Le management face à la crise de confiance

La crise de confiance, affecte notre société est un phénomène complexe et multidimensionnel qui concerne directement le manager. En tant que personne mais aussi en tant que représentant de son entreprise.

Cette érosion de la confiance se manifeste à plusieurs niveaux (personnel, professionnel, institutionnel, politique) et crée un climat d’incertitude et d’anxiété qui impacte profondément dans l’ordre décroissant la société, les entreprises et les personnes dans son ensemble :

Érosion de la confiance dans les institutions : Les scandales politiques, les crises financières et les échecs perçus des gouvernements à résoudre les problèmes sociétaux ont considérablement affaibli la confiance du public dans les institutions traditionnelles. Cette méfiance s’étend aux médias, aux entreprises, et même aux systèmes éducatifs et de santé, remettant en question les fondements mêmes de notre contrat social.

Crise de confiance interpersonnelle : La polarisation sociale, exacerbée par les réseaux sociaux et les chambres d’écho médiatiques, a conduit à une fragmentation de la société. La méfiance envers « l’autre » s’accroît, rendant plus difficile la coopération, le dialogue et la cohésion sociale.

Méfiance envers les experts et l’autorité : La multiplication des sources d’information et la montée des théories du complot ont érodé la confiance dans les experts et les figures d’autorité traditionnelles (médecins, politiques, …). Cette tendance peut conduire à un rejet des connaissances scientifiques et à une difficulté à établir un consensus sur des questions cruciales. Si elle est plate, est-ce qu’elle tourne ?

Perte de confiance dans le système économique : Les inégalités croissantes, les crises financières récurrentes et la perception d’un système favorisant une élite au détriment de la majorité ont miné la confiance dans le modèle économique actuel. Cela se traduit par une remise en question du capitalisme et une recherche de modèles alternatifs.

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Manque de confiance en soi : Ce qui se traduit par une baisse de l’estime de soi et de l’auto-efficacité chez de nombreux individus. Face à un monde en rapide mutation, beaucoup se sentent dépassés et doutent de leur capacité à s’adapter et à réussir. Cette perte de confiance en soi peut conduire à une diminution de la prise d’initiative, de la créativité et de l’innovation, tant sur le plan personnel que professionnel ainsi qu’à l’installation du doute d’être capable de faire dace aux défis futurs.

Perte de confiance en l’avenir : L’incertitude économique, les défis environnementaux et les tensions géopolitiques alimentent un pessimisme croissant quant à l’avenir. Cette vision négative du futur peut conduire à un désengagement civique, une réticence à investir ou à entreprendre, et une difficulté à se projeter à long terme, que ce soit dans la vie personnelle ou professionnelle.

Perte de l’auto-efficacité anticipée. Au croisement entre confiance en soi et confiance en l’avenir. si l’auto-efficacité professionnelle est la conviction en sa capacité à accomplir une tâche spécifique, l’auto-efficacité anticipée est la conviction de surmonter des défis futurs avec succès.

Les symptômes de la crise de confiance pour les salariés et managers

Cette crise de la confiance a trois conséquences principales en entreprise et qui concernent salariés et managers. 

En plus, elle est exacerbée par une conjoncture économique défavorable marquée par l’instabilité, l’incertitude, les mutations du marché du travail, l’accroissement des inégalités et la dévalorisation rapide de certaines compétences face à l’automatisation et à l’intelligence artificielle. 

Les chiffres confirment ces craintes : en 2024, plus de 300 000 salariés en CDI ont perdu leur emploi, tandis qu’un nombre équivalent de jeunes diplômés peinent à s’insérer durablement sur le marché du travail.

La peur du déclassement 

Si l’insécurité de l’emploi n’est pas récente, la peur du déclassement continue d’être un sujet en France. Selon une étude de l’Observatoire des inégalités publiée en janvier 2024, près de 10% des Français se sentent déclassés par rapport à la génération de leurs parents.

Cette peur du déclassement touche même les classes moyennes ! Selon une étude de l’OFCE, l’inflation record (+20% sur l’alimentaire en 2 ans, +70% sur l’électricité en 5 ans) a fait vaciller leurs modes de vie, les excluant des aides destinées aux plus modestes.

Pour ne prendre que des chiffres récents, selon baromètre Ipsos « Les jeunes et l’avenir » (2023)

• 81% des 18-30 ans se disent inquiets pour leur avenir, citant principalement le pouvoir d’achat, l’emploi et le climat comme sources d’inquiétude alors qu’ils sont 60 % à être confiance pour leur avenir parmi la population française.
• 66% des jeunes estiment que leur génération vivra moins bien que celle de leurs parents.
• 54% des jeunes ont peur de ne pas pouvoir se loger correctement.

Ces études mettent en évidence les multiples facettes de la précarité de la jeunesse en France : difficultés d’accès à l’emploi, au logement, à l’éducation, problèmes de santé mentale, etc. Les jeunes générations expriment un sentiment d’inquiétude et d’incertitude quant à leur avenir, ce qui peut avoir des conséquences importantes sur leur bien-être et leur participation à la société. Et je fais court, je pourrais m’étendre sur l’alcoolisme…

Un pessimisme généralisé face à l’avenir

Les Français affichent un pessimisme prononcé concernant l’avenir de leur pays. Selon l’étude IFOP déjà cité, 83% des Français perçoivent l’avenir comme inquiétant. Ce sentiment est corroboré par un sondage Ipsos de 2023 qui révèle que 70% des Français se déclarent pessimistes quant à l’avenir de la France.

Ce pessimisme s’étend au-delà de la simple perception du futur national et se manifeste également par une défiance envers les institutions traditionnelles (gouvernements, médias, entreprises). D’après le baromètre de la confiance politique Cevipof-Opinionway de février 2024 :

• 74% des sondés éprouvent des sentiments négatifs à propos de la politique
• 37% ressentent de la méfiance envers le système politique 
• 68 % des répondants déclarent que la démocratie est en berne. 

Ce qui s’accompagne pour 31 % des répondants par une insatisfaction de sa propre vie. Cette défiance généralisée alimente un sentiment de fragmentation sociale et d’abandon, où chacun se replie sur soi et ses proches.

Augmentation du syndrome de l’imposteur 

Il s’agit ici du manque de confiance en soi-même. Cette sensation persistante de ne pas mériter sa réussite et la crainte d’être démasqué comme « un fraudeur qui n’a pas été attrapé », est un phénomène psychologique qui touche un nombre croissant de personnes dans notre société. Longtemps considéré comme un sujet tabou, il gagne en visibilité et en reconnaissance, notamment dans le monde professionnel français. 

C’est d’ailleurs devenu un sujet d’échange à part entière lors de mes mes ateliers VUCA. Il n’est pas rare qu’à cette occasion, un manager ou dirigeant partage ses sujets d’inquiétudes professionnelles de de confiance en soi.

Selon le Journal of Behavioral Science, 70% des personnes dans le monde souffrent du syndrome de l’imposteur à un moment de leur vie. Un sondage de l’institut Yougov pour Capital en décembre 2021 révèle que 50% de la population générale en France et 62 % des managers se disent victime du syndrome de l’imposteur.

Dans le domaine professionnel, il diminue avec la pratique et l’expérience, mais une promotion peut suffire pour qu’il s’intensifie à nouveau selon une étude auprès des internes de médecine générale de la faculté de Nantes. Ne cherchez plus à comprendre pourquoi le syndrome de Peter revient d’actualité en ce moment.

L’entreprise et le management face à la crise de confiance

La crise de confiance généralisée qui touche la société française a des répercussions profondes sur le monde de l’entreprise et son management. Face à ce défi, les organisations doivent adopter une approche proactive et multidimensionnelle.

Comme toute crise majeure, la crise de confiance représente à la fois un défi considérable et une opportunité de transformation pour les entreprises. Celles qui sauront intégrer pleinement cet enjeu dans leur stratégie et leur management seront les mieux positionnées pour prospérer dans un monde en mutation, tout en rétablissant des relations solides avec leurs collaborateurs, clients et parties prenantes.

Recommandations concernant la culture d’entreprise

Favoriser un environnement de travail bienveillant et inclusif

Point de départ de toute démarche de rétablissement de la confiance : commencer par mettre en place une politique de « tolérance zéro » envers toute forme de discrimination ou de harcèlement. Cela implique la formation de tous sur ces sujets, la mise en place de procédures claires pour signaler les incidents, et des conséquences réelles pour les contrevenants.

En parallèle, sur une note plus positive n’oubliez pas de célébrer la diversité sous toutes ses formes, que ce soit à travers des événements culturels, des groupes de ressources pour les salariés, ou des initiatives de sensibilisation.

Mais ça ne s’arrête pas là, pensez aussi à encourager une culture de feedback constructif et de soutien mutuel. Cela peut se traduire par la mise en place de séances régulières de feedback 360°, où chacun reçoit des retours de ses collègues, supérieurs et subordonnés.

Des ateliers de développement personnel et de confiance en soi peuvent également être proposés, ainsi que des espaces de parole où les salariés peuvent exprimer leurs préoccupations et leurs idées librement. L’objectif est de créer un environnement où chacun se sent valorisé, écouté et soutenu dans son développement professionnel et personnel.

Tandem Solutions, une PME de conseil en management a mis en place un programme appelé « Tandem Bienveillance » qui comprend des formations régulières sur l’inclusion, des groupes de parole mensuels, et un système de mentorat croisé entre employés de différents niveaux et départements. Ils ont également instauré un « baromètre de bien-être » trimestriel pour suivre le ressenti des collaborateurs.

Basecamp, une entreprise de logiciels a mis en place une politique de « travail asynchrone » qui permet aux salariés de travailler quand et où ils le souhaitent. Ils ont également instauré des «jours de bien-être » mensuels où l’entreprise ferme complètement pour permettre aux employés de se reposer.

Encourager la transparence et la communication ouverte pour restaurer la confiance dans l’organisation.

Populaire depuis quelques années, vous pouvez instaurer des réunions régulières d’information, « agoras » ou « town halls », durant lesquelles la direction partage ouvertement les défis, les succès et les orientations stratégiques de l’entreprise. Peut ensuite suivre une session de questions-réponses avec la direction, où les collaborateurs posent librement leurs questions. Cette approche aide à briser les barrières entre les différents niveaux de l’organisation et à créer un sentiment de confiance et de transparence.

Ces réunions peuvent être complétées par des newsletters internes détaillées et des plateformes de communication digitales où chacun peut poser des questions et obtenir des réponses en temps réel. Je ne vais pas écrire l’évident, ah si finalement, faites-en sorte que ces communications soient honnêtes, même lorsque les nouvelles sont difficiles, car cela renforce la crédibilité de la direction à long terme.

Grand classique, la communication ouverte peut être favorisée en instaurant une politique de porte ouverte à tous les niveaux hiérarchiques, encourageant les collaborateurs à exprimer leurs idées et leurs préoccupations sans crainte de représailles.

Mettre en place des programmes de mentorat et de soutien mutuel pour combattre le syndrome de l’imposteur.

La point de départ est de disposer programmes de mentorat formels, où des salariés expérimentés sont jumelés avec des collègues qui le sont moins ou qui sont nouvellement promus. Ces relations de mentorat offrent un espace sûr pour discuter des défis professionnels, partager des expériences et recevoir des conseils. Les mentors peuvent partager leurs propres luttes passées avec le syndrome de l’imposteur, montrant ainsi que ces sentiments sont courants et surmontables. Des formations spécifiques peuvent être offertes aux mentors pour les aider à reconnaître les signes du syndrome de l’imposteur et à fournir un soutien approprié.

En complément, des groupes de soutien entre pairs peuvent être créés. Ces groupes, qui se réunissent régulièrement, permettent de partager expériences, défis et succès dans un environnement de confiance. Des ateliers thématiques peuvent être organisés autour de sujets tels que la gestion du stress, la construction de la confiance en soi, ou la définition d’objectifs réalistes.

Ces initiatives collectives aident à normaliser les sentiments d’inadéquation et à créer un réseau de soutien au sein de l’entreprise, réduisant ainsi l’isolement souvent ressenti par ceux qui souffrent du syndrome de l’imposteur.

Zapier a mis en place un programme de mentorat interne appelé Zap Pals. Bien que non spécifiquement conçu pour le syndrome de l’imposteur, ce programme permet aux salariés de se connecter avec des collègues plus expérimentés pour obtenir des conseils et du soutien.

Développer une vision d’entreprise positive et engageante pour contrebalancer le pessimisme généralisé.

Commencez par un processus collaboratif impliquant des salariés de tous les niveaux. Organisez des ateliers de co-création où les salariés peuvent contribuer à définir les valeurs, la mission et les objectifs à long terme de l’entreprise. Cette approche participative aide à créer un sentiment d’appropriation et d’engagement envers la vision de l’entreprise. Une fois élaborée, cette vision doit être communiquée de manière claire et inspirante, en utilisant des histoires concrètes et des exemples qui montrent comment elle se traduit dans le travail quotidien.

Pour maintenir l’engagement envers cette vision positive, il est important de célébrer régulièrement les progrès et les succès, même mineurs.

Créez des rituels d’entreprise qui mettent en lumière les contributions individuelles et collectives à la réalisation de la vision. Par exemple, organisez des « journées d’impact » où les salariés peuvent voir concrètement comment leur travail contribue à un changement positif.

Encouragez également les initiatives bottom-up qui s’alignent avec la vision de l’entreprise, en fournissant des ressources et de la visibilité aux projets innovants proposés par les employés. Cette approche aide à maintenir un sentiment d’optimisme et de but commun, contrebalançant ainsi le pessimisme ambiant.

To Good To Go. Cette application de lutte contre le gaspillage alimentaire a une vision positive de réduction des déchets alimentaires. Ils communiquent régulièrement sur leur impact et impliquent leurs employés dans leur mission.

Créer des opportunités de collaboration et d’échange entre les différentes générations pour réduire la fragmentation sociale.

Dès que possible, montez des équipes de projet mixtes, composées intentionnellement de membres de différentes générations. Ces équipes peuvent travailler sur des défis spécifiques de l’entreprise, permettant ainsi à chaque génération d’apporter ses perspectives uniques. Des programmes de « reverse mentoring » peuvent également être instaurés, où les collaborateurs plus jeunes (en CDI) partagent leurs connaissances en technologie ou en tendances actuelles avec leurs collègues plus expérimentés, tandis que ces derniers offrent leur sagesse et leur expérience en retour.

Pensez aussi l’organisation d’événements sociaux et de team building axés sur l’échange intergénérationnel peut être bénéfique. Par exemple des ateliers de partage de compétences, ou des journées thématiques où chaque génération présente ses perspectives sur un sujet donné.

Ces initiatives aident à briser les stéréotypes, à favoriser la compréhension mutuelle et à créer des liens au-delà des frontières générationnelles. De plus, la création d’espaces de travail communs et de zones de détente partagées peut naturellement encourager les interactions informelles entre les différentes générations, favorisant ainsi une culture d’entreprise plus inclusive et cohésive.

Sodexo propose à son réseau de cohésion intergénérationnelle des collaborateurs ou « Generations Employee Network » d’utiliser « GenMatch », un jeu de plateau spécialement conçu pour aider les équipes à surmonter les stéréotypes générationnels à travers des discussions informelles sur les différences.

Recommandations concernant le management

Former les managers à reconnaître et à gérer le syndrome de l’imposteur chez leurs collaborateurs

Pourquoi ne pas organiser des ateliers interactifs qui combinent théorie et pratique. Ces formations devraient inclure des études de cas réels, des jeux de rôle et des discussions de groupe pour aider les managers à identifier les signes subtils du syndrome, tels que la perfectionnisme excessif, la difficulté à accepter les compliments, ou la tendance à attribuer le succès à la chance plutôt qu’aux compétences.

Les managers devraient également apprendre à créer un environnement sûr où les employés se sentent à l’aise pour exprimer leurs doutes et leurs inquiétudes.

En complément de la reconnaissance, les managers doivent être équipés d’outils concrets pour gérer le syndrome de l’imposteur. Cela peut inclure des techniques de coaching spécifiques, comme l’utilisation de questions ouvertes pour aider leurs collaborateurs à reconnaître leurs propres réussites, ou des stratégies pour recadrer les pensées négatives.

Les managers peuvent également être formés à mettre en place des « cercles de confiance » au sein de leurs équipes, où les membres peuvent partager leurs expériences et se soutenir mutuellement.

Il est incontournable que les managers comprennent leur rôle dans la validation des compétences de leurs collaborateurs et dans la création d’un environnement qui célèbre les réussites individuelles et collectives.

Fixer des objectifs réalistes et progressifs

Pour répondre à la faiblesse de l’auto-efficacité anticipée, c’est à dire l’absence de confiance en soi de faire face aux événements avenir, le manager n’est pas démuni.

Vous pouvez commencer par travailler en groupe pour faire une première recherches créative de défis potentiels et probables qui pourraient vous toucher d’ici 2 ans. Le fait que vous trouviez de vrais défis qui vont vous tomber dessus est moins important que d’en parler et d’aider son équipe à se préparer mentalement à la surprise.

Ensuite, mettez l’accent sur les progrès plutôt que sur la perfection aide à maintenir un état d’esprit de développement, ce qui favorise la résilience. Ce la rejoint toute la philosophie du « Growth mindset » bien connue et de la différence entre salarié fonctionnel et collaborateur vital.

Encourager une communication régulière et transparente sur les perspectives d’avenir de l’entreprise

Organisez des réunions d’équipe hebdomadaires ou bimensuelles dédiées spécifiquement aux mises à jour sur l’avenir de l’entreprise. Ces réunions devraient couvrir non seulement les succès et les défis actuels, mais aussi les projections à moyen et long terme, les tendances du marché qui pourraient affecter l’entreprise, et les stratégies envisagées pour y faire face. Chaque session doit aborder ouvertement les incertitudes et les risques potentiels, tout en soulignant les opportunités et les plans d’action.

En plus de ces réunions formelles, les managers devraient encourager les conversations informelles sur l’avenir de l’entreprise. Ils peuvent organiser des sessions de questions-réponses régulières, où les salariés peuvent poser librement leurs questions sur les orientations futures.

L’utilisation d’outils de communication digitale, comme des plateformes de chat d’entreprise ou des newsletters internes, peut également faciliter un flux constant d’informations. Les managers doivent être formés à communiquer de manière claire et empathique, en s’assurant que les messages sont cohérents à tous les niveaux de l’organisation et en étant prêts à admettre quand ils n’ont pas toutes les réponses.

Mettre en place des systèmes de feedback constructif et régulier pour renforcer la confiance

Instaurez des sessions de feedback bi-directionnelles régulières, idéalement sur une base mensuelle ou trimestrielle. Ces sessions ne devraient pas se limiter aux évaluations de performance annuelles, mais plutôt faire partie intégrante du processus de travail quotidien.

Les managers (et les collaborateurs !) doivent être formés aux techniques de feedback constructif, en apprenant à équilibrer les commentaires positifs avec des suggestions d’amélioration concrètes et actionnables. Il est important d’encourager également le feedback ascendant, où les collaborateurs peuvent donner leur avis sur le style de management et les processus de l’équipe.

En complément des sessions formelles, les managers devraient promouvoir une culture de feedback continu et informel. Cela peut se faire à travers des check-ins rapides et réguliers, des outils de feedback en ligne qui permettent des échanges en temps réel, ou des sessions de feedback entre pairs.

L’objectif est de créer un environnement où le feedback est perçu comme un outil de développement plutôt que de critique. Les managers doivent montrer l’exemple en sollicitant activement des retours sur leur propre performance et en démontrant comment ils utilisent ce feedback pour s’améliorer. Cette approche aide à normaliser le processus de feedback et à renforcer la confiance mutuelle au sein de l’équipe.

Développer des compétences en gestion du changement pour aider les équipes à faire face à l’incertitude

Vous ne pouvez plus avoir de formations au management décousues et irrégulières ! Vous devez désormais vous inscrire dans un parcours managérial suivi qui assure votre mise à jour et votre pratique;

Vous pouvez aussi suivre des formations spécialisées qui couvrent les principaux modèles de gestion du changement, tels que le modèle de Kotter ou la courbe du changement de Kübler-Ross.

Ces formations devraient inclure des exercices pratiques et des études de cas réels pour aider les managers à comprendre comment appliquer ces modèles dans leur contexte spécifique. Les managers doivent apprendre à anticiper les résistances au changement, à communiquer efficacement la vision du changement, et à impliquer activement leur équipe dans le processus de transformation.

En plus de la formation formelle, les managers devraient être encouragés à développer une mentalité agile et adaptative. Cela peut se faire à travers des ateliers de résolution de problèmes créatifs, des exercices de scénarios futurs, ou des simulations de gestion de crise.

Les managers doivent également être équipés d’outils pour aider leurs équipes à développer la résilience face à l’incertitude, comme des techniques de gestion du stress ou des méthodes pour maintenir la motivation en période de changement. Il est crucial que les managers comprennent leur rôle de « acteurs du changement » et soient capables de guider leurs équipes à travers les transitions, en fournissant un soutien constant et en célébrant les petites victoires tout au long du processus de changement.

Promouvoir une culture de la reconnaissance et de la valorisation des succès, même mineurs

Pas de surprise, vous devez disposer de systèmes formels et informels de valorisation des succès. Cela peut inclure des programmes de reconnaissance des pairs, où des collègues se nominer entre-eux pour des réalisations exceptionnelles, ainsi que des cérémonies régulières de remise de prix pour célébrer les succès individuels et d’équipe. Il est important que ces reconnaissances ne se limitent pas aux grands projets ou aux objectifs atteints, mais qu’elles incluent également les efforts quotidiens, les améliorations progressives et les comportements qui incarnent les valeurs de l’entreprise.

En parallèle, les managers doivent intégrer la reconnaissance dans leurs pratiques quotidiennes. Cela peut se faire à travers des feedbacks positifs immédiats, des remerciements publics lors des réunions d’équipe, ou des notes personnalisées de reconnaissance. Les managers devraient être formés à l’art de la reconnaissance spécifique et sincère, en apprenant à identifier et à communiquer précisément ce qui a été bien fait et pourquoi c’est important.

Il est également utile d’adapter le style de reconnaissance aux préférences individuelles, certains employés appréciant la reconnaissance publique tandis que d’autres préfèrent un remerciement privé. En cultivant cette culture de reconnaissance, les managers contribuent à créer un environnement de travail positif et motivant, où les employés se sentent valorisés et engagés.

Alan, une startup d’assurance santé a mis en place un système de reconnaissance appelé « Kudos» . Les collaborateurs peuvent envoyer des messages de remerciement publics à leurs collègues via Slack, accompagnés d’un emoji personnalisé. Ces« Kudos» sont ensuite partagés lors des réunions d’équipe hebdomadaires.

Recommandations concernant la Carrière et la formation

Proposer des programmes de développement des compétences adaptés aux évolutions du marché du travail

Il s’agit ici de mettre en place des programmes de développement des compétences dynamiques et prospectifs. Cela commence par une veille constante des tendances du marché et des compétences émergentes dans leur secteur.

En collaboration avec les départements RH et les managers opérationnels, l’entreprise peut créer une carte des compétences futures qui identifie les compétences clés nécessaires pour les 3 à 5 prochaines années. Sur cette base, des programmes de formation ciblés peuvent être développés, combinant apprentissage en ligne, ateliers pratiques et projets concrets pour permettre aux collaborateurs d’acquérir ces nouvelles compétences.

Ces programmes doivent être flexibles et modulaires, permettant aux collaborateurs de personnaliser leur parcours d’apprentissage en fonction de leurs besoins et de leurs aspirations.

L’entreprise peut également établir des partenariats avec des universités, des écoles de commerce ou des plateformes d’apprentissage en ligne pour offrir des certifications reconnues dans des domaines émergents comme l’intelligence artificielle, la science des données ou le développement durable. Il est crucial d’intégrer ces formations dans le temps de travail et de les lier directement aux opportunités de carrière au sein de l’entreprise, montrant ainsi un engagement clair envers le développement professionnel des employés.

Mettre en place des parcours de carrière flexibles et personnalisés pour réduire la peur du déclassement

Repensez votre approche traditionnelle de la progression de carrière. Au lieu de se concentrer uniquement sur les promotions verticales, développez des « lattices de carrière » qui offrent des opportunités de mouvement latéral et diagonal au sein de l’organisation.

Cela permet aux collaborateurs d’explorer différents domaines, d’acquérir de nouvelles compétences et de trouver des rôles qui correspondent mieux à leurs aspirations changeantes. Les managers et les RH devraient être formés pour avoir des conversations régulières sur la carrière avec leurs équipes, les aidant à identifier leurs forces, leurs passions et les opportunités potentielles au sein de l’entreprise.

En complément, l’entreprise peut mettre en place un système de vis ma vie ou de micro-carrières qui permettent aux collaborateurs de travailler temporairement sur des projets en dehors de leur rôle habituel. Cela peut inclure des détachements dans d’autres départements, des missions internationales à court terme, ou la participation à des équipes de projet transversales.

Ces expériences offrent aux employés la possibilité de développer de nouvelles compétences, d’élargir leur réseau interne et de découvrir de nouvelles voies de carrière potentielles. L’entreprise devrait également encourager et soutenir l’apprentissage continu, en offrant des budgets de formation personnalisés et du temps dédié à l’auto-apprentissage, permettant ainsi aux employés de rester compétitifs et pertinents dans un marché du travail en constante évolution.

Offrir des formations sur la gestion du stress et le développement de la résilience

Peut-être de la science-fiction mais pourquoi ne pas aller voir du coté du Canada et proposer un programme d e« bien-être mental ». Cela peut commencer par des ateliers réguliers sur la gestion du stress, couvrant des techniques comme la pleine conscience, la méditation, et la respiration profonde. Ces ateliers peuvent être complétés par des sessions de coaching individuel ou en groupe, où les collaborateurs peuvent travailler sur leurs défis spécifiques liés au stress avec l’aide d’un professionnel.

Comme pour les parcours managériaux, Il est important que ces formations ne soient pas ponctuelles, mais fassent partie d’un programme continu, avec des sessions de rappel et de pratique régulières.

En parallèle, l’entreprise peut mettre en place des formations sur le développement de la résilience. Ces formations couvrent des sujets tels que la gestion des émotions, la pensée positive, la fixation d’objectifs réalistes, et la construction d’un réseau de soutien. Des outils pratiques comme des journaux de gratitude ou des applications de bien-être peuvent être fournis pour aider les employés à intégrer ces pratiques dans leur vie quotidienne.

L’entreprise peut également créer des « groupes de résilience » où les salariés partagent leurs expériences et s’entraident. Cette initiative, soutenues par une culture d’entreprise qui valorise le bien-être mental, encourage ouvertement la discussion sur des sujets difficiles, en commençant par l’exemple donné par les dirigeants et les managers.

Encourager l’apprentissage continu et l’adaptabilité pour faire face aux mutations rapides du monde professionnel

La curiosité et l’acquisition de nouvelles connaissances doivent être valorisées et récompensées ! Je ne le répéterai jamais assez ce n’est plus une option !

Cela peut se traduire par la mise en place d’une plateforme d’apprentissage en ligne accessible à tous les employés, offrant une variété de cours allant des compétences techniques aux soft skills.

Les salariés devraient être encouragés à consacrer un certain nombre d’heures par mois à l’apprentissage, avec des objectifs de développement intégrés dans leurs évaluations de performance. L’entreprise peut également organiser des journées d’apprentissage régulières, où les employés partagent leurs connaissances à travers des présentations, des ateliers ou des démonstrations.

Pour développer l’adaptabilité, l’entreprise peut mettre en place des programmes de rotation des postes du style « vis ma vie » dont j’ai déjà parlé ou des projets interdépartementaux qui exposent les salariés à différents aspects de l’entreprise. Des exercices de scénarios futurs (scénario planning comme pour VUCA) ou des hackathons peuvent être organisés pour stimuler la pensée créative et la résolution de problèmes. Il est également important de créer un environnement où l’expérimentation et la prise de risques calculés sont encouragées, en célébrant non seulement les succès mais aussi les leçons tirées des échecs.

Les managers devraient être formés à parler avec leurs équipes de l’adaptabilité, en les aidant à développer une mentalité de croissance et à voir le changement comme une opportunité plutôt qu’une menace.

Créer des opportunités de mobilité interne et de reconversion pour sécuriser les parcours

Le recrutement devrait se faire en interne en priorité en interne grâce à un système transparent et accessible de publication des postes vacants, en donnant la priorité aux candidats internes. Cela peut être soutenu par une plateforme de « marché des talents » (Talent Market comme nous l’appelions à HR inside à Sydney), où les salariés intéressés peuvent explorer différentes opportunités au sein de l’entreprise et exprimer leur intérêt pour des rôles spécifiques.

Les managers devraient alors être encouragés à soutenir la mobilité de leurs employés, même si cela signifie les perdre au profit d’un autre département. Des programmes de mentorat croisé entre départements peuvent aider les employés à découvrir de nouvelles opportunités et à se préparer pour des transitions de carrière.

En ce qui concerne la reconversion professionnelle, l’entreprise peut créer des académies de compétences » internes dans lesquelles les formateurs sont des collègues aguerris et qui assistent leurs pairs dans des domaines émergents ou en pénurie de talents.

Ces programmes de reconversion devraient être conçus en collaboration avec les départements opérationnels pour garantir leur pertinence et leur applicabilité immédiate.

L’entreprise peut également établir des partenariats avec des institutions éducatives pour offrir des programmes de certification ou des diplômes adaptés aux besoins de l’entreprise. Par exemple, des congés sabbatiques pour étudier ou des arrangements de travail à temps partiel pendant la période de transition.

En offrant ces opportunités de mobilité et de reconversion, l’entreprise démontre son engagement envers le développement à long terme de ses collaborateurs. Ce qui renforce le sentiment de sécurité.

La crise de confiance que nous traversons est un défi à part entière qui n’est pas récent. Je vais surement me répéter dans mes articles sur les crises managériales qui suivent cette crise de la confiance : Cette crise est une opportunité unique de réinventer nos organisations, notre façon de travailler, notre rapport au travail et notre gouvernance. En adoptant une approche centrée sur l’humain, la transparence et le développement continu, les entreprises peuvent non seulement surmonter cette crise, mais aussi émerger plus fortes et plus résiliantes.

Rappelez-vous que lorsque l’on parle de confiance, chaque action, aussi petite soit-elle, compte. Chaque conversation honnête, chaque geste de reconnaissance, chaque opportunité d’apprentissage offerte contribue à rebâtir la confiance et à façonner un avenir professionnel plus positif. Et me lancer pas sur la condition sine qua none d’avoir un parcours d’intégration qui servent de fondation à cette confiance.

En tant que leaders, managers et collaborateurs, nous avons tous un rôle à jouer dans cette transformation. Notamment en faisans plus confiance à l’étage du dessous que l’étage du dessus nous fait confiance.

Ensemble, nous pouvons créer des entreprises où la confiance n’est pas seulement un mot, mais une réalité vécue au quotidien. C’est la condition pour construire une entreprise plus performante et mieux préparée pour relever les défis de demain.

C’est aussi en restaurant la confiance que nous libérerons tout le potentiel de nos équipes et de nos entreprises, ouvrant la voie à un avenir professionnel plus épanouissant et prometteur pour tous.