Comment aider son équipe à devenir créative

Les managers savent que la créativité et la génération d’idées sont les moteurs du succès, mais beaucoup ne savent pas comment débloquer l’innovation et aider son équipe à devenir créative.

Lors de discussions de groupe, lorsque je demande aux cadres s’ils ont déjà participé ou incité les membres de leur équipe à participer à des programmes axés sur la créativité et la génération d’idées, le silence est palpable.

Inversement, il est difficile de reprendre le contrôle de la discussion lorsque je leur demande si eux et leurs équipes font un travail créatif. Ils s’étendent sur l’importance cruciale de la créativité pour la résolution quotidienne de problèmes et la réponse à notre environnement externe en constante évolution.

Sauf que nous ne parlons pas de la même chose, je parle créativité, ils me répondent débrouillardise.

Créativité ou débrouillardise

Créativité = originalité et nouveauté

La créativité est la capacité à générer des idées nouvelles, originales et imaginatives. Elle implique de penser « hors des sentiers battus » et de concevoir des solutions qui n’existaient pas auparavant.

• Exploration de possibilités : La créativité est souvent un processus exploratoire, où l’on cherche différentes manières d’aborder un problème ou de concevoir quelque chose. Elle peut impliquer l’expérimentation et la prise de risque intellectuel.
• Pas nécessairement liée à la contrainte immédiate : Une personne créative peut générer des idées même en l’absence de pression ou de difficulté urgente. La créativité peut être une fin en soi, une expression artistique ou intellectuelle.
• Domaines variés : La créativité s’applique à de nombreux domaines, de l’art et du design à la science, à la technologie et au management.

Débrouillardise = praticité et l’efficacité

La débrouillardise est l’aptitude à se tirer d’affaire, à trouver des solutions pratiques et efficaces à des problèmes concrets, souvent avec des moyens limités ou dans des situations difficiles.

• Réponse à la contrainte : La débrouillardise est souvent stimulée par une nécessité, un obstacle ou un manque de ressources. Il s’agit de « faire avec les moyens du bord » et de trouver une solution fonctionnelle.
• Action et mise en œuvre rapide : La débrouillardise implique une capacité à agir rapidement et de manière autonome pour surmonter un obstacle. L’accent est mis sur l’obtention d’un résultat concret.
• Ingéniosité pratique : La débrouillardise fait souvent appel à l’ingéniosité pour utiliser des ressources existantes de manière inattendue ou pour contourner des problèmes de manière astucieuse.

Il ne fait aucun doute que la créativité est le catalyseur de la l’innovation et la débrouillardise permet de résoudre les embûches que l’on peut rencontrer sur le chemin. Pourtant, dans trop d’organisations, les pratiques en matière de génération d’idées et de résolution de problèmes sont dépassées et manquent cruellement de créativité.

Étude de cas : Que feriez-vous ?

Réfléchissez à la manière dont vous pourriez gérer cette situation :

Comment une dirigeante a résolu un problème complexe de manière créative

La nouvelle DG (la 4eme en 5 ans) a présenté la situation comme « une culture d’entreprise brisée qui a besoin d’un regain de confiance. Pour les fans de série : comme l’équipe de Ted Lasso à la seconde saison ou Wrexham avant l’arrivée de Ryan Reynolds.

Elle a opté pour une approche non traditionnelle en identifiant plusieurs binômes interfonctionnels combinant des cadres supérieurs et des contributeurs clés. Ce que l’on appelle des coalitions en conduite du changement. Elle les a chargé d’étudier des entreprises extérieures à leur propre secteur qui s’étaient réinventées avec succès.

En particulier, elle voulait que les groupes identifient les entreprises qui démontraient une grande compétence dans les domaines du service client et du développement de nouveaux produits. Elle les a également encouragés à se concentrer initialement sur la simple observation et l’apprentissage de ce qu’il se passait à l’extérieur, et non sur la résolution de problèmes internes.

Alors que les équipes exploraient et compilaient des observations, La DG les a ensuite mis au défi de passer à l’étape suivante de visiter les points de vente au détail et les sites clients des entreprises qu’elles étudiaient. Encore une fois, elle les a encouragés à simplement demander, écouter et observer.

À la suite de ces visites sur le terrain, les groupes se sont rencontré (comme les « technology entrepreneurs » dont je parle en conférence) ont rendu compte et ont discuté de ce qu’ils avaient appris. Les idées ont été capturées et affichées pour que tout le monde dans l’entreprise puisse les voir.

Finalement, la DG leur a posé trois questions :

• « Comment les organisations que vous avez étudiées résoudraient-elles nos défis ? »
• « Quelles idées devrions-nous appliquer en les adaptant à notre culture pour améliorer notre entreprise ? »
• Quelles idées devrions-nous appliquer qui demenderaient de faire évoluer notre culture d’entreprise ?

Stimulés par le nouveau sentiment de découverte et de créativité, ainsi que par une montagne de nouvelles idées, les groupes ont commencé à sortir de leur ornière organisationnelle et à se mettre au travail pour redresser l’entreprise.

Dix-huit mois plus tard, la part de marché de l’entreprise était en hausse, grâce à de nouveaux produits et services, et l’engagement des salariés évoluait positivement.

3 leçons de résolution de problèmes créative pour Aider son équipe à devenir créative

Je partage ici une version raccourcie des actions menées pourtant les leçons tirées de cette approche sont intéressantes :

Parfois, il faut secouer le cocotier pour sortir de l’ornière

Cette expression que je garde de mes rencontres avec Jean-Paul Delevoye (qui est un cas d’école de Candel Culture) me parait tout indiqué.

Aucun séminaires hors site, d’évaluations externes ou de tables rondes n’auraient sorti le groupe de son malaise culturel et ne l’auraient mis en action.

L’approche du DG : l’attribution d’une tâche unique et la création de diversité au sein des groupes, a contribué à faire dérailler le train négatif et a finalement servi à amener les gens à se concentrer sur le travail et l’apprentissage ensemble.

Cette approche les a distraits des rejets de responsabilité et des plaintes quotidiens et a aidé à concentrer leur matière grise sur une nouvelle opportunité d’apprentissage.

Mettez les groupes au défi de résister à l’envie de converger vers des solutions précoces

Notre nature est de voir un problème et de proposer une solution immédiate. Sauf que bon nombre de nos défis organisationnels sont complexes et aucune solution unique n’est suffisante.

Au lieu de converger vers des idées tactiques ou superficielles, investissez du temps pour vous comporter comme un anthropologue et observer dans d’autres situations. C’est tout l’art du Design Thinking. On enquête avant d’analyser et de sélectionner les solutions que l’on va poursuivre.

L’objectif n’est pas d’imiter ou de reproduire ce que vous observez, mais plutôt de le recadrer. Une question toute simple pour cela : « Comment pourrions-nous tirer parti de nos observations pour résoudre les défis de notre environnement ? »

Cette approche reflète la pensée analogique et ouvre la porte à une variété d’idées nouvelles.

N’attaquez pas la culture, donnez-leur les moyens de la réparer

S’attaquer frontalement à la culture d’une équipe ou d’une organisation est souvent contre-productif et engendre des résistances importantes. Les salariés peuvent vite se sentir attaqués personnellement et se retranchent dans leurs habitudes, même si celles-ci sont dysfonctionnelles.

Au lieu de pointer du doigt les aspects négatifs et d’imposer un changement venu d’en haut, une approche plus efficace consiste à donner aux équipes les moyens de prendre conscience de leurs propres dysfonctionnements et de devenir acteurs de leur propre transformation culturelle.

Cela peut passer par la création d’espaces de dialogue ouverts et sécurisés où les problèmes peuvent être exprimés sans crainte de jugement ou de représailles. Faciliter des discussions honnêtes sur ce qui fonctionne moins bien, sur les frustrations et les blocages, permet aux équipes de prendre conscience collectivement des aspects de leur culture qui nécessitent une évolution. Le rôle du leadership dans cette phase n’est pas d’imposer des solutions, mais plutôt de poser des questions ouvertes, de stimuler la réflexion et d’encourager l’introspection.

Le leadership doit alors se positionner comme un facilitateur, offrant un soutien, des ressources et un cadre clair, mais laissant l’initiative et la créativité émerger des équipes elles-mêmes. Cette appropriation progressive et collective est beaucoup plus susceptible d’entraîner un changement culturel profond et durable que toute tentative de restructuration ou de remplacement autoritaire.

Comment pourriez-vous appliquer cette approche à votre situation ?

Quelques pistes pour générer des idées

Les idées sont la matière première de la résolution de problèmes, mais nous n’apprenons pas aux membres de notre équipe à maximiser les approches de génération d’idées. Voici quelques suggestions pour aider à insuffler de la créativité à vos équipes afin d’identifier des idées nouvelles et des solutions uniques.

Repensez les processus de brainstorming

Leigh Thompson, de l’école de gestion Kellogg, dans son fabuleux livre basé sur la recherche « Creative Conspiracy« , nous implore de tirer parti des idées d’experts et d’affiner nos processus de brainstorming avec quelques ajustements simples.

• Mélangez le brainstorming individuel et en groupe.
• Utilisez des sprints chronométrés dans les sessions de brainstorming et visez des performances supérieures à chaque fois.

Bien que nous pensions que les groupes sont meilleurs pour générer des idées, la recherche montre que les frais généraux liés aux pressions de socialisation interfèrent souvent. Cependant, vous pouvez améliorer les performances du groupe en fournissant le sujet aux individus avant la session de groupe et …en les encourageant à développer leurs idées. Le modérateur doit recueillir et afficher ces éléments sans attribution comme point de départ dans la session de groupe.

De plus, l’objectif principal de vos sessions de brainstorming doit être la quantité, et non la qualité. Essayez plusieurs sprints courts (sept à dix minutes) et mettez vos groupes au défi de dépasser le total de quantité du sprint précédent à chaque fois. Cette variante du processus de brainstorming exige que le modérateur maintienne les gens concentrés sur la génération d’idées et non sur la discussion d’idées.

Créez des environnements où les idées se reproduisent

Les idées sont mieux mûries en vue du public où les gens peuvent les regarder et les développer. Une de mes approches préférées est de créer une « Salle Verte » (nommée ainsi parce que le premier endroit où j’ai fait cela était peint en vert), où les idées sont rendues visibles. Les individus sont encouragés à visiter, étudier, ajouter ou développer des idées antérieures.

Vous pouvez le faire dans un espace physique ou numérique, bien que pour ce dernier, résistez à l’envie de simplement placer un dossier sur un lecteur partagé. Les idées doivent être visibles dans leur intégralité – imaginez-vous vous promener dans une pièce remplie d’idées griffonnées sur des paperboards ou des tableaux blancs. C’est cette visibilité, combinée à l’accessibilité, qui améliore les chances de générer de nouvelles idées précieuses.

Passez du temps à identifier le véritable problème et utilisez le cadrage de manière créative

« Nous avons tous la même vision du problème ou de la situation », a déclaré aucun manager. Il est essentiel d’apprendre à nos équipes à ralentir pour aller plus vite et à clarifier l’énoncé du problème. Le cadrage est un outil puissant ici.

Beaucoup ont rencontré l’exemple classique de cadrage sous la forme du Problème de l’Ascenseur Lent (Harvard Business Review). Vous êtes un gestionnaire d’immeuble et vos locataires se sont plaints que l’ascenseur est trop lent. Les idées logiques sont de contacter le service de maintenance et de voir s’il existe un moyen d’accélérer les choses en toute sécurité. Ou peut-être qu’un nouvel ascenseur est la seule solution.

Pourtant, un simple recadrage de « l’attente semble trop longue » génère une multitude d’options créatives sans exiger la dépense du remplacement de l’ascenseur.

Utilisez cet exemple et trouvez de nouvelles façons d’articuler le problème que vous essayez de résoudre. Soyez conscient que votre influence en tant que patron est puissante lors du cadrage. « Nous avons un problème » génère une liste d’idées ; « nous avons une opportunité » en génère une autre.

Alors, pour aider les équipes à devenir créatives…

Je ne peux penser à rien de plus important pour trouver du sens et préparer son avenir que d’exploiter sa matière grise et la créativité pour générer des idées utiles, inspirantes et profitables.

Si vous sentez être enfermé dans un environnement où la pensée linéaire et réactive est la norme peut-être que vous n’êtes pas dans un environnement utile pour votre avenir.

Et si vous êtes manager et que vous contrôlez la météo de votre équipe, commencez par leur apprendre à faire pleuvoir des idées.