Mieux travailler ensemble, ketchup, non-dits et confiance

Travailler et vivre ensemble demande désormais un effort conscient, là où ça allait autrefois de soi. Pas parce que les gens sont devenus moins bienveillants, mais parce que le contexte a fondamentalement changé. C’est ce que Alexandre Duca, CFO Western Europe de Holcim résume avec une formule simple : « Mieux travailler ensemble demande aujourd’hui plus d’efforts qu’avant ».

Pourquoi ? j’ai du me poser la question pour une proposition d’intervention pour SGS.

Sans doute parce que le travail n’est plus le centre de gravité de nos vies. Pendant des décennies, il structurait notre temps, nos relations et même, notre identité : nous nous définissions par ce que nous faisions, nous construisions des amitiés au bureau et nous passions plus d’heures avec nos collègues qu’avec notre famille.

Mais voilà, ce modèle s’est fissuré (¿heureusement ?).

Aujourd’hui, les jeunes actifs valorisent autant, voire davantage, les loisirs, la famille et les amis que leur travail. Pour six jeunes sur dix, l’objectif principal n’est pas le salaire, mais de trouver un équilibre sain entre vie professionnelle et vie privée.

Le nouveau centre de gravité, c’est la vie dans son ensemble : les proches, le sens, les expériences, l’impact. Le travail y a une place, mais il n’y est plus roi.

Ce glissement change tout à la manière dont on se retrouve ensemble au travail. On n’y vient plus avec la même disponibilité, la même implication identitaire ni le même désir de s’y fondre. On y vient avec sa vie, ses valeurs et ses priorités.

Et ça complique le vivre ensemble et le travailler ensemble, non pas parce qu’on est moins engagés, mais parce que nous avons chacun notre centre de gravité. Un peu comme avant Netflix et toutes les plateformes de streaming de l’époque où il n’y avait que quelques chaines disponible à la télévision. Le lendemain nous pouvions parler du même programme que nous avions tous vu en même temps.

À cela s’ajoute un deuxième phénomène, plus silencieux : nous sommes de plus en plus enclins à juger sans chercher à comprendre. Les réseaux sociaux ont accéléré une culture du verdict immédiat, du positionnement rapide, de l’étiquette posée avant même d’avoir écouté. 86 % des dirigeants perçoivent la nouvelle génération comme radicalement différente de la précédente, et 7 sur 10 déclarent avoir du mal à identifier leurs aspirations. Pourtant, ce n’est pas tant une incompréhension de génération qu’une incompréhension de contexte. On observe, on conclut, on s’éloigne. Sans avoir posé la moindre question.

C’est exactement ce que m’a illustré une histoire racontée juste avant une intervention pour le Club Med. Ce soir-là, un chef de cuisine avait passé des heures à préparer un dîner « Fine dining » : des plats travaillés, dressés avec soin, une soirée dans laquelle il avait mis toute sa fierté. Puis il a vu arriver un GO qui a fait une pile dans son assiette, sans regarder les plats, avant de tout recouvrir de ketchup.

Choc. Incompréhension et beaucoup d’agacement. Avant de trancher, posez-vous la vraie question : êtes-vous « team chef » ou « team ketchup » ?

Et surtout, avez-vous cherché à savoir pourquoi le GO a fait ce choix ?

• Par goût personnel,
• Pour taquiner le chef
• Parce qu’il n’avait que 10 minutes pour diner et n’avait aucune idée du manque de respect qu’il montrait* ?

C’est ce moment, anodin en apparence, qui résume tout ce que j’explore dans mes conférences et ateliers sur le vivre ensemble, le travailler ensemble et la collaboration. Mieux travailler ensemble ne commence pas par des process, des chartes ou des séminaires de cohésion. Ça commence par la curiosité et demande, aujourd’hui plus qu’hier, un effort conscient.

La qualité de nos relations au travail, ça s’entretient comme n’importe quelle compétence. Et ça commence par des petits gestes, pas des grandes réformes.

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* Ce qui était le cas

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Le glissement	Le réflexe	La pratique
Le travail n’est plus le centre de gravité de nos vies. Chacun arrive avec son propre centre, ses valeurs, ses priorités. Travailler ensemble demande désormais un effort conscient, là où ça allait autrefois de soi.	Avant de juger, demander pourquoi. Team chef ou team ketchup ? La vraie question n’est pas de choisir un camp, c’est d’être curieux de comprendre pourquoi l’autre a fait ce choix avant de coller une étiquette.	Quatre gestes simples plutôt qu’une révolution. Se situer dans le temps, dire ce qu’on ne comprend pas, nommer une tension avant qu’elle devienne un problème, reconnaître la contribution des autres. L’attention plutôt que la rupture.

Mieux travailler ensemble dans un monde volatile et incertain

Le contexte actuel est marqué par trois mots : volatilité, incertitude, complexité. Les organisations changent plus vite qu’elles ne le prévoient. Les équipes se recomposent, les priorités pivotent, les certitudes d’hier deviennent les angles morts de demain.

Face à ça, la tentation est grande de se réfugier dans ce qu’on maîtrise : les process éprouvés, les organigrammes clairs, les réunions cadrées, le contrôle. C’est rassurant. Et c’est compréhensible. Mais cette réponse ne fonctionne plus, parce que la complexité ne se résout pas par plus de rigidité. Elle se traverse avec des liens solides.

Ce qui protège vraiment, c’est la qualité des relations

Les recherches en psychologie organisationnelle sont claires là-dessus : dans un environnement incertain, ce qui fait tenir les équipes n’est pas la clarté des process, c’est la confiance entre les personnes. La capacité à se dire les choses, à s’ajuster ensemble, à traverser l’inconfort sans se replier sur soi.

Ce qui fonctionne, c’est créer des liens. Mais ça n’a rien d’automatique, et encore moins d’évident dans le monde du travail actuel.

Trois obstacles qui freinent la collaboration sans qu’on s’en rende compte

Le premier, c’est l’écran. Le travail à distance a apporté de la flexibilité, mais il a aussi effacé une grande partie des interactions informelles qui créaient du lien sans effort. Ce qu’on captait naturellement en croisant quelqu’un dans un couloir, en lisant son langage corporel, en partageant un repas, tout ça a disparu. Et on ne l’a pas remplacé.

Le deuxième, c’est la bulle sociale. On a tendance à s’entourer de gens qui nous ressemblent, qui partagent nos références, nos horaires, nos façons de travailler. Cette homogénéité est confortable, mais elle appauvrit la collaboration. Elle réduit la capacité d’une équipe à voir les angles morts, à innover, à s’adapter.

Le troisième, c’est la conviction silencieuse que nos valeurs sont les seules qui valent. Pas forcément de manière consciente ou agressive. Juste cette tendance à interpréter les comportements des autres à travers notre propre prisme, et à conclure qu’ils ont tort quand ils font différemment.

Résultat : la collaboration se dégrade en silence, sans que personne ne s’en rende vraiment compte. Pas de conflit ouvert, pas d’alerte visible. Juste des liens qui s’effritent, une énergie collective qui baisse, et un jour la sensation diffuse que quelque chose ne tourne plus rond dans l’équipe.

La bonne nouvelle, c’est que ces obstacles ne sont pas une fatalité. Ils se travaillent. Et ça commence, là encore, par de petits gestes.

Se connaître pour faire ensemble

Mieux travailler ensemble demande de l’empathie. Non pas une empathie de surface, celle qu’on affiche dans les valeurs de l’entreprise ou qu’on convoque lors des séminaires de cohésion. Une vraie compréhension des cultures et des valeurs de chacun, bien au-delà des clichés générationnels ou des étiquettes qu’on colle aux gens.

Une vraie compréhension des cultures et des valeurs de chacun, bien au-delà des clichés générationnels ou des étiquettes qu’on colle aux gens. Ce que j’appelle le management de l’intersocialisation : reconnaître que vos collaborateurs ne parlent pas la même langue professionnelle, non pas parce qu’ils appartiennent à des générations différentes, mais parce qu’ils viennent de socialisations différentes.

Comprendre l’autre commence par se comprendre soi

Avant de chercher à saisir ce qui motive un collègue, ce qui le freine, ce qui le blesse ou ce qui l’enthousiasme, il faut déjà avoir fait ce travail sur soi-même. Quelles sont mes valeurs profondes ? Qu’est-ce qui me met à l’aise dans une relation de travail, et qu’est-ce qui me heurte ? D’où viennent mes réflexes, mes certitudes, mes angles morts ?

Cette connaissance de soi n’est pas un luxe réservé aux thérapeutes ou aux coachs. C’est le point de départ de toute collaboration honnête. Parce qu’on ne peut pas vraiment accueillir la différence de l’autre si on n’a pas d’abord identifié ce qu’on projette sur lui.

Les différences qui nous séparent au bureau sont les mêmes qu’à la maison

Ce qui est frappant, c’est que ces différences qu’on observe entre collègues, elles existent aussi avec nos proches, notre famille, nos amis. Le frère qui ne rappelle jamais. La mère qui prend tout au premier degré. L’ami qui dit toujours ce qu’il pense sans filtre. On gère ces écarts tant bien que mal dans notre vie personnelle, souvent sans trop se poser de questions. Mais au travail, on s’attend parfois à ce que tout le monde fonctionne pareil.

Ce n’est pas une question de génération ou de personnalité. C’est une question de contexte et de vécu. Chacun arrive au travail avec son histoire, ses références, ses habitudes construites bien avant d’entrer dans l’entreprise. Et ces bagages invisibles façonnent la manière dont on communique, dont on collabore, dont on réagit sous pression.

Changer de regard avant de changer de comportement

Alors, sous cet angle, quelques situations du quotidien méritent d’être revisitées.

Que pensez-vous de quelqu’un qui ne dit pas bonjour le matin ? Premier réflexe : il est froid, hautain, mal élevé. Deuxième lecture : il a besoin de temps pour se mettre en route, le matin est pour lui un moment de concentration, il ne boude pas, il se chauffe. Même comportement, lecture radicalement différente selon qu’on cherche à juger ou à comprendre.

Que pensez-vous de quelqu’un qui envoie un mail un vendredi soir à 19h, le soir même d’un webinaire sur la déconnexion ? L’ironie est tentante. Mais peut-être qu’il vient de terminer une semaine chargée et qu’envoyer ce mail lui permet de souffler le week-end sans avoir ça en tête. Peut-être qu’il ne s’attend pas à une réponse avant lundi. Peut-être que son rapport au temps de travail est simplement différent du nôtre.

Que pensez-vous de quelqu’un qui donne un feedback un peu trop direct ? On peut le vivre comme une attaque, un manque de tact, une forme d’arrogance. On peut aussi y voir quelqu’un qui vous fait confiance, qui pense que vous pouvez entendre la vérité, et qui ne voit pas l’intérêt de l’emballer dans du coton.

Dans les trois cas, la réponse change du tout au tout quand on cherche à comprendre plutôt qu’à juger. Ce n’est pas de la naïveté. C’est une décision consciente de ne pas s’arrêter à la surface. Et c’est souvent là que commence une vraie relation de travail.

Vrai ou faux ? Les idées reçues sur le travailler ensemble

Quelques gestes simples pour mieux travailler ensemble au quotidien

Pas besoin de tout réinventer. Les équipes qui fonctionnent bien ne sont pas celles qui ont les meilleurs outils ou les process les plus sophistiqués. Ce sont celles où les gens ont pris l’habitude de faire attention aux petites choses. Voici quatre gestes concrets, applicables dès demain.

Se situer dans le temps : qui je suis, ce que je vis, où on va

Bien travailler ensemble commence par se connaître, et pas seulement en surface. Le triptyque passé / présent / futur offre un cadre simple pour ça.

Qui suis-je ? Pas au sens de la fiche de poste, mais au sens des valeurs qui me guident, des choses qui m’animent vraiment, des compétences que j’ai construites au fil du temps. Cette connaissance de soi est la base de toute collaboration sincère.

Quelle expérience je vis et je partage ? Ce que je traverse au quotidien dans mon travail, ce qui me pèse ou m’enthousiasme, ce que je donne et ce que je reçois. Partager cette réalité avec ses collègues, même brièvement, crée une forme de présence au collectif qui change tout.

Comment on se prépare ensemble à l’avenir ? Une équipe qui ne parle pas de là où elle va avance à l’aveugle. Se projeter ensemble, même modestement, renforce le sentiment d’appartenir à quelque chose qui a un sens.

Dire ce qu’on ne comprend pas, plutôt que de supposer

C’est l’un des gestes les plus simples et les plus sous-estimés : dire « je ne comprends pas » au lieu de faire semblant, supposer, ou râler dans son coin.

Au travail comme à la maison, les non-dits coûtent cher. Une décision mal comprise génère de la résistance silencieuse. Une attente non formulée crée de la frustration. Un malentendu non clarifié s’installe et grossit.

Poser une question naïve, admettre qu’on est perdu, demander qu’on réexplique : ce ne sont pas des signes de faiblesse. Ce sont des signes que la sécurité psychologique fonctionne dans l’équipe. Et ça, c’est une très bonne nouvelle.

Nommer une tension avant qu’elle devienne un problème

Les conflits au travail naissent rarement d’un désaccord majeur. Ils naissent de petites tensions laissées sans mots, qui s’accumulent jusqu’à ce que quelque chose explose ou que quelqu’un parte.

Nommer une tension tôt, c’est désamorcer avant que ça dégénère. Et ça n’a pas besoin d’être un grand discours. Une formule suffit : « J’ai l’impression qu’il y a un flou entre nous sur ce sujet, on peut en parler ? » Ou même, plus directement : « T’es fâché ? »

Cette capacité à mettre des mots sur ce qu’on perçoit, sans drama et sans accusation, est l’une des compétences relationnelles les plus précieuses en entreprise. Elle s’apprend. Elle se cultive. Et elle change radicalement la qualité des relations dans une équipe.

Reconnaître la contribution des autres, même brièvement

Un remerciement par semaine. C’est peu. C’est presque rien. Et pourtant, l’effet est mesurable.

La reconnaissance au travail n’est pas un détail RH ou une case à cocher dans un bilan annuel. C’est un besoin fondamental. Un manque important de reconnaissance peut augmenter jusqu’à 1,7 fois le risque de maladie cardiovasculaire et jusqu’à 1,9 fois le risque de détresse psychologique.

Remercier quelqu’un pour ce qu’il a fait, nommer concrètement ce que sa contribution a apporté, prendre dix secondes pour dire « ce que tu as fait là, ça a compté » : ce geste minuscule a un effet réel sur le lien dans une équipe. Et il ne coûte rien.

Mieux travailler ensemble : une question d’attention, pas de révolution

Mieux travailler ensemble ne demande pas de tout changer. Ça demande juste de recommencer à faire attention. À ce qu’on dit, à ce qu’on ne dit pas, à ce qu’on voit chez l’autre. Une attention qui coûte peu et qui rapporte beaucoup.

Au fond, la question n’est pas de savoir si vous êtes team chef ou team ketchup. La vraie question, c’est : êtes-vous curieux de savoir pourquoi l’autre a fait ce choix ? C’est là que tout commence.

Vous souhaitez aborder le sujet « mieux travailler ensemble » avec vos équipes ?

Ce que vous venez de lire, c’est la surface. Le vrai travail se fait avec vos collaborateurs, dans votre contexte, avec vos enjeux.

J’interviens (benjamin Chaminade) sous deux formats :

La conférence Une prise de conscience collective, en 45 minutes à 1h30. On part de l’histoire du ketchup, on traverse les idées reçues sur la collaboration, on repart avec des clés concrètes. Format idéal pour un séminaire, une journée d’entreprise ou un lancement de démarche managériale. Entre 50 et 500 participants.

L’atelier Un format participatif, en demi-journée ou journée complète. On va plus loin : chacun explore son propre rapport au collectif, on met des mots sur les tensions existantes, on construit ensemble des habitudes durables. Format idéal pour une équipe de direction, un comité de management ou une équipe en transformation. Entre 8 et 30 participants.

Dans les deux cas, l’objectif est le même : ne pas repartir avec un beau discours, mais avec des gestes concrets à mettre en place dès le lendemain.

Vous organisez un séminaire, une convention ou une journée managériale ? Parlons-en.