L’art de poser des questions créatives mérite une place à l’école. J’entends ici et là que l’initiation au codage dès l’école élémentaire devrait compter autant que la lecture, l’écriture et le calcul. Je passe sur le fait que le no code a déjà changé la donne.
Une autre compétence devrait s’apprendre dès le plus jeune âge (2 en réalité, si j’ajoute la prise de parole en public et devant une caméra) : l’art de poser des questions créatives. Pour vendre, innover ou plus prosaïquement séduire, savoir poser des questions reste une soft skill largement ignorée, qui gagnerait à être enseignée à l’école, de bonne heure et à grande échelle. Et même sans projet de podcast ou de chaîne YouTube d’interviews, vous êtes concerné par cette compétence.
| Le réflexe hérité | Ce qu’il produit | Le déplacement |
|---|---|---|
| Chercher la réponseFace à une idée ou à un projet, le réflexe consiste à chercher vite une solution, alors que les questions créatives servent d’abord à vérifier que le problème posé est le bon. | Une bonne réponse à la mauvaise questionLes projets qui démarrent sur une question mal posée s’épuisent à optimiser une solution sans marché, puis réussissent au second essai, avec une nouvelle question. | Investir dans la formulationLa valeur se déplace vers le temps passé à reformuler le problème, à observer les usages et à installer la confiance qui rend une question sincère possible. |
Une question pour le démarrage, une question pour le développement
Les entreprises qui réussissent changent de question en cours de route. Starbucks et Instagram sont nés de la seconde question de leurs fondateurs, la première ayant conduit à un modèle bancal. Savoir reconnaître une question mal posée et la reformuler à partir des indices du terrain constitue la première compétence de l’art de poser des questions.
Starbucks, de Milan à Seattle
Howard Schultz a construit Starbucks en changeant de question. Sa première question visait à recréer le café italien à l’identique aux États-Unis. Sa seconde question visait un lieu confortable adapté à la culture de Seattle. Le premier projet attirait des curieux, le second a créé une chaîne qui a fini par racheter son propre fournisseur.
Je raconte cette histoire en conférence pour illustrer l’importance de la curiosité professionnelle (encore une de mes marottes), et j’y reviens sur ma chaîne YouTube No one is innovant. Je vous fais le début en accéléré. À la fin des années 1970, un commercial de matériel pour cafés et restaurants du nom de Howard Schultz reçoit une commande inhabituelle de la part d’un petit café de Seattle.
Surpris par la taille de la commande comparée à la taille du client, il se rend à Seattle pour rencontrer ce client. Il découvre une petite entreprise spécialisée dans les grains de café. En plus de torréfier ses propres grains et de servir le café au comptoir, la boutique vend des cafetières haut de gamme, des moulins à grains et d’autres fournitures pour la préparation du café.
Schultz, Seattle et café : vous avez sans doute déjà fait le rapprochement avec Starbucks. Schultz quitte son poste de commercial et prend la responsabilité de la communication et du marketing de la marque. Belle histoire, mais la suite m’intéresse davantage. Au début des années 1980, Schultz part à Milan pour un salon international des articles ménagers, avec pour mission de trouver de nouveaux équipements que Starbucks, alors revendeur de produits pour la restauration, pourrait proposer à ses clients.
Entre son hôtel et le centre de congrès, Schultz passe devant un bar à expresso. La chose est courante dans le pays, mais nouvelle pour le jeune Howard. Il entre et découvre un lieu plutôt haut de gamme, avec de la musique d’opéra en fond sonore et un seul serveur, le barista, qui fait fonctionner la machine à expresso comme un artiste.
Schultz se sent un peu en dehors de la scène, car il comprend que le barista connaît le nom et les préférences des clients et discute avec eux pendant qu’ils boivent leur café debout au bar. Il est sous le charme. Il abrège ses visites chez les fournisseurs du salon pour passer le reste de son séjour à visiter d’autres cafés, pardon, d’autres « caffè », dans tout Milan.
Il découvre que certains sont haut de gamme et d’autres plutôt populaires, mais que tous ressemblent à des lieux communautaires et vivants où les clients se réunissent pour un moment de détente. Dans l’un d’eux, il entend un client commander un café latte. Le nom lui est inconnu, alors il en commande un aussi.
Il observe le barista qui verse une dose d’expresso, fait chauffer du lait à la vapeur et en verse la mousse dans la tasse. Après une première gorgée, Schultz a cette pensée : « C’est la boisson parfaite. Personne en Amérique ne la connaît. Il faut que je la ramène avec moi. »
Faites confiance à Starbucks pour la qualité du storytelling. Schultz revient de Milan à Seattle avec un défi créatif irrésistible : « Comment puis-je recréer le caffè italien aux États-Unis ? » Il propose bien sûr cette idée aux 3 propriétaires de Starbucks, qui opposent un refus. Les affaires prospèrent et ils n’ont aucune envie de transformer leurs boutiques en cafés.
Ils acceptent cependant de soutenir le projet de Schultz et de le fournir en café. Schultz quitte Starbucks en 1985 et fonde Il Giornale, dont le premier café ouvre en avril 1986 au pied de la Columbia Tower, dans le quartier des affaires de Seattle. Tout le décor évoque l’Italie, à commencer par le nom : « le journal ».
Le menu d’Il Giornale de 1986, conservé par la bibliothèque publique de Seattle, ressemble à une page de journal et comporte des mots italiens comme panini et prosciutto. Une musique d’opéra passe en fond sonore, les baristas portent chemise blanche et nœud papillon, et faute de chaises, les clients consomment debout.
Le café trouve son public, mais le modèle italien ne correspond pas à la culture de Seattle. Certains clients se plaignent de la musique d’opéra, d’autres veulent s’asseoir, et pratiquement personne ne sait ce que sont le prosciutto, le provolone et la coppa proposés pour le déjeuner. Même prononcer le nom de la boutique pose problème.
Schultz décide donc de se poser une nouvelle question : « Comment puis-je créer un environnement confortable et relaxant pour déguster un bon café, mieux adapté à la culture de Seattle ? » La question est bien meilleure. Schultz abandonne l’opéra et les menus italiens, ajoute des chaises, et la fréquentation décolle au point de justifier l’ouverture de 2 autres points de vente.
En août 1987, Il Giornale, qui compte alors 3 cafés, rachète les actifs de Starbucks, son fournisseur de café en grains. Schultz en profite pour effacer la dernière trace italienne de ses magasins : il rebaptise ses cafés Starbucks. Au-delà de sa curiosité et de son sens de l’importation de concepts venus de l’étranger, la clé de son succès tient à la bonne question.
La bonne question reste le plus difficile à trouver en période de démarrage. Même les entrepreneurs les plus doués ignorent la bonne question au moment du lancement. Ils savent en revanche prêter attention aux indices qui les mèneront à une meilleure question.
De Foursquare à Instagram
Instagram est né de l’échec de Burbn, une application de géolocalisation lancée dans le sillage de Foursquare. Ses fondateurs ont observé que les utilisateurs se servaient surtout du partage de photos, ont étudié la concurrence, puis ont reformulé leur question. Cette seconde question a produit une application simple, que Facebook a rachetée moins de 2 ans plus tard.
Voici un autre exemple, plus récent que Starbucks, qui date de 2010. Les applications en vogue misaient sur la géolocalisation. Grâce au GPS, les smartphones permettaient de savoir si vos amis se trouvaient à proximité (c’était le début, la méfiance n’était pas encore de mise) et de trouver une adresse, un restaurant ou un café. Foursquare était arrivé sur l’iPhone un an plus tôt, et ses utilisateurs signalaient à leurs amis le lieu où ils se trouvaient en faisant un « check-in ».
Un jeune programmeur du nom de Kevin Systrom, passé par Google, voulait participer à l’aventure et se sentait prêt à voler de ses propres ailes. Attiré par le succès de Foursquare, il part d’une première question : « Comment puis-je créer une application de partage de localisation ? » La programmation ne lui prend que quelques mois.
Le résultat est une simple application iPhone qui permet de s’enregistrer dans un lieu, de préparer de futurs déplacements, de gagner des points en passant du temps avec des amis et de poster des photos. Il s’agit du gros copieur de Foursquare, en somme. Parlez-moi de la créativité des start-up.
Comme Systrom aime le bon bourbon du Kentucky (pff), il baptise l’application Burbn. Évidemment, l’échec est sanglant. Burbn est compliquée à utiliser, avec un enchevêtrement de fonctionnalités qui la rend confuse, ce que les développeurs appellent la featuritis ou creeping featurism : trop de fonctionnalités finissent par rendre l’application inutilisable.
C’est à ce moment qu’un second programmeur, Mike Krieger, rejoint Systrom. Ils analysent l’usage que leurs utilisateurs font de Burbn. Ces derniers ne déclarent pas leur position, en revanche ils postent et partagent des photos comme des fous. Systrom et Krieger décident d’abandonner complètement Burbn et de partir d’une nouvelle question : « Comment pouvons-nous créer une application simple de partage de photos ? »
Ils commencent par étudier les applications de photographie populaires et identifient rapidement 2 concurrents principaux. Le premier, Hipstamatic, est une application cool aux superbes filtres, mais qui complique le partage des photos. Le second, Facebook, est déjà incontournable, mais son application ne propose pas encore de vraie fonction de partage de photos.
Krieger et Systrom voient l’occasion de se glisser entre Hipstamatic et Facebook avec une application facile à utiliser qui simplifie le partage social des photos. Il leur faut quelques mois d’expérimentation et de prototypage. Ils repartent de Burbn et suppriment toutes les fonctionnalités à l’exception de la prise et du partage de photos, des commentaires et de la possibilité de « liker » les photos des autres utilisateurs.
L’une de leurs premières versions s’appelle Scotch (encore une référence au whisky), mais elle est lente, truffée de bugs, et sans filtres pour les photos. Ces expérimentations les convainquent que la clé du succès réside dans la simplicité d’usage. Dans leur version finale, 3 clics suffisent pour poster une photo.
Ils rebaptisent l’application Instagram et la lancent en octobre 2010. Le succès est immédiat. Reprenant une idée de Twitter, ils rendent chaque photo publique par défaut (quand la pop star Justin Bieber rejoint le service, des milliers de fans réagissent à chacune de ses photos et provoquent un énorme pic d’activité).
Le 9 avril 2012, Facebook annonce le rachat d’Instagram pour environ un milliard de dollars, en numéraire et en actions. Quand Systrom a créé Burbn, il était motivé par une question : « Comment créer la meilleure application de partage de localisation possible ? » Il s’est avéré que la question était mauvaise.
Instagram a réussi parce que Systrom et Krieger ont accepté de plonger plus profondément dans cette première étape : le questionnement. Ils ont étudié de près l’échec de Burbn pour définir l’étape suivante. Ils ont découvert ce que faisaient leurs utilisateurs (le partage de photos), étudié la concurrence (Hipstamatic et Facebook) et formulé une nouvelle question : « Comment créer une application simple de partage de photos ? »
Le zigzag, ou la créativité comme processus par étapes
La créativité commence par la recherche du bon problème, bien avant la résolution. Dans la Silicon Valley, ce changement de direction porte le nom de pivot. Le psychologue Keith Sawyer, spécialiste de la créativité, parle de zigzag : une suite d’étapes où chaque indice collecté en chemin conduit à une meilleure question, puis à une meilleure idée.
Dans les années 1970, plusieurs psychologues, comme Tudor Richards ou Mark Runco, considéraient la créativité comme un autre nom de la résolution de problèmes. La recherche montre que la créativité va bien au-delà et qu’elle procède par étapes. Starbucks et Instagram en offrent la preuve : les 2 entreprises sont la seconde version du projet d’origine de leurs fondateurs.
Leurs fondateurs ont démarré sans connaître encore le véritable problème qu’ils pouvaient résoudre, ses paramètres ni l’objectif final. Une idée marque seulement le début du chemin, même quand il s’agit de copier ou d’adapter un concept trouvé ailleurs. Appliquer son expérience passée à un problème nouveau reste difficile, et il existe probablement de nombreuses façons d’aborder une solution.
Ces situations de tâtonnement sont les moments où la créativité devient la plus nécessaire. La base de la créativité ressemble à la découverte des besoins enseignée en formation de vente. Une innovation commerciale démarre par une question bien formulée, puis avance grâce aux indices collectés en chemin et aux premières erreurs, jusqu’à trouver ou confirmer le bon problème.
La créativité scientifique obéit à la même logique. « La formulation d’un problème est plus essentielle que sa solution, qui peut n’être qu’une affaire d’habileté mathématique ou expérimentale », écrivent Albert Einstein et Leopold Infeld dans L’Évolution des idées en physique. Soulever de nouvelles questions, envisager de nouvelles possibilités et regarder d’anciens problèmes sous un angle neuf demande une imagination créative et marque les véritables avancées de la science.
Dans ce même livre, Einstein et Infeld comparent le scientifique à un détective qui doit à la fois commettre son propre crime et mener l’enquête. Un bon « crime » compte autant pour la découverte scientifique que pour la réussite commerciale ou artistique.
Résoudre un problème ou identifier un problème ?
Les personnes les plus créatives consacrent davantage de temps à identifier le problème qu’à sa résolution. L’étude de Mihaly Csikszentmihalyi et Jacob Getzels auprès d’étudiants en art de Chicago en apporte la preuve : les dessins jugés les plus créatifs venaient des étudiants qui avaient longuement exploré, remanié et reformulé leur sujet avant le dessin.
L’expérience de l’Art Institute of Chicago
Csikszentmihalyi et son équipe ont installé dans une école d’art un studio expérimental pour observer la naissance d’une œuvre. Une table vide et une table d’objets attendaient les étudiants, chargés de composer puis de dessiner une nature morte. L’observation a fait apparaître 2 méthodes de travail : formuler vite le problème visuel, ou le chercher longtemps.
Pour parler de créativité plus sérieusement qu’en citant Edward de Bono, le pionnier incontournable s’appelle Mihaly Csikszentmihalyi (prononcez « tchik-sent-mi-haï »), que vous connaissez peut-être pour ses travaux sur la théorie du flow. Avec le psychologue Jacob Getzels, de l’université de Chicago, il a mené une étude à l’école de l’Art Institute of Chicago pour comprendre comment naissent les œuvres créatives.
Comme le rapporte Keith Sawyer dans la revue de MIT Press, l’équipe a installé un studio expérimental avec 2 tables. L’une était vide, l’autre portait 27 objets, parmi lesquels une grappe de raisin, un levier de vitesse, un chapeau de velours, un cor en laiton, un livre ancien et un prisme en verre.
Les chercheurs ont demandé à 31 étudiants en art de choisir plusieurs objets, de les disposer comme ils le souhaitaient sur la table vide, puis d’en dessiner l’arrangement. Après les avoir observés, Csikszentmihalyi a identifié 2 approches artistiques distinctes.
Le premier groupe rassemblait les étudiants qui sélectionnaient et posaient les objets en quelques minutes. Il leur fallait peu de temps pour organiser et esquisser une composition globale, et ils consacraient le reste de la séance à affiner, ombrer et ajouter des détails. Leur approche consistait à formuler vite un problème visuel, puis à investir leurs efforts dans sa résolution : les chercheurs les ont appelés les résolveurs de problèmes.
Le second groupe ne pouvait pas être plus différent. Ces étudiants examinaient longuement les objets et les faisaient tourner pour les voir sous tous les angles. Après avoir choisi, ils changeaient d’avis, retournaient à la table et remplaçaient un objet par un autre. Ils dessinaient leur arrangement, puis le réorganisaient, effaçaient leur croquis et recommençaient, avant de s’arrêter sur une idée et de terminer le dessin.
Là où le premier groupe a passé l’essentiel du temps à résoudre un problème visuel, le second a cherché à identifier ce problème. Les chercheurs ont conclu que ces étudiants avaient un style de créativité fondé sur la recherche de problèmes.
Ce que révèle la carrière des étudiants
Les dessins des chercheurs de problèmes ont été jugés plus créatifs, alors qu’il leur restait moins de temps pour l’image finale. Le suivi des étudiants après leur diplôme a confirmé l’écart : la recherche de problèmes prédisait mieux la réussite artistique que l’habileté technique. Poser la bonne question avant de dessiner faisait la différence.
Alors, quels étaient les artistes les plus créatifs ? Étaient-ce les résolveurs de problèmes ou les chercheurs de problèmes ? Pour le savoir, Csikszentmihalyi a fait évaluer chaque dessin par des critiques d’art. Les dessins du second groupe ont été jugés beaucoup plus créatifs que ceux des résolveurs, même si leur processus d’exploration leur laissait beaucoup moins de temps pour l’image finale, seule évaluée par les juges.
Les artistes les plus créatifs s’attachaient à poser la bonne question au lieu de se précipiter vers une solution. La phrase que la tradition prête à Einstein, sans source établie, va dans le même sens : avec une heure pour résoudre un problème, il en passerait 55 minutes à réfléchir au problème et 5 minutes aux solutions.
L’équipe a retrouvé 27 des étudiants 5 ans après leur diplôme pour mesurer leur réussite dans le monde de l’art. Selon Keith Sawyer, sur les 11 étudiants les moins portés sur la recherche de problèmes, 8 avaient abandonné toute pratique artistique. Les artistes qui avaient le mieux réussi étaient, dans l’ensemble, ceux qui s’attachaient à poser la bonne question lorsqu’ils étaient à l’école d’art.
L’art en particulier et la créativité dans son ensemble relèvent-ils de la réflexion plus que de l’impulsion ? Einstein avait-il (encore une fois) raison ? L’étude de Chicago penche nettement de ce côté.
Retour terrain
Une bonne réponse à la mauvaise question
Après avoir lancé ma société de conseil en recrutement à Sydney, je suis resté plusieurs mois sans client dans un marché en pleine expansion. Les indices ne m’ont été d’aucune aide. Un coup de poing dans les gencives, en revanche, m’a servi de déclic.
Le jour décisif, le DRH d’une entreprise concurrente d’Apple m’a dit que mon offre était une bonne réponse à la mauvaise question. Je répondais à la question « Comment recruter des talents avec leur CV ? » alors que la bonne question, selon lui, était « Comment identifier des comportements et des valeurs qui ne figurent pas sur un CV ? ».
Cette phrase a provoqué un basculement complet. Elle m’a conduit à l’approche du recrutement sur les valeurs, puis à mes travaux sur l’engagement. Mon offre n’avait aucun défaut de qualité. Elle visait un problème que mes clients ne se posaient plus, et aucun effort commercial ne pouvait compenser cet écart de formulation.
Quand une offre ne trouve pas preneur, la première vérification porte sur la question à laquelle elle répond, avant le prix, la cible ou le discours commercial.
L’art de poser des questions créatives
Les questions créatives ouvrent l’accès à des informations nouvelles et à la confiance de l’interlocuteur. Elles demandent un climat de confiance, des questions ouvertes en comment et en quoi, l’abandon du pourquoi défensif et une curiosité sincère pour la personne. Ces 4 pistes transforment un interrogatoire en exploration.
Créez un environnement de confiance pour les questions créatives
Une question créative produit une réponse riche seulement si la personne interrogée se sent en sécurité. La recherche de Google sur ses propres équipes place la sécurité psychologique en tête des facteurs d’efficacité. Une écoute sincère et profonde, associée à des questions posées sous un angle inattendu, aide chacun à sortir des chemins habituels.
Les questions sont des clés : elles déverrouillent des informations qui permettent à la créativité de s’ouvrir, comme elles ouvrent la confiance et les confidences de vos interlocuteurs. Alors, quand quelqu’un partage une idée avec vous, quel doit être votre premier réflexe ? Faut-il l’accepter telle quelle, la critiquer d’emblée, attendre de l’avoir testée ou demander à la personne d’où lui vient cette idée ?
Le projet Aristote de Google, mené sur 180 équipes, a cherché les caractéristiques de l’équipe efficace. Des 5 dynamiques identifiées, la sécurité psychologique arrive en tête : la perception, par chaque membre, que prendre un risque interpersonnel devant l’équipe ne lui coûtera rien. Les solutions créatives apparaissent quand chacun fait confiance à ses partenaires.
De bonnes questions accompagnées d’une écoute sincère et profonde aident à sortir des routines de pensée. Essayez de poser vos questions sous un angle différent pour faire travailler les muscles cérébraux de chacun.
Bannissez les questions qui commencent par pourquoi
Le pourquoi met les gens sur la défensive et oblige à justifier en une phrase une situation complexe. Remplacer « Pourquoi cela n’a-t-il pas fonctionné ? » par « Cet échec vous a-t-il surpris ? » ou « Que s’est-il passé ensuite ? » ouvre la conversation au lieu d’y mettre fin.
Pour favoriser la créativité, évitez d’ouvrir chaque question par « pourquoi ». Même si la question paraît évidente, elle peut entraver la capacité à créer du lien avec l’autre. Elle réclame une réponse simple à une situation qui peut être complexe, et ne montre pas que la personne qui interroge se soucie réellement du bien-être, de la situation ou des idées de son interlocuteur.
Encouragez la pensée nouvelle avec comment et quoi
Les questions ouvertes en comment et en quoi produisent des réponses imprévisibles. Une question fermée n’appelle qu’une réponse et ramène vers ce que l’interrogateur attendait déjà. « Qu’est-ce qui vous a surpris ? » incite au contraire à réfléchir et oriente vers des chemins imprévus, plus profonds que des faits sans lien.
Les questions fermées peuvent conduire, malgré soi, à recevoir des réponses prévisibles. Les questions ouvertes, comme « Qu’est-ce qui vous a surpris ? », ont une issue beaucoup plus imprévisible et objective. Faute de réponse précise à attendre, celui qui interroge apprend quelque chose de plus profond et de plus étonnant que des faits qui ne mènent nulle part.
Misez sur votre curiosité et sur l’authenticité
Une question sincère crée un niveau de confiance hors de portée d’une liste de questions. Les interlocuteurs reconnaissent l’intérêt réel. Commencer par le ressenti de la personne, avec « Qu’avez-vous ressenti à ce moment-là ? », montre que la personne compte autant que ses réponses, et lui permet de répondre sans crainte.
Vos questions doivent être sincères et sortir du cadre d’un questionnaire standard. Posez-les avec une réelle intention de compréhension. Chacun sait reconnaître quand quelqu’un s’intéresse à ce dont il parle, et une curiosité véritable établit le niveau de confiance nécessaire pour aller au bout des choses.
C’est la raison pour laquelle j’encourage les personnes qui mènent des entretiens à commencer par le ressenti de leur interlocuteur, avec « Qu’avez-vous ressenti quand… ? » ou « Quelle a été la première pensée qui vous a traversé l’esprit à ce moment-là ? ». Ces questions montrent que la personne qui répond vous intéresse autant que ses réponses.
En posant des questions sincères et authentiques, vous signifiez à la personne interrogée qu’elle peut être elle-même et répondre sans crainte. La conversation exacte s’oublie, mais le ressenti de l’entretien reste en mémoire. Des questions adaptées, fondées sur une curiosité sincère, créent un environnement de confiance propice à l’expression de la créativité.
Formation, atelier ou pratique managériale : comment choisir une approche pour développer les questions créatives ?
Le choix d’une approche dépend de l’objectif. Une formation transmet des techniques de questionnement, un atelier les met à l’épreuve sur un problème réel de l’entreprise, et une pratique managériale installe la question créative dans les rituels d’équipe. Le bon investissement se décide à partir des signaux observés dans l’organisation.
Les critères pour comparer les approches
La comparaison porte sur 4 critères : ce que l’approche développe, sa durée d’effet, sa limite principale et le contexte où elle donne le meilleur résultat. Aucune approche ne l’emporte dans l’absolu. Elle convient à un niveau de maturité et à une ambition précise, comme le montre le tableau ci-dessous.
| Approche | Ce qu’elle développe | Limite principale | Contexte adapté |
|---|---|---|---|
| Formation au questionnement | Les techniques de questions ouvertes, l’écoute et la reformulation | L’effet s’érode sans mise en pratique dans le travail réel | Équipes commerciales, recruteurs et managers qui mènent des entretiens |
| Atelier sur un problème réel | La capacité à reformuler un problème de l’entreprise avant d’en chercher la solution | Le résultat dépend de la qualité du problème choisi au départ | Projet d’innovation bloqué ou offre qui ne trouve pas son marché |
| Pratique managériale durable | Des rituels où la question précède la réponse, en réunion comme en entretien | Elle demande l’exemplarité durable des managers | Organisation qui veut ancrer la créativité dans le quotidien |
| Conférence inspirante | Une prise de conscience collective et un vocabulaire commun | L’élan retombe faute de suite opérationnelle | Lancement d’une démarche ou séminaire de direction |
Les signaux qui doivent guider votre investissement
Certains signaux montrent qu’une organisation manque de questions créatives bien avant la baisse des résultats. Ils se repèrent en réunion, dans les projets et dans les entretiens. Leur présence indique le type d’approche à privilégier, de la formation ciblée à la transformation des rituels managériaux. Voici les plus révélateurs :
- les réunions de créativité produisent des listes de solutions sans reformulation du problème,
- les projets d’innovation optimisent une première idée au lieu de tester d’autres questions,
- les entretiens de recrutement ou de vente suivent une grille de questions fermées,
- les collaborateurs n’osent plus questionner une décision ou une hypothèse,
- les retours d’échec commencent par « pourquoi » et tournent au procès,
- les offres qui ne trouvent pas preneur sont retravaillées sur le prix ou le discours, sans retour sur la question de départ.
Passer de la question à l’équipe créative
Votre équipe pose-t-elle les bonnes questions avant de chercher des solutions ? Découvrez ma méthode pour aider son équipe à devenir créative et transformer chaque réunion en terrain d’exploration.
Comment je peux vous aider à maîtriser l’art de poser des questions créatives
J’accompagne les dirigeants, les équipes RH et les responsables de l’innovation qui veulent installer les questions créatives dans leur organisation. Mes interventions combinent des ateliers pratiques sur vos problèmes réels et des conférences qui changent le réflexe collectif de la réponse immédiate. L’objectif reste le même : mieux formuler avant toute résolution.
Des ateliers pour entraîner vos équipes à la reformulation
Un atelier entraîne vos équipes à reformuler un problème réel avant de chercher la solution. Les participants travaillent sur une question de l’entreprise, testent des questions ouvertes et repèrent les indices qui mènent à une meilleure formulation. Ils repartent avec une méthode applicable dès la réunion suivante, en interne comme avec les clients.
Mes ateliers et masterclass se construisent sur vos enjeux : un projet d’innovation qui piétine, une offre qui peine à convaincre ou des entretiens qui produisent des réponses banales. Pour aller plus loin sur les blocages, lisez aussi mon article sur les raisons pour lesquelles les salariés ne partagent pas leurs idées.
Une conférence pour changer le réflexe de la réponse
Une conférence installe un vocabulaire commun et une prise de conscience collective. Les histoires de Starbucks, d’Instagram et de l’expérience de Chicago montrent à une salle entière que la valeur se crée au moment de la question. Ce déclic prépare le terrain pour un travail plus approfondi en atelier ou dans les équipes.
Pour trouver le format adapté à votre événement, consultez la page qui vous aide à choisir votre conférence, ou contactez-moi pour construire une intervention sur mesure.
En conclusion, les questions créatives valent plus que les réponses rapides
Starbucks, Instagram et les étudiants de Chicago racontent la même histoire. La première question se révèle mauvaise dans ces 3 cas, et la réussite vient de la capacité à la reformuler à partir des indices du terrain. Une organisation qui valorise la réponse immédiate se prive de cette seconde chance.
Installer la confiance, abandonner le pourquoi défensif, préférer le comment et le quoi, et rester sincèrement curieux : ces 4 pistes suffisent pour un premier pas. Le reste s’apprend en pratiquant, réunion après réunion, entretien après entretien, avec l’art de poser des questions créatives.
Questions fréquentes sur les questions créatives
Qu’est-ce qu’une question créative ?
Une question créative ouvre un champ de réponses au lieu d’y poser des limites. Elle commence par comment ou par quoi, porte sur un problème encore mal défini et invite l’interlocuteur à l’exploration. Son objectif consiste à mieux formuler le problème avant de chercher une solution, comme l’ont fait les fondateurs de Starbucks et d’Instagram.
Pourquoi éviter les questions en pourquoi en entretien ?
Le pourquoi place l’interlocuteur en position de justification et l’oblige à résumer une situation complexe en une phrase. En entretien de recrutement, de vente ou de retour d’expérience, une question en comment ou en quoi obtient des réponses plus riches et préserve la confiance nécessaire aux questions créatives.
Comment entraîner une équipe à poser de meilleures questions ?
L’entraînement le plus efficace part d’un problème réel de l’équipe. Les participants reformulent ce problème de plusieurs façons, testent des questions ouvertes et comparent les réponses. Répété en réunion, cet exercice installe le réflexe de la question avant la solution et développe l’art de poser des questions créatives.
Quel lien entre questions créatives et innovation ?
L’innovation dépend du problème choisi au départ. Une équipe qui pose la mauvaise question optimise une solution sans marché, comme Burbn avant Instagram. Les questions créatives permettent de repérer ce décalage tôt, de reformuler le problème à partir des usages réels et de réorienter un projet avant tout investissement lourd.
