La curiosité professionnelle au travail

La curiosité professionnelle commence par une fonction simple : chercher, explorer et s’immerger dans des situations qui ont le potentiel de nous apporter de nouvelles informations ou de nous faire vivre de nouvelles expériences. Sur le long terme, être curieux permet d’accroître ses connaissances, de construire des capacités intellectuelles et créatives, et de renforcer ses relations sociales.

Une fois posée cette définition, s’ouvre un monde psychologique sans fond, car la curiosité a des points communs avec des domaines d’études en psychologie comme l’ouverture à l’expérience nouvelle, la recherche de nouveauté, l’empathie, le besoin de cognition, la motivation, la tolérance à l’ambiguïté, la complexité intégrative, la tolérance à l’incertitude, la tolérance à la frustration ou encore la recherche de sensation. Je m’arrête là, la liste est encore longue.

La question	Ce que montre la recherche	Le déplacement
Mesurer la curiosité professionnelleLa curiosité professionnelle désigne le désir de chercher et d’explorer de nouvelles informations au travail, mais elle reste difficile à évaluer d’un seul chiffre.	5 dimensions distinctesLa recherche en psychologie décompose la curiosité en exploration joyeuse, sensibilité au manque, tolérance au stress, curiosité sociale et recherche de frisson.	Piloter des profils plutôt qu’un niveauChaque collaborateur combine ces dimensions dans un profil propre. Le management gagne à adapter formation, projets et accompagnement à ce profil plutôt qu’à exiger plus de curiosité en général.

Évaluer la curiosité est complexe

Évaluer sa curiosité professionnelle demande de distinguer 3 choses : la fascination pour la connaissance et le besoin de combler un manque, le degré de curiosité face à une situation nouvelle, et la psychologie qui sous-tend ces réactions. Sans ces distinctions, un test de curiosité confond des profils très différents.

Distinguer la différence entre fascination et besoin

La fascination pousse à apprendre pour le plaisir, le besoin pousse à apprendre pour résoudre un problème. Les premiers, les curieux passionnés, apprennent sans fin. Les seconds, solutionneurs ou sélectifs, se tiennent à jour sur ce que leur emploi exige. Aucun des 2 profils n’est meilleur que l’autre pour l’entreprise.

Pour évaluer sa curiosité en situation de travail, il faut commencer par effectuer un petit travail de recherche pour comprendre 3 choses. Il s’agit ici de distinguer la différence entre :

1. la fascination intrinsèque d’acquisition de nouvelles informations, qui peut aller jusqu’à une situation de plaisir ou d’obsession ;
2. et le besoin identifié de compléter un manque d’informations nécessaires, qui peut aller jusqu’à un sentiment de frustration et de découragement.

Les premiers, les curieux passionnés, souhaitent apprendre sans fin. Les seconds, qu’ils soient curieux solutionneurs ou curieux sélectifs, cherchent à rester à jour sur les connaissances dont ils ont besoin pour tenir leur emploi.

Si, à première vue, un recruteur pourrait être plus intéressé par des profils de curieux passionnés, il ne faut pas oublier que ces derniers peuvent avoir tendance à s’ennuyer rapidement et à orienter leur soif de savoir sur tous les sujets imaginables, au-delà de celui pour lequel ils sont payés.

Les curieux solutionneurs ou sélectifs, même s’ils peuvent être jugés désengagés comparés aux curieux passionnés, disposent de suffisamment de recul et de conscience d’eux-mêmes pour identifier leurs lacunes et séparer les informations à acquérir de celles qui ne sont pas utiles pour renforcer leur expertise.

Identifier son degré de curiosité

Face à une situation nouvelle, chaque personne procède à 2 évaluations rapides. La première juge si la situation mérite son attention. La seconde juge si elle dispose des ressources mentales pour supporter l’inconfort de l’inconnu. Le degré de curiosité dépend de la combinaison de ces 2 jugements.

1. La première évaluation, la plus évidente, porte sur le potentiel de nouveauté et d’intérêt d’une situation pour savoir si elle mérite d’y porter son attention.
2. La seconde évaluation consiste, pour la personne confrontée à l’événement nouveau, à juger si elle dispose des facultés mentales adéquates pour faire face à l’inconfort et aux émotions négatives qui peuvent accompagner une expérience non familière, potentiellement complexe, incertaine, ambiguë et peut-être un peu dangereuse.

Comprendre la psychologie de la curiosité

La curiosité professionnelle se compose de plusieurs dimensions qui n’ont ni les mêmes moteurs ni les mêmes effets sur le bien-être et la performance. Comprendre cette psychologie permet de lire un profil de curiosité sans le réduire à un score unique, puis d’adapter le management à chaque collaborateur.

Une fois ces 3 données évoquées, et selon les recherches sur lesquelles se base cette échelle de curiosité sur le lieu de travail, la curiosité se compose de 5 dimensions.

Les 5 dimensions de la curiosité professionnelle

La curiosité au travail se décompose en 5 dimensions : l’exploration, la réactivité (ou sensibilité au manque), la tolérance au stress, la curiosité sociale et la recherche de frisson. Chacune a ses moteurs et ses effets propres sur le bien-être, l’innovation et l’engagement, ce qui explique les profils très différents observés en entreprise.

Le modèle à 5 dimensions de la curiosité professionnelle

Le modèle que j’utilise s’appuie sur les travaux du psychologue américain Todd Kashdan et de ses collègues, qui ont décomposé la curiosité en 5 dimensions puis validé une échelle de curiosité au travail auprès de salariés américains et allemands. Ces échantillons invitent à transposer les résultats au contexte français avec prudence.

Conçu et testé à partir de plusieurs études menées entre 2004 et 2009 (Kashdan et al. ; Peterson et Seligman), j’ai choisi le modèle à 5 facteurs, qui est actuellement le plus utile pour comprendre la structure de la curiosité sur le lieu de travail :

• Exploration : la reconnaissance et le désir de chercher de nouvelles connaissances et informations donnent du plaisir. Ici, la curiosité est une appétence qui pousse à demander « pourquoi » pour comprendre. C’est le plaisir de la connaissance.
• Réactivité (ou sensibilité au manque) : il s’agit d’une curiosité motivée par une frustration, par exemple résoudre un problème difficile ou chercher à réduire des absences de connaissances qui font défaut. C’est le soulagement de trouver la solution et de combler un manque d’informations.
• Tolérance au stress : la volonté d’accepter la peur de l’inconnu qui accompagne une nouvelle expérience. C’est la joie d’agrandir sa zone de confort, chère aux iconoclastes.
• Curiosité sociale : le désir de savoir ce que les autres pensent en les écoutant, en cherchant à les comprendre et en socialisant avec eux. La force de l’empathie et l’enthousiasme de connaître l’autre.
• Et recherche de frisson : le souhait de prendre des risques physiques, sociaux et financiers pour vivre une expérience, ou mieux, une aventure. C’est le sentiment que rien ne peut nous arrêter.

Cet article s’appuie sur 2 publications : The Five-Dimensional Curiosity Scale, qui identifie 4 sous-groupes de personnes curieuses, et Curiosity has Comprehensive Benefits in the Workplace, qui valide l’échelle de curiosité au travail. Le schéma ci-dessous résume les 5 dimensions :

L’exploration

L’exploration correspond au plaisir d’apprendre pour apprendre. Les personnes qui obtiennent un score élevé, les curieux passionnés, sont plus ouvertes aux nouvelles expériences, plus entreprenantes et plus tenaces face à une opportunité d’apprentissage. Cette dimension est fortement associée au bien-être et à la satisfaction d’utiliser ses compétences.

L’exploration est l’archétype de la personne curieuse qui tire du plaisir à acquérir de nouvelles connaissances, même sans projet de les utiliser.

Les personnes ayant un haut score en exploration, appelées les « curieux passionnés », sont plus ouvertes aux nouvelles expériences, montrent plus d’esprit d’initiative et sont plus tenaces lorsqu’elles poursuivent une opportunité d’apprentissage.

Elles retirent des émotions positives de leur quête de connaissances. La recherche de nouveaux savoirs est pour elles une récompense en elle-même, alors que combler un manque relève de la motivation du profil de solutionneur.

Cette dimension correspond à la majorité des tests de curiosité, qui supposent que l’acte d’explorer un sujet nouveau apporte du plaisir. Cette dimension a une très forte association avec le bien-être et la satisfaction apportée par l’utilisation d’une compétence, juste derrière la privation de sensibilité.

De toutes les dimensions, l’exploration (ou « exploration joyeuse » dans les études américaines et allemandes) a le lien le plus fort avec la conviction qu’une vie bien remplie consiste à apprendre tout au long de sa vie pour s’améliorer et à aider les autres à le faire. Cette croyance prouve que la curiosité peut être une source de motivation interpersonnelle.

La réactivité

La réactivité, ou sensibilité au manque, désigne la curiosité déclenchée par une lacune à combler ou un problème à résoudre. Elle mesure la capacité à identifier un manque de connaissances, à mener l’enquête et à le combler. Utile en entreprise, elle reste la dimension la moins liée à l’innovation et à la gestion du stress.

Les personnes ayant un haut score en réactivité sont engagées intellectuellement quand elles doivent réfléchir à des idées complexes ou abstraites, quand elles sont confrontées à un problème et quand elles cherchent des informations nécessaires pour combler un manque.

Cette dimension de la curiosité mesure la capacité à identifier un manque de connaissances, à mener une enquête et à combler une lacune. Elle correspond au besoin de cognition et de curiosité « épistémique ».

Bien que cette variante de la curiosité soit peu utilisée par les chercheurs, je la trouve extrêmement utile en entreprise pour faire la différence entre la curiosité « consciente », qui est voulue pour apprendre quelque chose, et la curiosité perceptuelle ou « inconsciente », qui est celle que les réseaux sociaux manipulent pour nous faire rester sur leur plateforme le plus longtemps possible.

Cette dimension a le lien le plus faible avec la capacité de gérer son stress face à l’inconnu. La concentration de l’attention (acquérir une connaissance particulière pour résoudre un problème précis) entraîne un inconfort face au blocage qu’entraîne cette ignorance.

L’exploration joyeuse est une approche motivationnelle attractive, alors que la privation de sensibilité est une motivation d’évitement. Avoir un haut score en privation de sensibilité amène à acquérir de nouvelles connaissances dans le but d’éliminer un malaise plutôt que pour obtenir le bien-être d’une amélioration personnelle.

Autre chose, cette dimension a le plus faible lien avec la capacité d’innover. Il s’agit de faire un puzzle, de suivre un mode d’emploi et de résoudre un problème concret plutôt que de partir d’une page blanche. Superficiellement, une personne ayant un niveau de réactivité élevé peut être perçue comme perfectionniste plutôt que comme curieuse.

La tolérance au stress

La tolérance au stress mesure la capacité à affronter le doute, la confusion et l’anxiété que provoque l’inconnu. C’est la dimension la plus liée au bien-être, et elle conditionne le passage à l’acte : une personne curieuse mais peu tolérante au stress renonce souvent à explorer. Le rôle du manager consiste à réduire cette anxiété.

Les personnes ayant un haut score en tolérance au stress sont moins découragées par le doute et la confusion quand elles explorent de nouveaux endroits.

Elles sont capables de faire face à l’inquiétude ou à l’anxiété liée à l’inconnu, à la nouveauté et à la complexité. La tolérance au stress a la plus forte corrélation avec chaque dimension du bien-être : bonheur, sens de la vie, satisfaction de la compétence, autonomie et émotions positives. Ce qui montre que la tolérance au stress influence d’autres dimensions de la curiosité sur le développement du bien-être, comme l’empathie et la prise de distance.

Face à une situation nouvelle, les personnes tolérantes sont capables de juger à quel degré le sujet est digne d’intérêt et si elles sont capables de gérer intellectuellement cette nouveauté.

La curiosité sociale

La curiosité sociale désigne le désir de comprendre ce que les autres pensent, ressentent et font. Elle repose sur l’empathie, l’observation et l’ouverture aux idées des autres. Combinée à la tolérance au stress, l’ouverture aux idées des autres prédit le mieux la satisfaction et l’engagement d’un collaborateur.

Les personnes ayant un haut score en curiosité sociale ont aussi une intolérance pour les émotions négatives.

Pourtant, être curieux socialement n’a aucune corrélation avec le bien-être. Cette manifestation de la curiosité, qui est une stratégie efficace pour obtenir de l’information, repose sur 3 dynamiques :

1. La première dynamique est celle de l’empathie, qui correspond à la volonté de comprendre une personne par les situations qu’elle traverse en se mettant intellectuellement « à sa place ».
2. La seconde dynamique sociale est celle dans laquelle la personne curieuse souhaite en savoir plus sur les autres, soit en observant et en posant des questions, soit en écoutant les conversations ou en collectant des informations de seconde main.
3. La troisième dynamique, enfin, est liée à l’ouverture aux idées des autres. Elle est importante, car elle signifie que le collaborateur curieux s’intéresse aux idées avant de savoir qui en est à l’origine.

C’est ce qui différencie le collaborateur curieux de la commère.

Un score élevé en ouverture aux idées des autres et en tolérance au stress sont les 2 dimensions qui permettent de prédire avec la meilleure constance le niveau de satisfaction et d’engagement d’un collaborateur.

La recherche de frisson

La recherche de frisson pousse à chercher des expériences variées, nouvelles, complexes et intenses, jusqu’à prendre des risques physiques, sociaux ou financiers. Ses effets sont doubles : les scores les plus élevés exposent aux addictions et à l’agressivité, mais préparent aussi à manager dans des environnements complexes et volatils.

Les personnes ayant un haut score en recherche de frisson recherchent des expériences variées, nouvelles, complexes et intenses, qui peuvent aller jusqu’à prendre des risques physiques, sociaux ou financiers.

Celles qui ont les plus hauts scores sur cette dimension trouvent leur récompense dans le fait d’être au centre de l’attention et d’être vues comme hédonistes, capables de vivre une vie aventureuse.

Des 5 dimensions, la recherche de frisson a une conséquence double : ceux qui ont les plus hauts scores peuvent rencontrer des addictions et être agressifs, mais sont aussi enclins à être de bons managers dans des environnements complexes et volatils comme l’entrepreneuriat, l’armée ou les services de premiers secours.

Les profils de personnes curieuses

Les 5 dimensions se combinent en 6 profils de curiosité au travail : le passionné, le solutionneur, l’aventurier, l’empathique, le sélectif et l’indifférent. Chaque profil a son rapport à l’apprentissage, à la formation et au stress, et appelle un accompagnement différent de la part du manager et des RH.

Les 6 profils de curiosité au travail

Le questionnaire construit sur les 5 dimensions classe chaque répondant dans l’un des 6 profils selon ses scores. Le profil indique comment la personne apprend, ce qui la motive à se former et ce qui risque de l’épuiser. Il sert de point de départ à une conversation de développement plutôt que d’étiquette définitive.

Vous pouvez évaluer votre profil de curiosité au travail directement ici.

Ces 5 dimensions, sur lesquelles est construit ce questionnaire, permettent d’identifier 6 types de personnes curieuses :

• L’exploreur : le roi de la curiosité tous azimuts. Vous saviez qu’Uranus s’est appelée la planète de George jusqu’en 1850 dans les almanachs britanniques) ?
• Le solutionneur : haut score en réactivité, et moyen plus sur le reste de l’échelle. La curiosité a un but : dépasser un obstacle et trouver une solution à un problème.
• L’empathique : vous l’avez deviné, haut en curiosité sociale.
• L’aventurier : bien sûr, haut en recherche de frisson et moyen dans le reste.
• Le sélectif : haut score sur les items de l’apprentissage raisonné (je suis curieux car je n’ai pas le choix), moyen sur les autres dimensions, notamment la prise de risques.
• Et l’indifférent : faibles résultats dans toutes les dimensions. Ce profil est aussi appelé « incurieux ».

Le passionné

Le passionné, ou exploreur, est en quête permanente de connaissances. Avec un score équilibré entre toutes les dimensions, il explore de nouveaux sujets pour atteindre son potentiel. Créateur et innovateur plus qu’expert, il propose beaucoup d’idées d’amélioration sans forcément s’intéresser à leur mise en place.

Le passionné est en quête de connaissances. Il s’agit de la caricature de la personne curieuse. Avec un score équilibré entre toutes les dimensions de la curiosité, il possède une soif de connaissances qui ne lui laisse pas d’autre choix que d’explorer de nouveaux sujets pour atteindre son potentiel.

Il s’agit de la population la plus éduquée, qui appartient à une catégorie socioprofessionnelle supérieure à celle des autres profils. Les passionnés ont un esprit inquisiteur et, s’ils peuvent être introvertis en situation sociale, ils se démarquent par de fortes valeurs et un sens de la justice. Ils ne sont pas facilement stressés par l’inconnu ou la nouveauté et pensent qu’ils peuvent faire face à des situations difficiles.

En phase avec le label de passionné, ils démontrent une large palette d’intérêts et de sources d’expertise et passent beaucoup de temps, d’attention, d’énergie et d’argent à étancher leur soif de savoir. Ils sont les plus enclins à souffrir de ce que les Japonais appellent le « tsundoku », le fait d’acheter plus de livres qu’ils n’en lisent.

Ces curieux tous azimuts sont enthousiastes et assertifs, car ils ne cherchent pas à convaincre. Ils aspirent à connaître un maximum de choses sur un maximum de sujets, ce qui souvent en fait des créateurs et des innovateurs plutôt que des experts. Cette absence de profondeur peut aussi jouer en leur défaveur en les rendant sensibles au syndrome de l’imposteur. Ceux qui arrivent à canaliser leur curiosité peuvent développer une variété de passions qui se traduisent en autant d’expertises complémentaires.

Avides de formations, les salariés passionnés proposeront le plus d’idées d’amélioration sans forcément être intéressés par leur mise en place.

Le solutionneur

Le solutionneur est curieux pour atteindre un but. Il réagit fortement face à un obstacle, un problème à résoudre ou une lacune identifiée, avec une ténacité comparable à celle du passionné. Travailleur acharné et autonome, il risque l’épuisement si son manager le laisse seul face à un problème.

Le solutionneur (si vous trouvez un mot qui traduise « problem-solver », je vous écoute) est curieux pour atteindre un but, pas pour papillonner. Il se distingue par une forte capacité à réagir face à un obstacle à franchir, un problème à résoudre ou une lacune de connaissance identifiée.

En résumé, le passionné collectionne des livres alors que le solutionneur fait des mots croisés.

Le solutionneur a de hauts scores en réactivité, des scores moyens de tolérance au stress, mais un faible score de curiosité sociale. Quitte à choisir, le solutionneur préférera faire une recherche d’informations pour résoudre un problème qui le frustre plutôt que de parler de la vie avec un ami.

Il valorise l’autonomie davantage que les autres profils et est motivé par la pulsion d’éliminer une lacune de connaissance identifiée. Il se rapproche en cela du profil d’aventurier dans son souhait d’agir, tout en profitant des occasions de penser que lui donne le problème auquel il fait face.

Avec les passionnés, le groupe des solutionneurs a la plus forte ténacité. La différence tient au moteur : les passionnés sont tenaces car… passionnés par leurs découvertes, alors que les solutionneurs cherchent à réduire le stress qu’ils ressentent à se retrouver coincés par un manque de connaissances.

Ce sont donc des travailleurs acharnés qui ne demandent rien à personne s’ils le peuvent. Ils n’ont aucun intérêt pour les choses qui ne sont pas liées au problème en cours.

Enfin, ils ne choisissent pas forcément leur expertise : le problème rencontré ou la lacune identifiée décidera du sujet sur lequel ils seront curieux. Curiosité qui peut les amener au burn-out. Les salariés solutionneurs ne seront intéressés que par les formations répondant à leur intérêt du moment. Attention à ne pas les laisser seuls face à leur problème pour leur éviter un burn-out.

L’aventurier

L’aventurier est la caricature de la personne nomade. Il explore de nouveaux territoires sans plan à long terme, résiste fortement au stress dans les situations complexes et privilégie le faire au penser. Extraverti et influent, il a le profil de curiosité le plus attractif et une passion très communicative.

L’aventurier est la caricature de la personne nomade. Il possède une force psychologique qui l’autorise à explorer de nouveaux territoires sans faire de plan sur le long terme.

Les aventuriers peuvent devenir des leaders inspirants qui sont dans le « faire » plus que dans le « penser ». Pour eux, une bonne idée est une idée réalisée, et une idée qui reste à l’état de concept ou de projet ne compte pas. Ils ont une forte résistance au stress dans des situations complexes ou volatiles et aiment vivre de façon imprévue selon l’inspiration du moment. Pour eux, la vie est une aventure.

En situation sociale, ils sont extravertis et se distinguent par leur hédonisme et leur joie de vivre. Être dans leur entourage est déjà une expérience en soi. Ce groupe est aussi influent que celui des curieux passionnés, avec des valeurs couvrant les préoccupations environnementales et sociales.

Leur expertise est d’abord culturelle : elle provient d’une situation difficile qu’ils ont surmontée plutôt que d’un livre qu’ils ont lu. Ils ont le profil de curiosité le plus attractif, car ce sont eux qui ont le plus d’amis et de contacts sur les réseaux sociaux. Leur intérêt est plus étroit que celui des passionnés, mais leur passion est plus communicative.

L’empathique

Le profil empathique se distingue par une forte curiosité sociale, une faible résistance au stress et une faible recherche de frisson. Son intérêt principal porte sur l’autre, dans ses dimensions émotionnelles, sociales et comportementales. Plutôt introverti, il observe pour comprendre et préfère se préparer à l’avance.

Le profil empathique se distingue par un haut niveau de curiosité sociale, vous l’auriez deviné, une mauvaise capacité à résister au stress et une faible recherche de frisson comparé aux autres profils.

Ce titre est malheureusement réducteur, mais il n’en reste pas moins que l’intérêt principal de l’empathique est « l’autre », dans ses dimensions émotionnelles, sociales et comportementales.

Les personnes empathiques se décrivent elles-mêmes comme facilement stressées par l’inconnu ou le regard des autres, mais elles sont les plus enclines à montrer que leur vie est sous contrôle. L’écoute et la curiosité de l’autre sont l’une de leurs valeurs les plus fortes et correspondent à leur intérêt pour ce que les autres font et pensent.

Elles n’embrassent pas de façon aussi marquée les valeurs sociales et environnementales que les profils de passionnés, de solutionneurs ou d’aventuriers, et passent plus de temps sur les réseaux sociaux que les autres profils.

De caractère plutôt introverti, les personnes empathiques préfèrent observer pour comprendre. Leur besoin de se préparer à l’avance les rend différentes des profils aventuriers, qu’elles admirent.

Les salariés empathiques ne seront intéressés que par les formations répondant à leur intérêt du moment et à l’intérêt qu’ils portent au formateur.

Le sélectif

Le sélectif obtient des résultats moyens ou faibles sur toutes les dimensions, mais il sait quand et sur quel sujet être curieux pour ne pas se mettre en danger professionnellement. Peu ouvert au changement et facilement stressé, il se forme à la demande de son responsable, sans forcément y mettre d’enthousiasme.

Les sélectifs ont des résultats moyens ou inférieurs sur toutes les dimensions de la curiosité, sont moins diplômés et ont des rémunérations inférieures à celles des groupes précédents.

Contrairement aux indifférents, qui forment le groupe le plus proche d’eux en termes de résultats sur les 5 dimensions, les sélectifs sont pour la plupart salariés. Ils se décrivent eux-mêmes comme plutôt introvertis, peu ouverts à la nouveauté et au changement, et facilement stressés. Ils ont très peu de passions, soit parce qu’elles ne sont pas professionnelles, soit parce qu’elles n’ont pas été détectées et valorisées.

Ils ne sont pourtant pas indifférents à la curiosité et savent quand l’être a minima. Leur talent est de comprendre à quel moment et sur quel sujet l’être pour ne pas se mettre professionnellement en danger.

Ils se rendront en formation à la demande de leur responsable, sans garantie qu’ils y apportent leur bonne volonté ou leur enthousiasme. Ils sont curieux parce qu’ils y sont obligés pour garder leur situation, ni plus, ni moins.

L’indifférent

L’indifférent obtient les résultats les plus faibles sur toutes les dimensions de la curiosité. Il ne cherche ni défis ni raisons de progresser au travail, se forme quand il n’a plus le choix et évite les situations nouvelles. Ce profil appelle un accompagnement qui commence par la confiance avant de viser l’apprentissage.

Les indifférents ont les résultats les plus faibles sur toutes les dimensions de la curiosité, encore après les sélectifs qui, eux, savent qu’il faut fournir un minimum vital de curiosité pour rester à la page et garder leur emploi.

Pour les indifférents, les choses sont claires : leur esprit de curiosité ne se manifeste pas sur le lieu de travail. Ils ne cherchent ni défis à relever ni raisons de progresser. Ils font leur travail du mieux qu’ils peuvent et se rendent en formation quand il n’y a plus d’autre choix. Ils se sont faits depuis longtemps à l’idée qu’apprendre n’était pas pour eux.

Ce profil, encore plus « incurieux » que les sélectifs, se manifeste par une absence de passion, de confiance en soi, de recherche de développement personnel et d’expertise, et éventuellement par une protection démesurée de leurs petits secrets, qui les rend parfois peu coopératifs dans la transmission de leur savoir.

Ils éviteront les situations nouvelles ou les choses qu’ils ne connaissent pas, et leur faible résistance au stress se manifeste par l’évitement de toute confrontation et l’absence de compréhension de leurs émotions.

Test, entretien ou atelier : comment évaluer la curiosité professionnelle de vos équipes

Le choix de la méthode dépend de ce que vous voulez en faire. Un test individuel situe chaque collaborateur sur les 5 dimensions, un entretien de recrutement repère les comportements curieux, et un atelier d’équipe transforme les résultats en pratiques de management. Les 3 se complètent plus qu’ils ne se remplacent.

Comparer les méthodes d’évaluation de la curiosité

Chaque méthode éclaire une facette différente de la curiosité professionnelle et porte une limite propre. Le tableau ci-dessous compare 4 méthodes selon ce qu’elles mesurent, leur limite principale et le moment où les utiliser. Il aide les RH et les managers à choisir avant de lancer une démarche.

Méthode	Ce qu’elle mesure	Limite principale	Quand l’utiliser
Test individuel sur 5 dimensions	Le profil de curiosité de chaque collaborateur	Réponses déclaratives, sensibles au contexte	Développement personnel, plan de formation
Entretien de recrutement	Les comportements curieux observables dans le parcours	Dépend de la qualité des questions posées	Recrutement de profils appelés à innover
Atelier d’équipe	La répartition des profils et les freins collectifs	Demande du temps et un animateur extérieur	Équipe qui doit changer de pratiques
Observation managériale	Les situations où la curiosité s’exprime ou s’éteint	Subjective sans grille commune	Suivi dans la durée, entretiens annuels

Quels signaux montrent un déficit de curiosité dans une équipe

Un déficit de curiosité se repère dans les comportements quotidiens bien avant les résultats d’un test. Une équipe qui ne pose plus de questions, qui évite les sujets nouveaux et qui ne partage plus ses idées signale souvent une faible tolérance au stress collective, que le management peut réduire.

Les signaux à surveiller sont les suivants :

1. Les réunions se déroulent sans question sur les causes ou les alternatives.
2. Les formations proposées restent vides, sauf quand elles sont obligatoires.
3. Les collaborateurs défendent leurs idées selon leur auteur plutôt que selon leur contenu.
4. Les erreurs sont cachées plutôt que discutées pour en tirer des enseignements.

Comment je peux vous aider à développer la curiosité professionnelle

J’accompagne les dirigeants, les DRH et les responsables de l’innovation qui veulent faire de la curiosité professionnelle un levier de management plutôt qu’une injonction. J’interviens sous 2 formes : une conférence qui fait découvrir les 5 dimensions et un accompagnement des équipes à partir de leurs profils de curiosité.

Une conférence sur la curiosité au travail

La conférence présente les 5 dimensions et les 6 profils de curiosité, avec ce qu’ils changent au recrutement, à la formation et au management. Les participants peuvent passer le test de curiosité au travail avant l’intervention pour découvrir leur propre profil.

Le détail de mes interventions se trouve sur la page de conférencier en innovation managériale.

Un accompagnement pour construire une équipe curieuse

L’accompagnement part des profils de curiosité de l’équipe pour identifier les freins collectifs, en particulier ceux qui pèsent sur la tolérance au stress. Avec les managers, je construis les pratiques qui permettent à chaque profil de s’exprimer, du passionné au sélectif.

Vous trouverez les bases de ce travail dans mon article sur l’équipe curieuse, qui décrit comment la curiosité se cultive collectivement.

En conclusion, la curiosité professionnelle se pilote dimension par dimension

Demander à une équipe d’être plus curieuse ne veut rien dire tant que la dimension visée n’est pas précisée. L’exploration, la réactivité, la tolérance au stress, la curiosité sociale et la recherche de frisson n’ont ni les mêmes moteurs ni les mêmes effets.

Le rôle du manager et des RH consiste donc à reconnaître le profil de chaque collaborateur, à adapter formations et projets à ce profil, et à réduire l’anxiété qui empêche d’explorer. C’est à cette condition que la curiosité professionnelle devient un atout pour l’entreprise.

Questions fréquentes sur la curiosité professionnelle