attention, les employeurs ont un rôle à jouer mais dans la majorité des cas pas non plus de leur faute ! Prenez en compte tout l’écosystème professionnel. La détresse psychologique peut aussi provenir de l’inquiétude de perdre son emploi, de l’éco-anxiété ou de la conscience professionnelle du collaborateur.
• Nécessité d’action : Les entreprises doivent mettre en place des stratégies concrètes pour améliorer le bien-être psychologique de leurs salariés. Voir partie suivante quelques pistes.

Le phénomène du burn-out prend une ampleur inquiétante dans le monde professionnel français. Le 14e baromètre d’Empreinte Humaine révèle que près d’un salarié sur trois est exposé à un risque de burn-out, dont 10 % à un niveau critique. Ramenés à la population salariée, ces pourcentages représentent des centaines de milliers de personnes à risque en France.

Les conséquences de cette situation sont concrètes et mesurables sur l’absentéisme et la productivité des entreprises.

L’étude annuelle 2026 de Malakoff Humanis, appuyée sur les arrêts déclarés de 3,8 millions de salariés du privé, marque un basculement historique : les troubles psychologiques, dépression et burn-out en tête, sont devenus la première cause des arrêts de plus de 30 jours, avec 37,8 % de ces arrêts en 2025, en progression de 25 % par rapport à 2020. Les cadres sont surreprésentés (44,4 %). Le taux d’absentéisme atteint 4,3 %, un record, en hausse de 25,5 % depuis 2019, et près d’un salarié du privé sur trois s’est arrêté au moins une fois dans l’année. Détail qui devrait faire réfléchir tous les managers : un salarié concerné sur deux n’ose pas aborder le sujet de sa santé mentale dans son entreprise.

Conséquences pour les entreprises

1. Perte de productivité : Le burn-out entraîne une baisse significative de l’efficacité et de la qualité du travail.
2. Augmentation de l’absentéisme : Les arrêts maladie liés au stress et à l’épuisement professionnel perturbent le fonctionnement des équipes, et ce sont désormais les arrêts longs, les plus coûteux et les plus déstructurants, que la santé mentale alimente en premier.
3. Coûts financiers : Les entreprises font face à des coûts directs (remplacement et départs) et indirects (baisse de la performance). Le coût du burn-out en France est estimé à 10 à 15 milliards d’euros par an.
4. Détérioration du climat social : Le burn-out peut créer un environnement de travail négatif, affectant le moral de l’ensemble des équipes.

La détresse émotionnelle

Je ne pouvais pas l’oublier. La détresse émotionnelle, quant à elle, fait davantage référence à des réactions émotionnelles aiguës ou à court terme qui peuvent être déclenchées par des événements spécifiques au travail. Ces émotions peuvent inclure :

• Frustration : Résultant d’objectifs non atteints ou de conflits avec les collègues.
• Tristesse : Réaction à des événements spécifiques tels que la perte d’un collègue ou un échec professionnel.
• Colère : Peut surgir en réponse à l’injustice, au favoritisme, ou à des changements organisationnels mal gérés.
• Peur : Crainte de l’avenir, de la récession économique, des réductions d’effectifs.

La détresse émotionnelle est plus immédiate et peut varier en intensité selon les situations et les jours, tandis que la détresse psychologique peut s’installer de manière plus durable et avec des conséquences plus profondes sur la santé mentale.

Les repères chiffrés qui accompagnent la Grande cause nationale 2025 donnent la mesure du phénomène en France :

• Une personne sur quatre sera confrontée à un trouble mental au cours de sa vie, et 13 millions de personnes présentent un trouble psychique chaque année en France.
• Selon Santé publique France, près de 21 % des 18-24 ans vivent avec des troubles dépressifs, contre 11,7 % en 2017, un quasi doublement en six ans.
• 75 % des troubles psychiques se déclenchent avant l’âge de 24 ans selon l’Unafam, c’est à dire avant ou pendant l’entrée dans la vie professionnelle.

Il est important de reconnaître et de différencier ces deux types de détresse pour fournir le soutien approprié selon la réaction au stress.

Face au stress, nous adoptons différentes stratégies d’adaptation. Ces mécanismes se déclenchent lorsqu’une personne perçoit une menace à son bien-être physique ou mental, et visent à gérer cette situation stressante.

On distingue généralement trois grandes catégories de réponses au stress :

1. L’approche orientée vers l’action : Dans ce cas, la personne cherche activement à modifier la situation problématique. Elle peut solliciter de l’aide extérieure ou mobiliser ses propres ressources pour trouver une solution concrète.
2. La gestion émotionnelle : Cette stratégie se concentre sur la régulation de ses émotions plutôt que sur la résolution directe du problème. La personne peut tenter de relativiser la situation, d’accepter la réalité telle qu’elle est, ou de minimiser l’importance du stress ressenti.
3. La recherche de soutien : Ici, la personne touchée se tourne vers les autres pour obtenir de l’aide. Cela peut prendre la forme d’une demande de conseil auprès d’un expert, d’un appel à l’assistance d’un supérieur, ou simplement d’un besoin d’écoute et de compréhension.

Le choix d’une stratégie dépend à la fois de la personnalité de l’individu et de sa perception du contrôle qu’il peut exercer sur la situation stressante. Chaque personne développe ses propres mécanismes d’adaptation en fonction de ses expériences et de son contexte.

Les interventions peuvent inclure des services de soutien psychologique, des programmes de gestion du stress, des formations à la résilience émotionnelle, et des politiques qui favorisent un environnement de travail plus équilibré et moins stressant.

Les jeunes touchés de plein fouet 

La crise sanitaire a eu un impact particulièrement négatif sur la jeunesse française, comme le souligne le rapport du Conseil économique, social et environnemental (CESE) intitulé « La jeunesse face à la crise« . Selon cette étude, la précarité des jeunes s’est aggravée dans plusieurs domaines essentiels, notamment l’emploi, le logement et la santé mentale.

Les chiffres sont alarmants : le CESE indique en 2024 que :

• 21% des 18-29 ans vivent sous le seuil de pauvreté, contre 14,5% pour l’ensemble de la population française.
• 40% des jeunes ont des difficultés à trouver un emploi stable et correctement rémunéré.
• 30% des jeunes qui rencontrent des difficultés pour se loger.
• 66% des 18-24 ans estiment que leur génération aura une vie plus difficile que celle de leurs parents.
• 32% des 18-30 ans déclarent avoir déjà renoncé à des soins médicaux pour des raisons financières.
• Le taux de chômage des 15-24 ans atteint 21,1 % au premier trimestre 2026 selon l’Insee, en hausse de 2 points sur un an, contre 8,1 % pour l’ensemble de la population active*.

Cette précarité multidimensionnelle touchant l’emploi, les revenus et le logement fragilise considérablement la situation des jeunes Français et hypothèque leur avenir.

* Attention à ce chiffre qui peut être faussé car il ne prend en compte que les personnes entre 15 et 24 ans qui sont actives, c’est à dire hors études. L’Insee le précise d’ailleurs : rapportée à la population totale de la tranche d’âge, la part des chômeurs parmi les 15-24 ans tombe à 8,5 %, proche de celle mesurée sur l’ensemble des 15-64 ans (5,8 %). Donc en réalité, ce taux de 21,1 % porte sur une fraction seulement des quelque 8 millions de jeunes de cette tranche d’âge. Je vous laisse faire le calcul.

Les chiffres récents indiquent une hausse alarmante des urgences psychiatriques adolescentes, avec des jeunes de plus en plus nombreux à rechercher de l’aide pour des crises aiguës. Ce phénomène reflète une augmentation des troubles mentaux graves nécessitant une intervention immédiate. Au cours des 15 mois suivant le premier confinement, 12 % des garçons et 13 % des filles âgés de 3 à 17 ans ont recouru à un professionnel de santé pour un motif psychologique. C’est précisément cette dégradation de la santé mentale des jeunes, documentée depuis, qui a conduit le Sénat puis un collectif de plus de 3 000 structures à réclamer le label de Grande cause nationale, obtenu pour 2025.

Voilà, voilà.

L’entreprise et le management face à la détresse psychologique

Là, pour une fois, je ne vais pas introduire ce chapitre avec une phrase toute faite du genre « C’est grave mais cela ouvre la porte à des opportunités ». Non, c’est juste grave !

Quelques recommandations pour répondre au déclin de la santé psychologique. Et si vous trouvez que c’est plus facile à lire qu’à mettre ces recommandations en place, ne cherchez plus, vous avez trouvé pourquoi vous en êtes là.

Recommandations pour une culture d’entreprise anti stress

Pour répondre à la détresse psychologique et émotionnelle des collaborateurs, les entreprises et les managers peuvent mettre en place plusieurs stratégies :

Lancer un programme d’aide aux employés (PAE)

En s’inspirant du Programme d’Aide aux Employés (PAE) nord américain, ce programme offre un soutien essentiel aux salariés et à leur famille pour les aider à surmonter diverses difficultés personnelles ou professionnelles qui peuvent affecter leur performance au travail.

Ce programme propose une gamme de services tels que des consultations confidentielles, des évaluations, des orientations vers des spécialistes et un accompagnement continu pour des problèmes allant des troubles psychologiques et de la gestion du stress aux questions familiales et financières.

« Lily facilite la vie » est une solution destinée à garantir la bonne santé mentale des salariés. Pour cela ils ont adapté le modèle des PAE au marché français en Programme d’Aide aux Salariés (PAS).

Favoriser un environnement de travail sain

Analysez les conditions physiques et psychologiques du lieu de travail. Cela peut inclure des éléments comme la propreté, la qualité de l’air, l’ergonomie du mobilier et l’éclairage. En travaillant avec des prestataires spécialisés dans la maintenance et l’entretien, les entreprises peuvent créer un cadre agréable qui encourage le bien-être des collaborateurs.

Sans tomber dans le cliché des startups et des bars à sieste, il est recommandé de promouvoir des espaces de détente et des pauses régulières pour aider les salariés à se concentrer. Comme la récré quoi, mais payée.

C’est ce que propose Nikita, la société de nettoyage, en inscrivant dans son manifeste « l’humain au coeur de notre métier ».

Intégrez bienveillance et respect dans votre ADN

Cela peut se faire en instaurant des politiques contre le harcèlement et en favorisant des pratiques de communication ouverte, où chacun se sent écouté et soutenu.

Des programmes de sensibilisation à la gestion du stress et à la santé mentale peuvent être mis en place pour garantir que les salariés disposent des ressources nécessaires pour faire face aux défis personnels et professionnels.

En créant un environnement de travail sain, les entreprises non seulement améliorent la satisfaction des collaborateurs, mais elles renforcent également engagement et productivité.

C’est ce que propose Fred de la compta dans ses valeurs avec son « Be Human : Chez Fred nous sommes bienveillants envers toutes les personnes avec qui nous travaillons. »

Et là j’ai plein de questions. Pourquoi l’anglais pour une entreprise clermontoise et sont-ils malveillants avec ceux avec qui ils ne travaillent pas ?

Promouvoir l’équilibre vie professionnelle-vie personnelle :

Adopter des politiques de flexibilité qui permettent aux collaborateurs d’adapter leurs horaires en fonction de leurs besoins personnels. Cela peut inclure la mise en place d’horaires flexibles, permettant à chacun de commencer et de terminer leur journée de travail selon leurs contraintes personnelles, ou encore d’instaurer des semaines de travail compressées. Le télétravail, qui a gagné en popularité, est un autre outil puissant pour offrir plus de flexibilité.

L’étude de l’INSEE de 2023 révèle que le télétravail a augmenté la satisfaction des employés de 10%, car il réduit le temps de trajet et permet un meilleur équilibre entre travail et obligations familiales. Attention toutefois au contexte de 2026 : comme le documente la Fondation Jean-Jaurès dans son étude sur la contre-révolution du rapport au travail, le télétravail fait l’objet de remises en cause dans plusieurs grandes entreprises, ce qui en fait un sujet de négociation plus sensible qu’en 2023.

Un peu extrême mais depuis 2020, 360Learning, la plateforme de formation en ligne a adopté un modèle de travail 100% à distance, permettant à ses collaborateurs de travailler de n’importe où dans le monde. Ils ont une grande autonomie dans l’organisation de leur temps de travail, tant que les objectifs sont atteints.

Effectuer des évaluations régulières du bien-être

Pour évaluer le bien-être de manière régulière et proactive, il est recommandé de réaliser des enquêtes anonymes qui mesurent des indicateurs tels que le niveau de stress, la satisfaction professionnelle et l’engagement des collaborateurs.

Ces enquêtes de type « Mood survey » peuvent être envoyées périodiquement afin d’obtenir un suivi continu de l’évolution du bien-être au sein de l’organisation. Petite note cependant : pas trop souvent ! Pas d’enquête hebdomadaire non plus pour pas créer de « questionnaire fatigue ».

Selon une étude Ipsos Predilife de 2024, 82 % des salariés estiment que le suivi du bien-être à travers des enquêtes internes est important pour eux.

Recommandations pour un management favorisant la sécurité psychologique

La sécurité psychologique au travail est essentielle pour garantir un environnement où les employés se sentent en confiance pour s’exprimer, prendre des risques et collaborer sans crainte de jugement ou de représailles. Un management qui favorise cette sécurité renforce l’engagement, la créativité et la performance des équipes.

Voici quelques recommandations pratiques pour mettre en place un management qui soutient la sécurité psychologique des collaborateurs.

Encourager une communication ouverte

Pour instaurer un climat de sécurité psychologique, il est crucial de créer des espaces de dialogue où chacun peut s’exprimer librement. Cela peut être réalisé en organisant régulièrement des réunions où les collaborateurs peuvent partager leurs préoccupations et idées sans crainte de représailles. C’est d’autant plus nécessaire que, selon Malakoff Humanis, un salarié concerné sur deux n’ose pas parler de sa santé mentale dans son entreprise.

Pour mettre en place ce type de communication ouverte, les managers doivent encourager la transparence et l’écoute active. Cela peut se faire par la mise en place de réunions d’équipe régulières dédiées à l’expression des opinions ou des préoccupations, ainsi que des canaux de communication anonymes pour recueillir des feedbacks en toute confidentialité.

Colas organise des rencontres collaborateurs durant lesquelles les salariés peuvent échanger librement avec les membres du comité de direction sur la stratégie et les projets de l’entreprise.

Revoir la charge de travail

Le surmenage et des objectifs irréalistes peuvent rapidement conduire au stress et à l’épuisement professionnel, deux facteurs qui compromettent la sécurité psychologique des employés. Il est donc essentiel de revoir régulièrement la charge de travail des équipes et de s’assurer que les objectifs et délais fixés sont atteignables. Le sujet concerne d’ailleurs les managers eux-mêmes : selon le baromètre absentéisme 2025 de Malakoff Humanis, 53 % des managers ont eu un arrêt maladie dans l’année, en hausse de huit points sur un an.

Pour mettre en place une gestion saine de la charge de travail, les managers peuvent commencer par planifier des points de suivi réguliers avec leurs équipes pour évaluer les niveaux de charge et ajuster les priorités en fonction des urgences et de la capacité de chaque membre.

Il est important d’identifier les signes avant-coureurs de surmenage, comme une baisse de productivité ou une augmentation des absences. En réponse, des ajustements doivent être faits, comme la réorganisation des tâches ou le recours à des ressources supplémentaires. Offrir des formations à la gestion du temps ou encourager des pauses régulières peut également aider à mieux gérer les charges de travail et à prévenir l’épuisement.

Par exemple, Michelin a mis en place un accord sur la « responsabilisation » des équipes. Cet accord prévoit notamment :

• Un droit à la déconnexion renforcé
• Une plus grande autonomie dans l’organisation du temps de travail
• La possibilité de télétravailler jusqu’à 2 jours par semaine

Les managers sont formés et leur performance est évaluée. Au quotidien, leur rôle consiste à responsabiliser les collaborateurs en leur fixant des objectifs clairs, en les soutenant dans leurs démarches et en les aidant à développer leurs compétences.

Mettre en place des programmes de reconnaissance

La reconnaissance au travail est un levier puissant pour créer un climat de confiance et de sécurité psychologique. Les employés qui se sentent valorisés sont plus enclins à s’investir pleinement dans leur travail et à contribuer de manière proactive.

Pour mettre en place un programme de reconnaissance efficace, les entreprises peuvent instaurer des pratiques de reconnaissance formelles et informelles. Cela peut inclure des récompenses pour des performances exceptionnelles, des systèmes de feedback positif réguliers, ou encore des initiatives comme le « collaborateur du mois ». Les managers peuvent également intégrer la reconnaissance dans leur management quotidien en félicitant publiquement les réussites et les efforts des collaborateurs, et en prenant le temps de remercier personnellement les membres de leur équipe. Cette reconnaissance doit être authentique et alignée sur les valeurs de l’entreprise pour renforcer son impact sur l’engagement des salariés.

Leroy Merlin a mis en place un mur de reconnaissance appelé « mur des bravos » où les collègues peuvent publiquement remercier et féliciter leurs collègues. Ces messages sont visibles par toute l’entreprise, créant une culture de gratitude et de reconnaissance mutuelle.

Recommandations concernant la carrière et la formation

Former les managers à la détection et à la gestion du stress

Les managers doivent apprendre à reconnaître les signes de détresse chez leurs collaborateurs. Des formations spécifiques qui complètent les formations aux risques psycho-sociaux habituels peuvent les aider à développer cette compétence. La formation des managers à la détection des signaux faibles du burn-out est également cruciale pour intervenir de manière précoce et éviter l’aggravation des situations. La bonne nouvelle est que les managers en sont conscients : selon une étude de l’Apec d’octobre 2025 sur la santé mentale des cadres, 9 managers sur 10 estiment avoir un rôle à jouer en matière de prévention et d’accompagnement de la santé mentale de leurs collaborateurs. Reste à les former et à leur en donner les moyens.

Reconnaissant l’importance de ces enjeux, l’Association nationale des DRH avait fait de la charge mentale une priorité dès 2024, un an avant que la santé mentale ne devienne Grande cause nationale, proposant des ressources et des formations à ses adhérents pour mieux accompagner les entreprises dans cette démarche.

Formation des managers au management par la bienveillance

La sécurité psychologique des employés dépend largement de la manière dont les managers interagissent avec leurs équipes. Former les managers à adopter une approche bienveillante et empathique est essentiel pour construire des relations de confiance. La gestion bienveillante implique que les managers soient formés à la reconnaissance des émotions, à l’écoute active et à la gestion du stress. Cette approche permet de créer un cadre dans lequel les collaborateurs se sentent compris et soutenus, ce qui favorise leur engagement et leur bien-être.

Somis, spécialisé en signalétique, propose un management qui dit manager à l’instinct de façon bienveillante.

Offrir des opportunités de développement professionnel et de découverte de soi

Le développement continu des compétences peut aider les employés à se sentir plus confiants et valorisés. Orange, par exemple, a créé sa propre université d’entreprise pour le développement continu de ses salariés.

En mettant en œuvre ces stratégies, les entreprises et les managers peuvent créer un environnement de travail plus sain et plus favorable au bien-être psychologique et émotionnel de leurs collaborateurs.

La santé psychologique en entreprise n’est plus un sujet à débattre, mais une réalité à affronter.

Les chiffres parlent d’eux-mêmes : 45 % des salariés en détresse, près d’un sur trois exposé au burn-out, la santé mentale devenue première cause des arrêts longs, et une jeunesse particulièrement touchée. Ces statistiques ne sont pas de simples données, mais le reflet d’une souffrance humaine qui se répercute sur la performance des organisations.

Face à ce défi, si vous êtes manager ou dirigeant, vous avez le pouvoir d’agir. La mise en place de programmes de soutien, la promotion d’un environnement de travail sain, et l’adoption de pratiques managériales axées sur la bienveillance ne sont pas des options, mais des nécessités. Ces actions ne relèvent pas de la simple responsabilité sociale, mais d’une stratégie intelligente pour assurer la pérennité et la compétitivité de votre boite.

Le bien-être psychologique des collaborateurs est le terreau fertile sur lequel croissent l’innovation, l’engagement et la productivité. En investissant dans la santé mentale de leurs équipes, les leaders d’aujourd’hui ne font pas que prévenir les risques : ils libèrent un potentiel humain inexploité.

L’avenir appartient aux équipes qui sauront créer des espaces de travail où chacun se sent en sécurité pour s’exprimer, prendre des risques et s’épanouir. C’est dans ces environnements que naîtront les idées révolutionnaires et les percées qui façonneront notre futur.

La transformation commence maintenant. Chaque geste compte, chaque politique mise en place est un pas vers un monde professionnel plus humain et plus performant. Les entreprises qui relèveront ce défi ne seront pas seulement des lieux de travail, mais des catalyseurs de bien-être et de progrès pour toute la société.