Wanagement, manager à contre-courant

Le wanagement est une manière de manager à contre-courant, née d’un constat simple : les recettes du management classique promettent beaucoup et changent peu. J’ai écrit ce texte comme l’introduction de « Wanagement, manager à contre courant », le livre que j’ai cosigné avec Armand Mennechet et Pierre-Yves Poulain aux éditions Dunod. Quand j’écris « nous » dans les extraits qui suivent, je parle donc de nous trois.

Ce texte appartient aux balbutiements de l’innovation managériale et de la transformation managériale par les cercles d’innovation. Je le publie ici dans une version restructurée, pour que vous puissiez en tirer un usage concret : repérer vos propres conditionnements, comparer le wanagement au management classique et décider où ramer à contre-courant.

Le réflexe hérité	Ce qu’il produit	Le contre-courant
Une recette par problèmeLe wanagement part du constat que le management classique répond à chaque difficulté par une méthode prête à l’emploi, achetée dans un livre ou auprès d’un consultant.	Des solutions qui ne tiennent pasLes bonnes pratiques s’accumulent sans que les problèmes de fond disparaissent : départs des meilleurs éléments, recrutements ratés et équipes figées dans leurs habitudes.	Faire l’inverse, en connaissance de causeLe contre-courant consiste à tester l’opposé des conseils reçus, à collecter ce qui fonctionne réellement sur le terrain et à abandonner l’idée d’une vérité unique.

Pourquoi commencer un livre de management par sa conclusion

Commencer par la conclusion oblige le lecteur à faire le bilan de ce qu’il a déjà essayé avant d’ajouter une nouvelle méthode. Nos vies personnelles et professionnelles suivent des cycles, et chaque nouveau départ exige de clore l’étape précédente. Le wanagement applique ce principe au management : solder ses vieilles recettes avant d’en adopter d’autres.

Furent-ils plus heureux ensuite ?

Un livre de management commence d’ordinaire par une présentation des thèmes, développe les idées phares et finit par une belle conclusion. J’ai choisi l’ordre inverse, parce que la fin d’une étape éclaire mieux le chemin que son début. Cette inversion volontaire annonce déjà la méthode du livre entier : regarder d’abord ce que les habitudes ont produit.

Comment ça ? Commencer un livre par la fin ?

Bien sûr, nous devrions y aller doucement, commencer par une présentation des thèmes principaux du livre et ensuite développer tranquillement les idées phares, pour finir par une belle conclusion en gras. Comme vous ne le savez que trop bien, ce sont les règles de l’art en matière de littérature de nos jours.

Oui et non. Oui, vous avez raison : les livres, la vie, le travail et les amours commencent tous par une sorte d’introduction, qu’il s’agisse d’une naissance, d’un entretien ou d’une première rencontre.

Mais en fait, non

Avant de commencer quelque chose de nouveau, il est de bon ton de terminer ce que nous avons entrepris. La première question d’un entretien d’embauche porte sur votre parcours, et toute nouvelle relation commence par le récit de la précédente. Cette conclusion, heureuse ou malheureuse, marque le début de l’étape suivante et lui donne son sens.

Nos vies personnelles et professionnelles suivent des cycles. Mais avant de commencer quelque chose de nouveau, il est de bon ton de terminer ce que nous avons entrepris avant. Cela s’appelle une conclusion. Heureuse ou malheureuse d’ailleurs.

La première chose que vous faites lors d’un entretien pour un nouvel emploi est de raconter ce que vous avez fait avant. Une des premières choses que vous faites lorsque vous entamez une nouvelle relation romantique est d’expliquer la raison pour laquelle votre précédente relation n’a pas fonctionné, et pourquoi vous êtes certain que celle-ci va fonctionner.

En clair, dans beaucoup de domaines, nous avons besoin de conclure une étape avant de passer à une autre. La fin de l’une marque le début d’une autre.

Alors prenons un moment, voulez-vous ?

Faire le bilan de son parcours révèle combien de fois nous avons cherché une réponse toute faite. Études, premiers emplois, choix de vie, promotions et départs ont tous déclenché le même réflexe : demander conseil ou acheter un livre de développement personnel. Le nombre de ces livres lus mesure la force de ce réflexe, bien plus que sa réussite.

Pensez à ce qui vous est arrivé jusqu’à maintenant, tant dans votre vie privée que professionnelle. Sans vouloir rentrer dans votre intimité, et cela étant dit entre nous, nous sommes à peu près sûrs de pouvoir vous raconter votre passé.

Vous êtes allés à l’école pendant quelques années, plus ou moins longtemps, avant de commencer à travailler. Peut-être avez-vous passé plus de temps sur un banc avant de vous lancer dans la vie active, qu’importe. Vous avez d’une manière ou d’une autre utilisé ce que vous avez appris, pour construire votre vie ainsi que votre carrière.

De la même manière, vous avez dû effectuer un certain nombre de choix ou de changements : quitter le célibat pour une vie de couple (ou réciproquement), faire des enfants (pas de réciproque possible ici), rechercher une promotion dans votre job, perdre votre emploi ou démissionner.

Dans ces moments précis, vous avez probablement ressenti le besoin de demander à quelqu’un de votre entourage des conseils, une aide, quelle qu’elle soit. Ou bien encore vous êtes allés vous procurer un des fameux bouquins de développement personnel (en cachette, probablement), pour espérer y trouver de l’inspiration, de nouvelles connaissances ou tout simplement une réponse qui vous convienne.

Alors, soyons clairs : combien de ces livres avez-vous achetés durant toutes ces dernières années ? Un, dix, cent ou plus ?

Qu’avez-vous appris de vos livres de management ?

Les livres de management promettent de devenir quelqu’un de bien, de gérer ses clients, de manager avec respect et de prendre de bonnes décisions. Leurs lecteurs appliquent ces bonnes pratiques avec application. Pourtant, les erreurs, les départs et les recrutements ratés reviennent, ce qui pose une question simple sur la valeur réelle de ces recettes.

Ce que promettent les livres de management

Les rayons de management et de développement personnel vendent des réponses à des questions universelles. Chaque titre promet une méthode applicable dès le lendemain, du recrutement à la prise de décision, et parfois jusqu’au régime de l’été. La promesse est séduisante parce qu’elle simplifie un monde complexe en quelques étapes faciles à retenir.

• Comment devenir quelqu’un de bien ?
• Comment gérer ses clients ?
• Comment manager son équipe avec respect ?
• Comment mettre en place une super-organisation ultra-efficace ?
• Comment prendre des bonnes décisions ?
• Comment perdre du poids avant l’été ?

Ok. Impressionnant. Donc vous avez lu toutes ces « meilleures pratiques » et vous avez tenté de les mettre en œuvre dans votre vie privée ou dans votre organisation.

Et alors, qu’est-ce qui a vraiment changé ?

Le bilan des bonnes pratiques se mesure à leurs effets, et ces effets restent souvent décevants. Les erreurs continuent, les meilleurs équipiers partent, les collaborateurs en difficulté progressent rarement et les conflits persistent. Si la plupart des réponses sont négatives, la question suivante devient inévitable : pourquoi tant de lectures pour si peu de changement ?

• Quels en ont été les résultats ?
• Avez-vous arrêté de faire des erreurs ?
• Avez-vous su éviter les mauvais recrutements qui coûtent cher à votre entreprise ?
• Vos meilleurs équipiers sont-ils restés à votre service ?
• Vos plus mauvais collaborateurs ont-ils progressé au stade de super-héros ?
• Vos problèmes avec vos clients, patrons, managers, candidats, voisins ou belle-mère ont-ils cessé ?
• Avez-vous vraiment perdu du poids ?
• Avez-vous l’impression permanente d’être à la bonne place, et de voir vos réelles capacités pleinement exploitées ?

Si vous avez répondu non à la plupart des questions ci-dessus, en voici une autre : pourquoi ?

Pourquoi tant de recettes produisent si peu de résultats

Les recettes de management se vendent parce que chacun cherche à se rassurer sur sa manière de gérer sa vie et son activité. Le besoin de réponse est réel, mais la réponse universelle n’existe pas. Le marché grandit donc sur une demande que l’offre ne satisfait jamais, et cette insatisfaction alimente l’achat du livre suivant.

Comment se fait-il qu’aucun de ces bouquins réputés magiques que vous avez achetés ou empruntés n’ait réussi à vous apporter une réponse convenable à ces questions ? Des milliers de livres sur le management et ses applications ont été écrits depuis des décennies, mais pour autant, vous n’y trouvez toujours pas de réponses à vos questions existentielles.

Alors si ces super bouquins pleins de super recettes qui apportent soi-disant la solution à tous les problèmes ne répondent en fait à aucune de vos questions, comment se fait-il que leur nombre augmente chaque année et que la demande soit toujours aussi forte ?

La raison est très simple. Les gens comme vous et nous se posent des questions, tôt ou tard. Et toute question mérite réponse. Nous avons tous besoin de réponses pour nous rassurer sur la manière dont nous gérons nos vies et nos activités, ou pour nous expliquer comment devenir riches en un clin d’œil et ressembler à Arnold Schwarzenegger sur la plage l’été prochain.

Mais en dépit de l’effort que nous produisons en cherchant et lisant ces livres, rien ne change vraiment. Les bons éléments finissent toujours par quitter l’entreprise, il y a toujours de mauvais éléments qui arrivent à se cacher dans une équipe, et toujours ces bourrelets qui reviennent, régime après régime.

Il nous paraît donc de plus en plus évident que des fissures commencent à apparaître dans ces théories (les exemples d’actualité suffiraient à remplir l’équivalent de la Pléiade) et que plus précisément le Management, avec un grand M, montre ses limites. Chaque jour, de plus en plus de voix proclament que les temps changent et que notre monde est différent.

D’où vient le wanagement, la philosophie du contre-courant

Le wanagement est né d’une idée de trois auteurs : faire l’opposé de ce que conseillent les ouvrages de management, puis rassembler les méthodes les plus inattendues testées avec succès sur le terrain. Cette presque-philosophie relie des intuitions dispersées chez plusieurs penseurs du management, que personne n’avait encore assemblées en une seule école.

L’idée de faire l’inverse de tout ce qui est conseillé

Faire l’inverse des conseils reçus devient une méthode dès qu’elle s’appuie sur des expériences vécues. Avec mes coauteurs, j’ai collecté les idées les plus saugrenues et les méthodes les plus rocambolesques que nous avions vues, entendues ou pratiquées avec succès. Le livre les présente comme une boîte à outils, sans prétendre à une vérité universelle.

En notre qualité de jeunes dirigeants créateurs, conférenciers et auditeurs internationaux, auteurs et jeunes prophètes plus ou moins diplômés, nous en sommes arrivés au constat que le monde dans lequel nous évoluons est en proie à un terrible et sans précédent besoin de nou-veau-té. La communauté internationale des entrepreneurs, dirigeants, directeurs des ressources humaines, candidats ou demandeurs d’emploi a besoin de quelque chose de réaliste, utile et facile à mettre en œuvre.

Au fil de nos échanges, la réponse a été vite claire dans nos têtes : nous avons besoin de quelque chose de neuf pour changer notre monde ! Tatatatatatataaaaa !

Il y a quelque temps, une idée nous est venue. Pourquoi ne pas faire l’opposé de tout ce qui nous est conseillé dans ces ouvrages et accepté par le commun des mortels en matière de vie quotidienne, recrutement, carrière, direction d’équipe ou de projet ?

Pourquoi ne pas collecter les idées les plus saugrenues et les méthodes les plus rocambolesques que nous avons vues, entendues ou expérimentées, avec succès, dans nos propres environnements, et les rassembler dans un ouvrage qui serait publié sous la forme d’une presque-philosophie ? Cette nouvelle école de pensée est ici, là, maintenant. Elle n’avait jamais été décrite, identifiée, dépeinte ou annoncée avant ce livre.

Les auteurs qui ont ouvert la voie du contre-courant

Plusieurs penseurs du management ont approché cet esprit anticonformiste sans aller jusqu’au bout de leur raisonnement. Tom Peters, Jeff Hunter, Seth Godin, Kjell Nordström et Jonas Ridderstråle ont chacun bousculé une idée reçue. Le wanagement relie leurs intuitions, parce qu’une idée isolée gagne en puissance quand elle rejoint d’autres idées de la même veine.

Tous ces gourous du marketing, de la stratégie, du management et du recrutement ont travaillé sans le savoir à nous aider à l’élaborer. Certains s’en sont approchés, mais aucun d’entre eux n’est allé jusqu’au bout de son raisonnement, ou n’a imaginé que son idée individuelle gagnerait en puissance et en véracité si elle était reliée à une autre.

Vous pouvez retrouver une partie de cet esprit novateur dans les travaux de Tom Peters et sa « re-imagination », dans ceux de Jeff Hunter, fondateur du cabinet Talentism et de son approche du « talentism », dans ceux de Seth Godin et son fameux « Dip », ou encore dans ceux de Kjell Nordström et Jonas Ridderstråle avec leur très amusant et formateur « Funky Business ».

D’autres se sont déjà essayés à « changer ce monde », avec pour certains un véritable talent : Roger Herman et Dave Lefkow aux États-Unis, Hervé Sérieyx en France, C. K. Prahalad en Inde, ou encore Kenichi Ohmae, stratège japonais du management. C’est sans compter beaucoup d’autres gens fantastiques que nous ne pouvons tous citer ici.

Pourquoi le wanagement s’écrit avec un W

Le nom wanagement transforme le M de management en W, comme Mario devient Wario dans le jeu vidéo. Ce clin d’œil désigne une philosophie agrégée, à la fois histoire, culture et posture, que chaque lecteur qualifie à sa façon. Le W retourne la lettre initiale du management, exactement comme la méthode retourne ses conseils.

En conclusion de cette introduction, cette nouvelle philosophie agrégée, nous l’avons appelée « wanagement », avec un W pour management comme Mario est devenu Wario. C’est de cette histoire, culture, idéologie, concept, croyance ou dogme (rayez les mentions inutiles et ne laissez que celle qui vous convient, matériel requis : un stylo) que nous allons vous parler dans les pages qui suivent.

Vous êtes prêts ? C’est parti !

Wanagement ou management classique : comment choisir votre approche

Le choix entre management classique et wanagement dépend de vos résultats actuels. Quand les méthodes établies produisent l’effet attendu, rien ne justifie de les renverser. Quand les mêmes problèmes reviennent malgré les bonnes pratiques, l’approche à contre-courant devient un outil de diagnostic : tester l’inverse révèle ce que l’habitude empêchait de voir.

Le tableau du déconditionnement

Le tableau du déconditionnement oppose terme à terme les réflexes du management classique et ceux du wanagement. Il se lit comme un test : si vous ne comprenez pas où il veut en venir, rangez votre kimono au placard et rallumez votre télévision. S’il vous parle, chaque ligne désigne une habitude que vous pouvez renverser dès demain.

Management	Wanagement
Benchmark	Invention
Peter Drucker	Tom Peters
Discipline	Liberté
Expérience	Potentiel
Imitation	Innovation
Planification	Improvisation
Complexité	Clarté
Professionnalisme	Plaisir
Raisonnable	Brillant
Le meilleur	Unique
!	?
Eux	Moi
Conformité	Curiosité

Parce que vous êtes le seul capable de définir votre vérité et de trouver votre voie, ce livre ne vous donnera pas la vérité. Il vous aidera peut-être à trouver la vôtre.

Les signaux qui indiquent qu’il est temps de manager à contre-courant

Certains signaux montrent que les bonnes pratiques ont atteint leur limite dans votre organisation. Ils ont tous un point commun : un problème persiste alors que la méthode recommandée a été appliquée correctement. Dans ce cas, ajouter une nouvelle méthode du même type prolonge le problème, et tester l’inverse devient le choix le plus rationnel.

• Vos meilleurs éléments partent malgré un plan de fidélisation conforme aux standards du marché.
• Vos recrutements reproduisent les mêmes profils et les mêmes échecs d’intégration.
• Vos projets de transformation suivent la méthode à la lettre et s’essoufflent au bout de quelques mois.
• Vos réunions produisent des plans d’action que personne ne relit.
• Vos équipes appliquent les procédures sans plus proposer la moindre idée.

Un seul de ces signaux suffit pour lancer une expérience à contre-courant sur un périmètre limité. Plusieurs signaux réunis indiquent que le problème tient au conditionnement collectif, et plus seulement à une méthode mal choisie.

Dois-je lire ce livre sur le wanagement ?

Ce livre sur le wanagement s’adresse aux dirigeants, managers et professionnels des ressources humaines qui ont épuisé les recettes classiques. Il ne promet aucune réponse universelle. Il propose des idées simples et des outils pratiques, utilisables dès le lendemain sans armée de consultants, sans coach individuel et sans comité de pilotage.

Un livre qui refuse la réponse unique

Le wanagement refuse de résumer le monde en une réponse simple à tous vos problèmes. Les ouvrages de management, de développement personnel et de coaching se multiplient, comme les recettes de régime à la une des magazines. Leur succès est certain, et ce mot « certain » nous a décidés à prendre nos plumes pour proposer autre chose.

Il existe des centaines d’ouvrages sur le management, le développement personnel et maintenant le coaching : tout le monde vous coache sur tout et vous convainc surtout qu’il vous faut un coach ! Ils ressemblent à ces unes de magazines féminins et à leurs recettes de régime. Mais puisque ces publications semblent perdurer, force est de croire qu’elles rencontrent un certain succès.

C’est le mot « certain » qui nous fatigue. Serions-nous les seuls à douter qu’une réponse simple puisse exister pour tous vos problèmes, et que cette réponse tienne en un livre ? Vous êtes bien sûr en droit de vous demander si ce livre va répondre à toutes vos questions. Eh bien, absolument pas !

Nous refusons toute simplification à outrance du monde qui nous entoure. Nous parlons ici d’idées simples et compréhensibles, ainsi que d’outils pratiques que vous pouvez utiliser dès demain sans l’aide d’une armée de consultants habillés à l’unisson, d’un coach individuel qui vous propose une approche créée rien que pour vous, d’un « focus group », d’un comité de pilotage ou encore de votre belle-mère qui pourtant voudrait tant vous aider.

Vous n’entrez pas dans une secte : vous vous apprêtez à quitter la vôtre

Le wanagement propose une manière de voir le monde à partager et à enrichir, loin du tableau d’un monde idéal. Son objectif consiste à ouvrir des portes et à libérer progressivement l’esprit des conditionnements professionnels. Chacun choisit ensuite la couleur de sa vie, avec des ingrédients méconnus à mélanger selon ses besoins.

Ce livre présente une manière de voir le monde autour de nous, que nous vous proposons de partager et d’enrichir. Notre objectif est d’ouvrir des portes, de vous amener à libérer progressivement votre esprit de tous les conditionnements professionnels qui nous entourent et nous empêchent de choisir la couleur de nos vies.

Plutôt qu’un livre de cuisine plein de recettes géniales qui feront de vous un grand chef, il offre une liste d’ingrédients méconnus que nous vous proposons de mélanger à votre guise. Attention, certains cocktails peuvent être dangereux et nécessitent la supervision d’un adulte.

Si nous avons expérimenté la plupart d’entre eux séparément dans nos parcours, nous acceptons parfaitement que certains puissent paraître loufoques, voire grotesques. Mais à y regarder de plus près, nous finissons par les trouver aussi intelligents et prometteurs que les résultats parfois dramatiques observés à l’usage des basiques du management classique.

Devenir un wanageur en sept ceintures

Le parcours du wanagement se découpe en sept étapes appelées ceintures, comme dans les arts martiaux. Chaque ceinture marque un niveau de maîtrise dans l’art de retourner les conditionnements à son avantage. Plus le lecteur progresse, plus sa ceinture fonce, et plus il devient un aftermanager efficace, capable de manager à contre-courant.

Les ceintures de l’aftermanager

Les champions d’arts martiaux ne portent pas de kimono dans la rue, et leur maîtrise reste invisible jusqu’au combat. Le wanagement emprunte cette image : la technique et la sagesse consistent à utiliser la force de l’adversaire à son insu. L’aftermanager progresse ainsi de ceinture en ceinture, sans afficher sa méthode dans les couloirs.

Vous en croisez certainement plusieurs chaque jour dans la rue, sans vous douter un seul instant des capacités d’autodéfense (ou d’attaque !) qu’ils ont pu développer. En revanche, lorsqu’ils combattent dans un univers approprié, sur un tatami par exemple, ils portent tous une ceinture indiquant leur niveau de maîtrise.

La plupart de ces arts martiaux combinent technique et sagesse, et la différence réside dans la manière d’utiliser la force de l’adversaire à son insu pour masquer sa propre faiblesse. Nous avons ainsi décidé d’appeler nos étapes « ceintures » pour montrer l’évolution nécessaire sur le chemin qui fera de vous un « aftermanager », ce chemin comportant sept étapes qui mènent au wanagement.

Plus vous progresserez dans ce livre, plus la couleur de votre ceinture sera foncée, et plus vous serez un « aftermanager » efficace. Avant de commencer :

• N’allez pas trop vite, prenez votre temps, respirez à fond et concentrez-vous.
• Soyez prêts à changer votre état d’esprit.
• Soyez prêts à réussir, éventuellement.
• Soyez prêts à vous débarrasser de votre conditionnement.
• Soyez prêts à voir le regard des autres changer.

Test de wanagement : qui est le plus wanagé ?

Le test de wanagement présente six situations où une personne renverse le rôle attendu d’elle. Aucune réponse n’est juste ou fausse : le test mesure votre réaction spontanée face à l’inversion. Plus une situation vous paraît absurde, plus elle désigne un conditionnement que vous portez sans le savoir et que le livre vous invite à examiner.

Mais tout d’abord, passons ensemble ce petit test introductif. Qui est le plus wanagé d’après vous ?

1. Un professeur qui demande à son élève de lui apprendre quelque chose ?
2. Un grand chef étoilé qui monte un fast-food ?
3. Un PDG qui demande à ses salariés de le réélire tous les ans ?
4. Un fils reprenant l’affaire de son père parce que ce dernier le lui a demandé ?
5. Un recruteur cherchant exactement le profil que lui a demandé son client ?
6. Un salarié qui ne cherche pas de promotion pour ne pas quitter ses collègues ?

Face à ce changement perpétuel, arrêtons donc de croire qu’il n’existe qu’une seule solution et qu’elle s’apprend sur un banc d’école ou dans les livres. Voyons plutôt comment sortir de notre conditionnement héréditaire et voir les choses différemment, pour le meilleur ou pour le pire. Pour se rendre compte que la première solution était la bonne, ou encore que la nouvelle est meilleure que la précédente. Qui vivra verra !

Les idées les plus innovantes qui ont dessiné notre monde effraient en même temps toutes celles et ceux qui espéraient contrôler leur monde. Bienvenue dans un village global plein d’instabilité, où les tribus se rencontrent, où la haute couture remplace le prêt-à-porter, et où vous allez vivre une autre vie sans devoir vous connecter à Second Life.

Bienvenue dans le monde merveilleux de l’aftermanagement. Détachez votre ceinture de wanagement immédiatement !

Comment je peux vous aider à manager à contre-courant

J’accompagne les dirigeants, les directions des ressources humaines et les responsables de l’innovation qui veulent sortir des recettes toutes faites. Mon approche combine conférences pour provoquer le déconditionnement et ateliers pour tester des pratiques à contre-courant sur un périmètre réel, à partir de l’expérience accumulée en France et à l’international.

En conférence : provoquer le déconditionnement

Une conférence sur le wanagement fait rire, puis elle dérange utilement. Elle met une salle face à ses réflexes de management et à leurs résultats réels, avec le test des ceintures et le tableau du déconditionnement comme supports. Le public repart avec une question précise : quelle habitude allons-nous renverser en premier ?

J’adapte chaque intervention au contexte de l’organisation, de la convention de managers au séminaire de direction. Pour préparer ce type d’intervention, vous pouvez découvrir comment travailler avec un conférencier pour un événement réussi.

En atelier : tester vos propres contre-courants

Un atelier de wanagement transforme l’intuition en expérience. Les participants identifient une pratique installée, imaginent son inverse et définissent un test limité dans le temps, avec un critère de réussite observable. Cette démarche évite le renversement gratuit, puisque chaque contre-courant doit prouver sa valeur sur le terrain avant d’être généralisé.

Ces ateliers trouvent leur prolongement naturel dans les cercles d’innovation managériale, où des managers de plusieurs entreprises partagent leurs expériences et leurs échecs.

En conclusion, le wanagement commence par un bilan honnête

Avant d’ajouter une méthode de plus à votre bibliothèque, faites le bilan de celles que vous avez déjà appliquées et de ce qu’elles ont réellement changé. Ce bilan, mené sans complaisance, montre souvent que le problème tient moins à la méthode choisie qu’au réflexe de chercher une recette.

Manager à contre-courant demande un peu de courage et beaucoup de curiosité. Tester l’inverse sur un périmètre limité, observer et garder ce qui fonctionne : voilà toute l’ambition du wanagement.

Questions fréquentes sur le wanagement