Les 7 crises du management

Ces crises du management rassemblent plusieurs crises auxquelles doivent répondre managers et dirigeants. Ces crises managériales ne sont pas nouvelles ! Pourtant, je n’ai encore vu aucune formation, aucun atelier et aucune conférence destinés à préparer les managers à y apporter des réponses construites et structurées.

Et ces crises ne sont pas sorties de la cuisse de Jupiter ! Vous les connaissez toutes déjà. Mais voilà, vous n’avez sans doute pas fait le lien entre elles, vous n’avez pas le temps d’y répondre, ou vous les considérez comme des événements hors de votre portée.

Et c’est exactement ce que je pensais jusqu’à ce qu’en préparant une conférence je réalise que toutes ces crises sont reliées et à la fondation de la fragilité sur laquelle j’ai mis des mots et des chiffres dans mon ouvrage consacré au déchiffrage de l’acronyme VUCA.

Pour changer des grandes approches écologiques habituelles sur l’état de la planète, du climat qui se dérègle, de l’économie qui part à vau-l’eau et des ressources qui s’amenuisent, je vous propose d’opter pour une approche plus micro directement reliée au management.

Je vous propose de vous demander ce que cette fragilité signifie à votre niveau d’être humain shooté au sucre, aux écrans et au salaire mensuel. Parce que d’accord, le monde est fragile, nous l’avons bien compris, et le sujet ne s’arrête pas là.

Cette fragilité concerne aussi nos vies individuelles, nos entreprises, nos carrières, nos emplois, nos mariages et nos compétences.

Je vous présente donc ici les 7 crises managériales selon un ordre de causalité. Chacune est traitée en profondeur dans un article dédié de ce blog. Pour y apporter une réponse, rendez-vous ensuite sur l’article qui rassemble les réponses aux crises du management.

1. Crise climatique et environnementale
   → Elle crée un contexte d’incertitude et d’anxiété qui peut mener à la…
2. Crise de la confiance
   → Le manque de confiance dans les institutions et les entreprises pour gérer ce défi peut conduire à une…
3. Crise du sens
   → La perte de repères et le questionnement sur la pertinence des actions face aux défis environnementaux peuvent entraîner une…
4. Crise de la santé psychologique
   → Le stress et l’anxiété liés à ces changements et à la quête de sens peuvent avoir un impact sur la santé mentale, ce qui peut provoquer une…
5. Crise de la compétence
   → Les changements rapides et les nouvelles exigences peuvent créer un décalage entre les compétences disponibles et celles nécessaires, ce qui peut accentuer la…
6. Crise du lien social (reliance)
   → Les difficultés à s’adapter et à trouver sa place dans ce nouveau contexte peuvent affecter les relations sociales, conduisant finalement à la…
7. Crise de l’engagement
   → L’accumulation de tous ces facteurs peut aboutir à une perte générale de motivation et d’implication. C’est le boss final du niveau si vous voulez.

Cet enchaînement montre comment toutes ces crises sont interconnectées et se renforcent mutuellement. Il souligne aussi l’importance d’une approche holistique pour les entreprises, qui doivent prendre en compte l’ensemble de ces défis dans leur stratégie de transformation et de leadership.

Cet ouvrage m’a amené à m’engager sur le chemin de la durabilité et de la régénération, conclusion inéluctable de toute entreprise qui souhaite rester attractive envers ses candidats et ses clients. Surtout qu’ils sont parfois les mêmes.

Management holistique ? Oui ça existe, et je me demande encore si c’est le management de demain. À suivre.

L’urgence climatique, premier maillon de la chaîne

Tout commence par le contexte. La crise climatique agit comme un ciel qui se couvre alors que vous aviez prévu une marche tranquille. Le vent se lève, et la façon dont tout le reste s’organise change. Les équipes le ressentent jusque dans les conversations informelles, même quand le sujet n’est jamais nommé.

En quoi le climat est-il un sujet de management et pas seulement de RSE

Le climat est trop souvent rangé dans la case RSE, donc loin du management quotidien. C’est une erreur de cadrage. Le dérèglement climatique est devenu un sujet de management parce qu’il modifie ce que les salariés attendent de leur travail et de leur direction.

Le constat scientifique ne laisse plus de place au doute. Le sixième rapport du GIEC confirme que le réchauffement planétaire dépasse déjà 1,1 °C par rapport à l’ère préindustrielle, et que les effets s’accélèrent. Pour une organisation, cette réalité dépasse largement la conformité réglementaire.

Elle touche à des questions de fond, la responsabilité de l’entreprise vis-à-vis de son environnement, son rôle dans la transition, l’adaptation de son modèle d’affaires et sa capacité à innover sans détruire. Une partie croissante des collaborateurs juge son employeur sur sa cohérence environnementale, et cette cohérence devient un critère d’attractivité au même titre que le salaire.

Au niveau du manager, le climat se traduit en décisions concrètes. Faut-il maintenir ce déplacement, comment arbitrer entre une solution rapide et une solution sobre, comment répondre à un collaborateur qui questionne le sens écologique de sa mission. Ces micro-arbitrages, répétés mille fois, dessinent la crédibilité environnementale réelle d’une organisation, bien plus que le rapport extra-financier annuel.

Vers un management durable ?

Le management de demain devra être résolument tourné vers la durabilité et la régénération, alliant performance économique et responsabilité environnementale. Dans la pratique, cela suppose plusieurs déplacements concrets que j’observe chez les organisations qui prennent le sujet au sérieux :

• L’intégration des critères environnementaux dans la prise de décision à tous les niveaux, et pas seulement au sommet.
• Des objectifs de réduction de l’empreinte carbone qui engagent les équipes opérationnelles, pas uniquement la direction de la RSE.
• Le développement de compétences environnementales internes, pour ne plus dépendre entièrement de prestataires extérieurs.
• L’encouragement de l’éco-innovation et de l’économie circulaire dans les processus quotidiens.
• Et la transparence sur les performances réelles, y compris quand elles sont décevantes.

J’ai animé sur ce terrain un atelier avec les équipes de Suez, où la question portait sur la traduction de l’ambition environnementale en décisions managériales tenables au quotidien. C’est là que tout se joue, dans l’arbitrage ordinaire bien plus que dans le discours.

Repenser les modèles d’affaires et les pratiques managériales

Le management reste loin d’être le seul concerné. Face à la crise climatique et environnementale, les entreprises doivent repenser en profondeur leurs modèles d’affaires et leurs pratiques pour s’aligner avec les impératifs de durabilité.

Cela peut inclure :

• L’adoption de technologies propres et de sources d’énergie renouvelables. Voir à ce sujet mon atelier de réinvention d’un modèle d’affaires dans le recyclage.
• La refonte des chaînes d’approvisionnement pour réduire leur impact environnemental.
• Le développement de produits et services éco-conçus et à faible empreinte carbone.
• L’engagement dans des partenariats pour accélérer la transition écologique.
• Et la mise en place de programmes de compensation carbone et de restauration des écosystèmes.

Les entreprises qui répondent réellement à la crise climatique gagnent deux choses en même temps. Elles sécurisent leur accès aux ressources et aux financements, et elles deviennent lisibles pour des candidats qui vérifient désormais la cohérence avant de postuler.

Le management éco-responsable, l’une des pratiques du management régénératif, devient donc une condition de survie économique autant qu’une question de conviction. Il produit des organisations capables d’encaisser une rupture d’approvisionnement, une réglementation nouvelle ou un départ de compétences rares.

Crise de la confiance, quand le guide hésite au croisement

Quand le contexte se dérègle, les salariés observent les institutions et les directions comme un guide qui hésite à une intersection. Si le guide n’inspire pas confiance, personne ne veut avancer. Le doute s’installe alors sur les intentions, sur les décisions, parfois même sur les priorités affichées.

Pourquoi la confiance est devenue la ressource la plus rare

La confiance est devenue une ressource rare et précieuse dans le monde du travail. Rare parce qu’elle est lente à construire et rapide à détruire. Précieuse parce que rien ne fonctionne sans elle, ni la délégation, ni la prise d’initiative, ni la circulation de l’information.

Cette disparition de la confiance arrive rarement d’un seul bloc. Elle est multiple, manque de confiance en soi, en l’avenir, dans les institutions et dans la parole de l’employeur. Elle se nourrit d’une conjoncture instable, des mutations du marché du travail, du creusement des inégalités et de la dévalorisation rapide de certaines compétences face à l’automatisation et à l’intelligence artificielle.

Le salarié qui voit un pan de son métier absorbé par un outil se demande d’abord s’il gardera son poste. Il se demande ensuite s’il peut encore faire confiance à une direction qui ne lui a rien dit.

Une équipe qui ne fait pas confiance à sa hiérarchie filtre ce qu’elle dit, garde l’information pour elle, et se protège plutôt que de coopérer. Le coût de cette défiance ne figure sur aucun bilan, et il se paie en lenteur, en rétention d’information et en départs silencieux.

Vers un management fondé sur la confiance

Le management par la confiance a déjà nourri des livres et des conférences, et je vous invite à vous y reporter. Le consensus est clair, une culture tournée vers la construction et le maintien de la confiance suppose plusieurs conditions exigeantes.

• Une communication transparente et honnête, surtout dans les moments difficiles, qui sont précisément ceux où la tentation de se taire est la plus forte.
• Des processus de décision lisibles, dont les critères sont expliqués et pas seulement le résultat.
• Des mécanismes de retour et d’écoute réels à tous les niveaux, et pas une boîte à idées qui ne reçoit jamais de réponse.
• Une culture de responsabilisation et d’autonomie, qui suppose d’accepter une part d’erreur.
• Et une cohérence stricte entre les valeurs affichées et les actes quotidiens.

Cette crise touche tous les niveaux et toutes les relations, internes comme externes. Un dirigeant peut tenir le plus beau discours sur la confiance, si une seule décision le contredit, c’est la décision qui restera dans les mémoires.

Je précise un point souvent oublié. La confiance à reconstruire dépasse celle des équipes envers la direction. Elle inclut la confiance des collaborateurs en eux-mêmes, abîmée par les réorganisations, les outils qui les dévalorisent et un sentiment d’obsolescence. Un manager qui aide un collaborateur à retrouver confiance en ses propres capacités agit sur un levier que peu de plans de transformation prennent au sérieux.

Les entreprises qui surmontent la crise de confiance règlent bien plus qu’un problème interne. Elles se positionnent dans un monde où l’intégrité et la transparence sont devenues des atouts concurrentiels, et elles construisent une relation durable avec leurs équipes.

Crise du sens

Une fois la confiance fissurée, le sens commence à se décoller comme une étiquette mal collée sur un thermos. Les efforts paraissent mécaniques. Les salariés se demandent pourquoi ils se lèvent le matin pour des projets qui ne résonnent plus.

Que disent les enquêtes françaises sur la perte de sens au travail

Les données déclaratives françaises sont sévères. Dans l’enquête d’Audencia et de jobs_that_makesense, 92 % des actifs interrogés s’interrogent sur le sens de leur activité, et plus de quatre sur dix ont déjà entrepris une transition professionnelle pour y répondre.

Ce chiffre porte sur un échantillon volontaire, donc sensible à l’autosélection, et il donne malgré tout une indication claire. La question du sens est passée du registre intime au registre collectif, et elle se règle désormais par des départs autant que par des conversations.

La quête de sens dépasse largement la simple satisfaction professionnelle. Elle touche à la raison d’être de l’entreprise, à l’impact sociétal de ses activités, à l’alignement entre valeurs personnelles et valeurs organisationnelles, et à la possibilité pour chacun de contribuer à quelque chose de plus grand que sa fiche de poste.

Vers un management qui produit du sens au lieu de le décréter

Le management de demain devra créer et diffuser du sens, en alliant performance économique et contribution réelle. Créer du sens ne se décrète pas par un séminaire annuel, cela se construit dans la durée.

• Une raison d’être authentique, formulée puis surtout incarnée dans les décisions quotidiennes.
• L’alignement visible entre cette raison d’être et les arbitrages concrets, faute de quoi elle devient un slogan.
• L’encouragement d’une réflexion individuelle et collective sur l’impact réel du travail.
• La mise en place de projets à forte valeur ajoutée sociale ou environnementale, ouverts à ceux qui le souhaitent.
• Et l’intégration du sens comme critère de reconnaissance, à côté de la performance chiffrée.

Le sens est aussi affaire de personnalisation. Repenser l’expérience collaborateur suppose d’accepter que ce qui fait sens pour l’un laisse l’autre indifférent. Les parcours uniformes produisent du désengagement uniforme.

Les organisations qui font du sens une priorité stratégique offrent à leurs équipes un environnement où le travail vaut la peine d’être bien fait, et se dotent au passage d’un avantage durable sur le marché du recrutement.

Crise de la santé psychologique

Perte de sens, plus pression extérieure, le mélange est redoutable. La fatigue s’installe. Les irritations deviennent des habitudes. Le regard se voile comme après une marche trop longue, sans pause et sans savoir où l’on va.

Que révèle le baromètre le plus récent sur la détresse psychologique

Les chiffres sont alarmants et ils ne s’améliorent pas. Selon les données les plus récentes disponibles du baromètre Empreinte Humaine réalisé avec Ipsos BVA, un salarié français sur deux présente un signe de détresse psychologique, soit le niveau le plus élevé enregistré par cet observatoire depuis 2020.

Le baromètre Santé mentale et QVCT réalisé par Ipsos pour Qualisocial converge, avec un salarié sur quatre qui se déclare en mauvaise santé mentale. Deux méthodologies différentes, deux instituts distincts, et la même direction.

Les entreprises françaises font face à une dégradation durable de la santé psychologique, accentuée depuis la pandémie et jamais vraiment résorbée depuis. Le phénomène touche toutes les tranches d’âge et toutes les catégories, ce qui interdit de le réduire à une fragilité générationnelle.

Ce n’est pas un hasard si la santé mentale a été déclarée grande cause nationale en France. Le sujet est sorti du tabou, et le passage de la prise de conscience à l’action reste largement à faire dans les organisations. Reconnaître le problème ne suffit pas à le traiter.

Vers un management reposant sur la sécurité psychologique ?

Le management de demain devra promouvoir la santé psychologique en l’intégrant à la stratégie, plutôt qu’en la sous-traitant à un dispositif périphérique.

• Des politiques claires de prévention des risques psychosociaux, connues et appliquées.
• La formation des managers à repérer les signaux faibles, sans les transformer en thérapeutes improvisés.
• L’intégration du bien-être psychologique dans les objectifs stratégiques réels de l’entreprise.
• Des espaces de dialogue et d’écoute où la parole n’expose pas celui qui la prend.
• Et une culture qui valorise l’équilibre et le respect des limites, à commencer par l’exemple des dirigeants.

Repenser l’organisation du travail pour protéger la santé mentale

Face à la crise de la santé psychologique, les entreprises doivent repenser leur organisation du travail pour créer un environnement propice au bien-être mental.

Cela peut inclure :

• L’adoption de modèles de travail flexibles, télétravail et horaires aménagés.
• La mise en place de programmes de gestion du stress et de pleine conscience.
• L’aménagement d’espaces de travail favorisant le bien-être et la collaboration.
• L’encouragement des pauses et de la déconnexion.
• Et l’investissement dans des ressources de soutien psychologique, accompagnement, thérapie ou ligne d’écoute.

Le management axé sur la sécurité psychologique est devenu une condition de la relation de longue durée avec ses collaborateurs, notamment ceux que certains disent fragiles. Ce climat décrit un environnement où dire son mal-être, reconnaître une erreur ou avouer une ignorance n’expose à aucune sanction.

Il ne coûte rien d’autre que du courage managérial, et il produit un effet immédiat sur la capacité d’une équipe à signaler un problème avant qu’il ne devienne un incident.

Crise de la compétence

Sous stress prolongé, l’apprentissage ralentit. Les erreurs se glissent partout. Les métiers évoluent et les équipes ont l’impression de courir après un train qui accélère chaque fois qu’elles approchent du quai.

Vers un management basé sur les appétences

Le phénomène est ancien et la France est loin d’être seule concernée. Il se manifeste par une pénurie de talents et un décalage croissant entre les compétences disponibles et les besoins réels du marché du travail, ce qui menace directement la compétitivité des entreprises.

Le management de demain devra donc être tourné vers l’identification et la valorisation des appétences AVANT le développement des compétences. Une compétence acquise sans appétence se périme aussi vite qu’elle a été financée.

Dans le désordre :

• La mise en place de systèmes d’identification des appétences individuelles et de leur complémentarité au niveau collectif.
• L’adoption de modèles de gestion des talents plus flexibles et personnalisés, voire hyperpersonnalisés.
• L’encouragement de la mobilité interne en utilisant les appétences comme fondation, et plus seulement l’expérience.
• Et la fin des formations irrégulières et incohérentes, au profit de parcours construits sur plusieurs années.

Repenser l’approche des ressources humaines

Face à la pénurie de compétences, les entreprises doivent repenser leur approche des ressources humaines pour créer un écosystème favorable à l’identification et au management des appétences et des talents.

Cela peut inclure :

• L’adoption de stratégies de recrutement innovantes, comme le recrutement par compétences plutôt que par diplômes.
• La mise en place de programmes de mentorat et d’accompagnement individuel.
• L’investissement dans des technologies d’apprentissage avancées, réalité virtuelle et intelligence artificielle.
• La création d’un environnement de travail stimulant l’apprentissage et l’expérimentation.
• Et le développement de communautés de pratique et de réseaux d’expertise internes.

Les entreprises qui traitent la pénurie de compétences comme une occasion de transformation cessent de courir après un marché du recrutement saturé. Elles fabriquent en interne les profils qu’elles ne trouvent plus dehors, et gagnent au passage une fidélité que le salaire seul n’achète pas.

Crise de reliance

Quand chacun lutte pour rester debout, les liens se distendent. Les conversations deviennent fonctionnelles. Les équipes se fragmentent en petits îlots. C’est un peu comme marcher en groupe et réaliser que tout le monde a pris un sentier différent sans prévenir.

Vers un management axé sur le lien social

Au-delà des crises économiques et environnementales, la France est confrontée à une crise plus insidieuse, la détérioration du lien social, c’est-à-dire de la capacité à créer et à maintenir des liens sociaux significatifs. Le monde associatif en donne le signal le plus visible, avec un engagement bénévole devenu ponctuel et des difficultés de recrutement qui s’installent.

Ce délitement se rejoue à l’identique dans l’entreprise. Les collectifs de travail se maintiennent tant qu’un lieu, un rituel ou une raison de se parler subsiste, et se dissolvent dès que ces trois éléments disparaissent en même temps.

Le management de demain devra être résolument tourné vers la création et le maintien du lien social, alliant performance économique et bien-être collectif. Cela implique :

• La mise en place de rituels d’équipe favorisant les interactions informelles.
• L’adoption de pratiques de management participatif et inclusif.
• L’encouragement des initiatives de cohésion d’équipe.
• La création d’espaces, physiques et virtuels, propices aux échanges.
• Et l’intégration du lien social comme indicateur de performance de l’entreprise.

Repenser l’organisation du travail pour recréer du lien

Face à la détérioration du lien social, les entreprises doivent repenser leur organisation du travail pour créer un environnement favorable aux interactions et à la cohésion.

Cela peut inclure :

• L’adoption de modèles de travail hybrides qui équilibrent présence physique et flexibilité.
• La mise en place d’outils collaboratifs favorisant les échanges à distance.
• L’aménagement des espaces de travail pour encourager les rencontres informelles.
• Le développement de programmes de mentorat et de parrainage.
• Et l’organisation d’événements et d’activités fédératrices régulières.

Une organisation qui traite la cohésion comme une priorité obtient un effet mesurable sur la transmission des savoirs et sur la vitesse de résolution des problèmes. Les équipes qui se parlent en dehors des réunions règlent en cinq minutes ce que deux services règlent en trois semaines.

Crise de l’engagement

Elle touche à l’énergie investie au travail. Elle se reconnaît à ce truc un peu mou dans la pièce, comme si tout le monde marchait en mode économie d’énergie, parfois sans même s’en rendre compte.

La crise de l’engagement, un phénomène multidimensionnel

La crise de l’engagement se manifeste par une perte d’intérêt et de motivation envers les institutions traditionnelles, les rôles professionnels et les enjeux collectifs. Ce phénomène touche de nombreux domaines et produit des conséquences importantes sur la société et le monde du travail.

Elle se manifeste à plusieurs niveaux :

• Un désintérêt croissant pour la politique.
• Un rejet des responsabilités managériales.
• Et un désengagement généralisé des salariés.

Cette crise est alimentée par divers facteurs, notamment la polarisation politique, la désinformation, l’évolution des aspirations des jeunes générations et un manque de reconnaissance au travail.

Vers un management axé sur l’expérience

Le management de demain devra être résolument tourné vers la stimulation de l’engagement, alliant performance économique et épanouissement des collaborateurs. Cela implique :

• La redéfinition de l’expérience de travail comme expérience de vie.
• L’adoption de pratiques de management participatif et responsabilisant.
• La mise en place de systèmes de reconnaissance et de valorisation des contributions individuelles et collectives.
• L’encouragement du développement personnel et professionnel.
• Et l’intégration de l’engagement comme indicateur clé de performance de l’entreprise.

Repenser l’expérience collaborateur

Face à la crise de l’engagement, les entreprises doivent repenser l’ensemble de l’expérience collaborateur pour créer un environnement propice à l’implication et à la motivation.

Cela peut inclure :

• La personnalisation des parcours professionnels en fonction des aspirations individuelles.
• La mise en place de programmes de qualité de vie au travail.
• L’adoption de modèles de travail flexibles permettant un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.
• Le développement d’occasions de contribuer à des projets à impact social ou environnemental.
• Et l’encouragement de la prise d’initiative et de l’intrapreneuriat.

Une entreprise qui fait de l’engagement une priorité stratégique arrête de mesurer la présence pour mesurer la contribution. Le changement d’indicateur suffit souvent à révéler qui porte réellement l’activité, et qui a déjà démissionné sans le dire.

Un appel à l’action pour votre transformation managériale

Les sept crises managériales que je viens de dérouler, climatique, de confiance, de sens, de santé psychologique, de compétence, de reliance et d’engagement, peuvent sembler accablantes à première vue. Elles représentent pourtant une occasion sans précédent de repenser en profondeur nos pratiques de management et nos organisations.

Ces défis interconnectés invitent à adopter une approche holistique du leadership, où chaque action entreprise pour résoudre une crise produit des répercussions positives sur les autres. En les relevant de front, vous avez l’occasion de créer des entreprises plus résilientes, plus humaines et plus performantes.

Le management de demain sera tourné vers la durabilité, la confiance, le sens, le bien-être, l’apprentissage continu, la cohésion sociale et l’engagement profond. Il reconnaît l’interconnexion de tous ces aspects et cherche à créer de la valeur pour l’entreprise, pour la société et pour la planète.

En relevant ces défis, vous ferez bien plus que surmonter des crises. Vous répondrez aux attentes de vos collaborateurs dans ce monde de plus en plus fragile, et vous construirez une entreprise qui génère de la prospérité tout en préservant la planète.

Le chemin ne sera pas facile, il reste nécessaire et profondément gratifiant. Chaque pas dans cette direction nous rapproche d’un monde du travail plus durable, plus équitable et plus épanouissant. C’est un voyage qui demande du courage, de la créativité et de la persévérance.

Alors, sans être trop lyrique, mais un peu quand même, ces crises du management vous proposent de devenir les architectes d’une révolution managériale qui installera le monde du travail de demain.

Alors, quand est-ce que vous vous y mettez ? Parlons-en !