La collaboration comme réponse à l’incertitude

Je poursuis ma série sur l’usage concret de VUCA appliqué au management et à la culture d’entreprise. La collaboration pour répondre à l’incertitude ressemble à une évidence, presque à un slogan de séminaire. Pourtant, observez ce qui se joue réellement quand la pression monte.

Les managers resserrent les rangs, protègent leur périmètre et rationnent leurs moyens. Ce réflexe porte un nom rassurant, la prudence. Il cache une erreur de calcul.

Dans un environnement VUCA, c’est-à-dire un contexte volatil, incertain, complexe et ambigu, le repli en silo coûte plus cher que le risque qu’il prétend éviter. La thèse de cet article tient en une phrase.

La collaboration pour répondre à l’incertitude relève moins de la vertu morale que du pari économique rationnel sous contrainte. Voici pourquoi, et comment le tenir sans tomber dans le théâtre de la collaboration.

Le réflexe	Ce qu’il coûte	Le levier
Le repli en siloFace à l’incertitude, le réflexe consiste à protéger son équipe et ses ressources. La collaboration pour répondre à l’incertitude est alors vue comme un luxe que la crise ne permettrait plus.	Une prudence qui appauvritLe repli ferme l’accès aux ressources des autres équipes, fige les idées et transforme une rareté subie en rareté choisie. La stabilité recherchée devient une lente perte de terrain.	Un pari, pas une vertuCollaborer sous contrainte revient à explorer plusieurs voies en parallèle au lieu de miser sur une seule. Le manager qui renonce à tout décider ouvre à son équipe le droit d’expérimenter.

Pourquoi l’incertitude pousse au repli plutôt qu’à la collaboration

L’incertitude déclenche un réflexe de protection. Le manager concentre son énergie sur la survie immédiate de son périmètre, ferme les portes et limite les échanges. Ce repli paraît raisonnable sur le moment. Il prive pourtant l’équipe des ressources, des idées et des compétences qui circulent ailleurs dans l’entreprise.

L’état d’esprit de rareté capte toute l’énergie mentale

L’état d’esprit de rareté désigne le mode mental qui s’installe quand les ressources manquent. L’attention se rétrécit au problème immédiat et rien d’autre ne reçoit d’énergie. Ce mécanisme bloque la collaboration avant même qu’elle soit envisagée.

Sur le terrain, ce mode mental se traduit par une réticence à partager ses connaissances, ses talents et ses moyens. La peur de la vulnérabilité prend le dessus et nourrit un sens accru de la compétition interne. Le manager privilégie alors l’auto-préservation, évite le moindre pari de long terme et fige les structures d’équipe.

Je le constate à chaque mission de conseil en pratique managériale. En période de croissance, les managers acceptent le risque. En période d’incertitude, ils se rétractent, deviennent plus directifs et prennent les choses au jour le jour. J’en ai été victime moi-même dans les entreprises que j’ai dirigées.

Le cerveau anxieux met en veille le cerveau créatif

La peur sabote la créativité par un mécanisme neurologique précis. Sous stress intense, l’amygdale qui traite la peur s’active pendant que le cortex préfrontal qui pilote le raisonnement et la résolution de problèmes se met en veille. L’esprit cherche alors à se sauver plutôt qu’à inventer.

La neuroscientifique Wendy Suzuki, professeure à l’université de New York et autrice de Good Anxiety, décrit ce basculement. En situation de forte anxiété, le cortex préfrontal se déconnecte au moment précis où nous en aurions le plus besoin. La capacité à imaginer des solutions chute d’autant.

L’antidote n’a rien de mystique. Une posture d’abondance et de gratitude réduit la charge de peur et rouvre l’accès à la pensée créative. Installer cet état d’esprit dans une équipe, même quand les ressources sont rares, libère la créativité au niveau individuel comme au niveau collectif.

La traduction managériale tient en quelques gestes simples. Nommer ce qui fonctionne avant de pointer ce qui manque, célébrer les petites victoires et rappeler les ressources déjà acquises apaisent le système d’alarme du cerveau. Ces gestes ne relèvent pas de la méthode Coué, ils créent les conditions neurologiques de la créativité.

Le repli en silo se déguise en prudence de bon père de famille

Le repli se justifie toujours par un argument respectable, la préservation des actifs et la maîtrise des coûts. Ce vocabulaire de gestion masque une décision risquée, celle de cesser d’explorer. La prudence affichée devient le vrai danger.

J’ai vu des dirigeants sortir les sacs de sable plutôt que de partir à l’assaut. Chez Nespresso, certains l’ont fait à l’arrivée de Starbucks sur leurs plates-bandes. Au Service public de Wallonie, des managers ont même disparu plusieurs semaines.

La crise sanitaire et l’incertitude économique agissent comme un révélateur de comportement. Elles séparent ceux qui se replient de ceux qui passent à l’abordage. La différence ne tient pas aux moyens disponibles, elle tient à l’état d’esprit du décideur face à la rareté. Pour creuser ce socle, je détaille le terrain dans mon analyse du management de VUCA.

Ce révélateur a une vertu, il rend visible ce qui restait latent en période faste. Un dirigeant peut paraître audacieux tant que la croissance porte ses décisions. La véritable épreuve survient quand la marée se retire et que chacun montre s’il avait préparé ou non son équipe à naviguer dans le doute.

La collaboration pour répondre à l’incertitude relève du calcul économique

Voir une opportunité ne suffit pas à la saisir. La plupart des dirigeants identifient les ouvertures qu’une crise fait surgir, puis renoncent à les exploiter faute de moyens et de cadre pour collaborer. La collaboration sous contrainte vient combler exactement cet écart entre la lucidité et l’action.

Voir les opportunités ne suffit pas à les saisir

Les dirigeants repèrent les opportunités mais doutent de pouvoir les capter. Cet écart entre la perception et l’exécution est le vrai point de friction des périodes incertaines. Il se comble par la collaboration, pas par la solitude du décideur.

Une étude McKinsey sur l’innovation en temps de crise documente ce décalage. Plus des trois quarts des dirigeants interrogés estiment que la crise crée de nouvelles opportunités de croissance. Dans le même panel, moins de 30 pour cent se sentent prêts à affronter les changements qu’ils voient venir.

Ce grand écart résume le piège. L’entreprise distingue très bien le terrain de jeu, puis se prive des conditions pour y entrer. Le repli individuel referme la porte que la lucidité collective venait d’ouvrir.

La cause de cet écart est rarement le talent, elle est le plus souvent la peur et l’isolement. Un dirigeant seul face à une opportunité trop grande pour ses moyens préfère y renoncer plutôt que d’avouer sa dépendance aux autres. La collaboration lève cet obstacle en rendant la dépendance acceptable, parce que réciproque.

L’innovation est un problème d’allocation de ressources, pas d’idées

La même étude McKinsey pose un constat décisif. Dans la plupart des organisations, l’innovation n’est pas un problème d’idées mais un problème d’allocation de ressources. La crise ne crée pas la pénurie d’idées, elle expose la mauvaise répartition des moyens.

Ce déplacement change tout pour le manager. La question n’est plus de trouver le génie créatif manquant, mais de réaffecter les talents et les budgets vers les bons paris. Réaffecter suppose de sortir de son silo, donc de collaborer avec les autres lignes d’affaires.

La collaboration pour répondre à l’incertitude devient alors un mécanisme d’allocation, pas un supplément d’âme. Elle met en commun des ressources sous-employées et révèle des marges de manoeuvre invisibles depuis un seul service. Le calcul est économique avant d’être humain.

La plupart des organisations traînent une longue file d’initiatives secondaires dont les ressources dorment. McKinsey observe que ces chantiers non essentiels peuvent être réaffectés vers des opportunités de croissance plus urgentes. Encore faut-il les voir.

Aucun manager seul n’a la vue d’ensemble du portefeuille d’activités. La collaboration entre lignes d’affaires sert précisément à débusquer ces budgets et ces talents immobilisés. Elle convertit une rareté apparente en réserve de moyens, à condition que les silos acceptent de s’ouvrir les uns aux autres.

Redéfinir la rareté pour rouvrir le champ des possibles

La rareté est autant un fait qu’une interprétation. Les ressources baissent réellement, mais le manager choisit de lire cette baisse comme une menace ou comme une contrainte créative. Ce choix de lecture détermine si l’équipe se referme ou se met à inventer.

De l’abondance subie à l’abondance choisie

L’état d’esprit d’abondance ne nie pas la contrainte, il refuse de s’y enfermer. Il consiste à chercher ce qui reste exploitable plutôt qu’à compter ce qui manque. Cette bascule de regard relance la créativité quand les moyens se réduisent.

Je l’ai vécu dans mon activité en compétition automobile. Nous avons perdu 80 pour cent de notre chiffre d’affaires après l’annulation du Dakar, avec trois mois de trésorerie devant nous. Le réflexe de panique aurait été de tout geler.

La sortie est venue d’un changement de posture. Au lieu de protéger un périmètre qui fondait, nous avons ouvert le jeu, sollicité des partenaires et testé des options que la confiance de jours meilleurs nous aurait fait écarter. La contrainte a forcé l’invention.

L’abondance choisie n’est pas un discours de motivation, c’est une discipline d’attention. Elle consiste à poser chaque jour la question des actifs disponibles plutôt que celle des moyens perdus. Ce simple déplacement du regard réoriente l’énergie de l’équipe vers ce qui peut encore se faire.

Cette discipline produit un effet de contagion. Un manager qui raisonne en ressources mobilisables autorise implicitement son équipe à faire de même. À l’inverse, un dirigeant tétanisé diffuse sa peur et installe la paralysie à tous les étages.

Les règles du jeu d’une journée de collaboration

Redéfinir la rareté se traduit par un dispositif concret. Je réunis l’équipe une journée pour produire trois idées à la fois réalisables, désirables et rentables. Ce triple filtre évite le brainstorming hors-sol et ancre la créativité dans le possible.

Chaque idée se décline ensuite sur trois horizons de temps, selon la méthode que j’applique en atelier.

1. Une idée activable d’ici la fin du mois, pour produire un résultat rapide et redonner confiance.
2. Une idée réalisable d’ici la fin du trimestre, pour engager une dynamique de moyen terme.
3. Une idée structurante d’ici la fin de l’année, pour préparer la croissance d’après-crise.

Nous touchons ici aux bases du design thinking, cette méthode de conception qui part des besoins réels avant de chercher la solution. Une fois le tri fait, l’équipe se répartit en sous-groupes libres de s’organiser, de se rencontrer et de collaborer en interne comme avec des partenaires externes. Cette autonomie transforme des spectateurs en propriétaires du projet.

L’optionnalité, ou pourquoi raisonner en « et » plutôt qu’en « ou »

L’optionnalité consiste à garder plusieurs chemins ouverts au lieu de tout miser sur une seule stratégie. En s’associant à d’autres, le collaborateur accède à plus de ressources, à des savoirs variés et à des expériences que son équipe seule ne possède pas. Cette ouverture rend la réflexion plus stratégique et plus tournée vers le long terme.

Trois délais et trois conditions au lieu d’un pari unique

L’approche « et » remplace le choix appauvrissant entre deux options. En croisant trois délais avec trois conditions de désirabilité, de faisabilité et de viabilité, l’équipe explore plusieurs voies en même temps. Elle réduit le risque global plutôt que de le concentrer.

Concrètement, au lieu de jouer toute son énergie sur une seule initiative, l’équipe du manager big-pharma a ouvert plusieurs pistes en parallèle. Cette diversification a atténué l’exposition au risque et fait surgir des occasions de collaboration imprévues. Une voie bouchée n’arrêtait plus l’ensemble du dispositif.

Cette logique rejoint le raisonnement des options réelles, où chaque piste ouverte garde une valeur même si elle n’aboutit pas. Tester plusieurs scénarios coûte moins cher qu’un pari unique qui se révèle faux trop tard. L’incertitude justifie l’optionnalité au lieu de la condamner.

Le rôle du manager consiste alors à arbitrer le portefeuille de paris. Il abandonne les voies sans traction, renforce celles qui décollent et réinjecte les moyens libérés. La collaboration alimente ce portefeuille en idées que personne n’aurait trouvées seul.

L’état d’esprit de rareté face à l’état d’esprit d’abondance

Les deux états d’esprit produisent des décisions opposées à partir des mêmes contraintes. Le tableau ci-dessous oppose leurs effets concrets sur la collaboration et sur la prise de risque. Il sert de repère rapide pour identifier votre propre posture.

Critère	État d’esprit de rareté	État d’esprit d’abondance
Ressources	Protéger et rationner ce qui reste	Mutualiser et réaffecter vers les paris utiles
Décision	Centraliser et devenir directif	Déléguer et désinfantiliser l’équipe
Risque	Tout miser sur le coeur d’activité	Ouvrir plusieurs voies en parallèle
Horizon	Survivre au jour le jour	Combiner le court et le long terme
Collaboration	Vue comme un luxe de crise	Vue comme un mécanisme d’allocation

Changer le scénario de l’innovation sous contrainte

Le potentiel de la collaboration se débloque par un changement de récit sur l’innovation. L’innovation cesse d’être une dépense qui épuise des ressources rares pour devenir un pari sur un retour futur plus important. Ce recadrage autorise à poursuivre de nouveaux revenus, produits et clients pendant la crise, et pas seulement à protéger l’existant.

L’innovation comme pari, pas comme saignée budgétaire

Traiter l’innovation comme un pari change l’arbitrage budgétaire. La dépense d’aujourd’hui finance une option de croissance pour demain, au lieu de creuser un trou immédiat. Ce cadrage redonne sa légitimité à l’expérimentation en pleine contrainte.

J’invite les équipes à se doter d’un side hustle collectif, ce projet parallèle qui explore une piste de revenu nouvelle sans menacer l’activité principale. Le manager big-pharma a poussé l’innovation dans des domaines jamais envisagés pour extraire plus de valeur de l’existant. Cette démarche a révélé des marges insoupçonnées.

Les outils qui facilitent la co-création

Des outils simples structurent la collaboration créative. Le Business Model Canvas, cette grille qui décrit un modèle économique sur une seule page, et le pre-mortem, cet exercice qui imagine l’échec d’un projet avant son lancement, encouragent la co-création. Ils donnent un cadre commun à des contributeurs venus d’horizons différents.

Le pre-mortem mérite une mention particulière en contexte incertain. L’équipe se projette dans un futur où le projet a échoué, puis remonte le fil des causes possibles. Cet exercice libère une parole que la peur de paraître négatif retient d’ordinaire, et il révèle les risques avant qu’ils ne coûtent cher.

Dans le cas du groupe pharmaceutique, ce nouveau scénario a produit des résultats tangibles. L’entreprise a identifié ce qu’elle pouvait fabriquer de plus dans son infrastructure existante, rapatrié en interne du travail d’agence pour réduire les coûts externes et activé des partenariats et des licences. Face à l’adversité, elle a trouvé des relais de croissance à court et à long terme.

Quand la collaboration aggrave l’incertitude au lieu de la résoudre

La collaboration n’est pas une réponse automatique à tout. Mal cadrée, elle ajoute du bruit, dilue les responsabilités et ralentit l’action au moment où la vitesse compte. La collaboration pour répondre à l’incertitude ne vaut que portée par un cadre clair et une décision finale assumée.

La collaboration sans cadre disperse l’énergie

Réunir des personnes ne crée pas de la valeur par magie. Sans objectif partagé, sans règle du jeu et sans échéance, la collaboration se transforme en réunionite. L’énergie se disperse au lieu de se concentrer sur les paris qui comptent.

J’observe ce travers à chaque fois qu’un dirigeant confond collaboration et consultation permanente. Multiplier les groupes de travail rassure, mais épuise des équipes déjà sous tension. La contrainte de temps, loin d’interdire la collaboration, oblige à la cadrer plus serré.

Le triple filtre de la désirabilité, de la faisabilité et de la viabilité joue ici son rôle de garde-fou. Il écarte vite les pistes séduisantes mais irréalistes. Il évite que la créativité collective ne se perde dans des débats sans issue.

Collaborer ne dispense jamais de décider

La co-création produit des options, elle ne produit pas de décision. À un moment, quelqu’un doit trancher et assumer le pari retenu devant l’équipe. Le collectif éclaire le choix, il ne le remplace pas.

Le manager qui se cache derrière le groupe pour éviter de décider fragilise son équipe plus qu’il ne la protège. La responsabilité diluée crée une incertitude interne qui s’ajoute à l’incertitude du marché. L’enableship libère l’initiative, il ne dissout pas l’autorité.

La bonne séquence reste donc stable. L’équipe explore largement, le manager arbitre clairement, puis l’équipe exécute avec autonomie. La collaboration sert les deux premières étapes, la décision verrouille la troisième.

Développer un état d’esprit collaboratif sans tomber dans le théâtre

Un état d’esprit collaboratif sincère se distingue de la collaboration de façade. La conscience de soi du manager constitue la première étape pour faire tomber les barrières. Tant que le dirigeant garde la main sur tout et se croit détenteur des meilleures idées, la collaboration reste un décor.

Le manager devient un Enabler avant de réclamer des idées

La collaboration commence par un renoncement du manager. L’enableship, cette posture que je définis comme l’art de rendre l’équipe capable d’agir plutôt que de décider à sa place, libère l’intelligence collective. Le manager y devient un Enabler, un facilitateur de la réussite des autres.

Le piège guette pourtant. Réunir une équipe pour la co-création tout en imposant ses propres conclusions produit de la frustration, pas de l’engagement. Pour éviter ce théâtre, le manager doit d’abord se vivre comme un contributeur parmi d’autres, et non comme l’arbitre final. Je développe cette bascule dans ma définition complète de l’enableship.

Cette bascule est avant tout comportementale. Le manager passe du statut d’expert qui détient les réponses à celui de facilitateur qui pose les bonnes questions. Ce changement déstabilise les dirigeants habitués à valoir par leur savoir, car il les oblige à valoir par leur capacité à faire grandir les autres.

J’invite donc les managers à mesurer leur progrès autrement. La bonne question n’est plus combien d’idées ai-je eues, mais combien d’idées ai-je rendues possibles. Ce déplacement du compteur transforme durablement la posture de management.

Les questions qui ouvrent la co-création

Quelques questions bien posées créent les conditions d’un but partagé. Elles aident l’équipe à reformuler les défis en opportunités et à surmonter ses peurs. Elles fonctionnent comme un point de départ, pas comme un questionnaire à remplir.

• Quelles sont nos forces et nos avantages réels en tant qu’équipe et entreprise ?
• Comment reformuler nos défis actuels en opportunités concrètes ?
• Quelles compétences uniques ou sous-utilisées pourrions-nous mobiliser pour explorer de nouvelles voies ?
• Quels partenariats ou collaborations externes accéléreraient notre croissance, et comment les initier ?
• Quels risques sommes-nous prêts à prendre pour une avancée significative, et comment les réduire ensemble ?

Ces questions ne valent que par la sincérité de celui qui les pose. Le manager qui les utilise pour valider une décision déjà prise perd la confiance de son équipe. Celui qui les pose vraiment ouvre la porte à des réponses qu’il n’avait pas anticipées.

Comment je peux vous aider à maîtriser la collaboration pour répondre à l’incertitude

J’accompagne les dirigeants et les équipes qui veulent transformer l’incertitude en levier plutôt qu’en frein. Mon travail combine la prise de hauteur du conférencier et le pragmatisme du consultant qui a lui-même dirigé des entreprises sous forte contrainte. L’objectif reste le même, faire de la collaboration un réflexe outillé.

Chaque format part de votre contexte réel, de vos contraintes et de votre maturité collective. Je ne déroule pas une recette toute faite, je calibre l’intervention pour qu’elle produise des effets mesurables sur votre terrain.

Des conférences pour changer le regard sur l’incertitude

Mes conférences donnent un cadre clair pour agir en environnement instable. Elles s’appuient sur des cas vécus et sur des outils directement réutilisables le lundi matin. Elles déclenchent la prise de conscience qui précède le changement de pratique.

J’interviens notamment sur le management de l’incertitude et sur la culture de l’innovation, deux sujets qui se nourrissent l’un l’autre. Pour le détail des formats et des contenus, consultez mes conférences sur VUCA et le nouveau normal.

Une conférence réussie ne se mesure pas à l’enthousiasme du moment, mais aux décisions qu’elle déclenche dans les semaines qui suivent. Je conçois donc mes interventions comme des déclencheurs d’action, avec des exemples transposables et des outils que les managers s’approprient vite. L’objectif reste de transformer une prise de conscience en changement de pratique durable.

Des ateliers pour installer la collaboration dans la durée

Mes ateliers transforment l’intention en pratique. Nous y appliquons la méthode des trois idées et des trois horizons, puis nous outillons les managers pour devenir des Enablers. Le dispositif se conçoit sur mesure selon votre contexte et vos contraintes.

Chaque accompagnement vise un résultat opérationnel, pas un effet de séminaire. L’équipe repart avec des paris identifiés, des rôles clarifiés et un cadre de collaboration qui survit à la fin de l’atelier. La collaboration pour répondre à l’incertitude devient alors une compétence collective ancrée.

Je travaille aussi avec les comités de direction qui veulent diffuser cette logique à grande échelle. Nous y traitons la question des silos, des indicateurs partagés et de la sécurité psychologique nécessaire pour que les équipes osent collaborer. L’enjeu consiste à rendre la collaboration structurelle, et pas seulement événementielle.

Conclusion

Les moments difficiles rendent l’état d’esprit collaboratif le plus précieux. Ils offrent une occasion de pivoter, d’innover et de croître, à condition de résister au réflexe du repli. La prudence qui referme les portes coûte plus cher que le risque mesuré qui les garde ouvertes.

La collaboration pour répondre à l’incertitude n’est donc pas un luxe de période faste, c’est un atout indispensable sur un parcours de croissance. Elle libère l’innovation, met en commun des ressources sous-employées et transforme les défis en opportunités. Elle suppose surtout un manager prêt à lâcher la barre.

Voilà pourquoi je défends une idée que beaucoup trouvent contre-intuitive en pleine tempête. La collaboration pour répondre à l’incertitude relève d’un calcul économique, et ce calcul est presque toujours gagnant.

Questions fréquentes sur la collaboration pour répondre à l’incertitude