La créativité, si beaucoup disent en vouloir plus dans son équipe, elle reste pourtant dans catégories des « soft skill »et de l’à-peu-près. Résultat, si vous demandez à un manager si son équipe est créative, les réponses sont vagues du genre « On le sent. » « Nous avons plein d’idées. »
Ce n’est pas de la mauvaise volonté. C’est que mesurer la créativité est objectivement difficile et, encore considéré comme éloigné de l’impératif business que ce n’est pas un sujet sur lequel perdre du temps en dehors d’un brainstorming en chateauform au mois de juin.
En plus, les chercheurs se disputent sur sa définition depuis plus d’un siècle, et les outils de mesure disponibles partent dans tous les sens. Guilford en parlait déjà en 1950 comme d’un champ sous-représenté dans la littérature scientifique, et la situation n’a que partiellement changé depuis.
Pourtant, il existe des approches sérieuses, validées, qui permettent de construire un tableau de bord utilisable par un manager. Pas parfait. Mais utilisable pour piloter cette qualité ? Pratique ? Soft skill ? appétence ? Talent ? invisible.
| Le flou | Le cadre | Le tableau de bord |
|---|---|---|
| La créativité est traitée comme une soft skill vague. Demandez à un manager si son équipe est créative, vous obtenez des réponses du genre « on le sent » ou « on a plein d’idées ». | Quatre comportements observables à suivre séparément, validés par De Jong et Den Hartog sur 703 collaborateurs : exploration d’opportunités, génération d’idées, championing, application. | Un questionnaire trimestriel sur les comportements, des indicateurs objectifs simples, une évaluation annuelle du climat créatif. Imparfait, mais infiniment plus utile que ne rien mesurer. |
Première question à régler : de quelle créativité parle-t-on ?
Avant de mesurer quoi que ce soit, il faut s’entendre sur ce qu’on cherche à observer.
Et là, la littérature est tranchante : la créativité est le fait de produire quelque chose à la fois nouveau et utile.
La définition sur laquelle tout le monde (presque) s’accorde
La créativité, c’est le fait de produire quelque chose à la fois nouveau et utile. C’est la définition sur laquelle la plupart des chercheurs ont fini par se retrouver (Mumford, 2003 ; Sternberg & Lubart, 1999 ; Amabile, 1996). Simple en apparence, mais pas si évidente à appliquer, parce que « nouveau » et « utile » dépendent du contexte social dans lequel on évalue la production.
Ce qui est original pour une équipe peut être banal pour une autre. Ce qui est utile dans un secteur peut ne rien valoir dans un autre. La créativité n’est donc pas une propriété intrinsèque d’une idée : c’est un jugement porté par un groupe sur cette idée. Ce point, développé par Csikszentmihalyi (1999), change beaucoup de choses dans la façon dont on mesure.
Créativité et comportement innovant : deux choses distinctes
Il y a une distinction importante à faire, souvent ignorée dans les organisations. Teresa Amabile (1988) définit la créativité comme la production d’idées nouvelles et utiles. De Jong et Den Hartog (2008) vont plus loin : le comportement innovant au travail (innovative work behavior) inclut la créativité, mais aussi tout ce qui se passe après la génération d’idées, c’est-à-dire la promotion des idées, la mobilisation d’alliés, et la mise en oeuvre concrète.
Un collaborateur peut être très créatif sans jamais faire passer ses idées. Un autre peut être moins original mais bien meilleur pour transformer une idée en réalité. Pour mesurer la créativité de son équipe de façon utile, les deux valent la peine d’être suivis. Mais ce ne sont pas les mêmes indicateurs.
Le problème des mesures existantes
Mesurer la créativité de son équipe n’est pas un problème nouveau. Mais les solutions proposées par la recherche sont, elles aussi, fragmentées.
Un champ de recherche sans cadre commun
Mark Batey (2012) a publié une revue des approches de mesure qui reste une des plus utiles sur le sujet. Il y décrit un problème de fond : les chercheurs ont longtemps mesuré la créativité de façon isolée, chacun de son côté, sans cadre commun. Résultat, on se retrouve avec des dizaines d’outils qui ne parlent pas de la même chose et dont les résultats sont difficiles à comparer.
Le cadre taxonomique en trois dimensions de Batey
Pour s’y retrouver, Batey propose un cadre en trois dimensions. La première est le niveau d’analyse : est-ce qu’on observe l’individu, l’équipe, l’organisation ou la culture ? La deuxième est la facette : est-ce qu’on regarde les traits de personnalité, le processus créatif, l’environnement, ou le produit final ? La troisième est l’approche de mesure : mesure objective, auto-évaluation, ou évaluation par un tiers ?
Ce cadre est utile parce qu’il force à être précis. Dire « je veux mesurer la créativité de mon équipe » peut vouloir dire quarante-huit choses différentes selon les combinaisons de ces trois dimensions. Un score sur un test de pensée divergente, une note attribuée par des pairs à une proposition d’amélioration, et le nombre de brevets déposés sont trois mesures de la créativité qui n’ont presque rien en commun sur le plan conceptuel.
Ce que les grandes taxonomies nous apprennent
Amabile (1996) avait identifié trois grandes catégories de mesures : les tests de créativité, l’analyse objective des productions, et les jugements subjectifs. Eysenck (1996), lui, distinguait les mesures de traits (normalement distribuées, comme les tests de pensée divergente ou les inventaires de personnalité) et les mesures d’accomplissement (non normalement distribuées, comme les récompenses professionnelles ou les brevets). Aucune de ces taxonomies n’est complète seule. Batey propose de les combiner, et c’est là que ça devient intéressant pour un praticien.
Quatre comportements à observer plutôt qu’un score global
L’apport le plus directement utilisable pour mesurer la créativité de son équipe vient des travaux de De Jong et Den Hartog (2008). Dans une étude menée auprès de 703 travailleurs du savoir dans 94 entreprises néerlandaises, ils ont validé une mesure du comportement innovant en quatre dimensions. Chacune est observable, chacune est actionnable.
L’exploration d’opportunités
Le collaborateur cherche-t-il activement des pistes d’amélioration dans son environnement de travail ? Remarque-t-il ce qui ne fonctionne pas, ce qui pourrait être fait différemment ? C’est le début de tout processus d’innovation, et c’est souvent là que les équipes bloquent sans en avoir conscience. Drucker (1985) avait identifié sept sources d’opportunités possibles, des succès inattendus aux changements démographiques, en passant par les incongruités entre ce qui est et ce qui devrait être. Un collaborateur qui ne cherche pas ne trouve pas.
La génération d’idées
Le collaborateur propose-t-il des solutions originales aux problèmes identifiés ? Recompose-t-il l’existant d’une façon nouvelle ? Kanter (1988) parlait de « pensée kaléidoscopique » pour décrire cette capacité à réarranger des éléments connus en configurations inédites. Mumford et al. (1997) ont montré que l’aptitude à combiner et réorganiser des concepts existants est l’un des meilleurs prédicteurs de l’accomplissement créatif.
Le championing (Portage ?)
Le collaborateur cherche-t-il à convaincre, à mobiliser du soutien autour de ses idées ? La plupart des idées meurent non pas parce qu’elles sont mauvaises, mais parce que personne ne les défend assez longtemps ni assez fort. Scott et Bruce (1994) avaient déjà identifié cette dimension comme distincte de la pure génération d’idées. Un champion, selon Kanter (1988), n’est pas forcément nommé : c’est quelqu’un qui ressent un engagement personnel fort envers une idée et qui est capable de la vendre à d’autres.
L’application
Le collaborateur s’implique-t-il dans la mise en oeuvre concrète ? Développe-t-il, teste-t-il, ajuste-t-il ? C’est la dimension la moins romantique, mais sans elle, les trois premières restent du vent. Mumford (2003) appelait à investiguer ces compétences de « fin de cycle », trop longtemps ignorées par la recherche sur la créativité au profit de la seule génération d’idées.
Ce que les corrélations entre dimensions révèlent
Ce qui est intéressant dans les résultats de De Jong et Den Hartog, c’est que les quatre dimensions sont corrélées entre elles (entre 0,60 et 0,74), mais pas équivalentes. Un collaborateur peut exceller à générer des idées et être médiocre pour les défendre. Un autre peut être excellent dans la mise en oeuvre mais peu original dans ses propositions. Observer les quatre séparément donne une image bien plus fine qu’un score unique d’innovativité.
Leur étude montre aussi deux antécédents forts du comportement innovant : un style de leadership participatif (qui accorde autonomie et responsabilité) et la fréquence des contacts externes à l’organisation. Ces deux variables sont modifiables par le manager, ce qui en fait des leviers d’action concrets, pas seulement des constats.
Les tests de pensée divergente : utiles, mais insuffisants
On ne peut pas parler de mesure de la créativité sans mentionner les tests de pensée divergente. Ils constituent l’outil historique du champ, et ils restent utiles, à condition de savoir ce qu’ils mesurent vraiment.
Ce que ces tests évaluent concrètement
Guilford (1967) et Torrance (1974) ont développé des outils qui demandent aux individus de produire le plus grand nombre possible d’idées à partir d’un stimulus (un objet, une image, une phrase). On mesure quatre dimensions : la fluidité (quantité d’idées), la flexibilité (variété des catégories), l’originalité (rareté statistique des réponses) et l’élaboration (richesse des détails).
Ces tests ont l’avantage d’être standardisés et objectifs. Ils permettent une comparaison entre individus sur une base commune, et ils peuvent révéler des potentiels créatifs qui passent inaperçus dans le travail quotidien.
Pourquoi ils ne suffisent pas à mesurer la créativité de son équipe
Leur limite principale est qu’ils mesurent un potentiel créatif dans une situation artificielle, pas le comportement créatif dans le travail réel. Une personne peut obtenir un excellent score au test de Torrance et ne jamais proposer la moindre idée en réunion d’équipe. L’inverse est aussi vrai.
Pour mesurer la créativité de son équipe sur le moyen terme, ces tests peuvent être utiles dans un cadre de diagnostic initial, notamment pour identifier des profils sous-estimés, mais ils ne constituent pas un bon outil de suivi de la progression collective.
La technique d’évaluation consensuelle : quand les pairs deviennent les juges
UUne des méthodes les plus rigoureuses pour mesurer la créativité de son équipe à travers ses productions est la technique d’évaluation consensuelle développée par Amabile (1982).
Le principe de l’évaluation par les pairs
Plusieurs évaluateurs indépendants, experts du domaine, notent la créativité de productions de façon indépendante. On retient le niveau d’accord entre évaluateurs comme indicateur de fiabilité. Cette approche part d’un postulat fort : la créativité est un jugement social, pas une propriété objective. Elle ne peut être évaluée que par des personnes qui connaissent le domaine. Ce qui est créatif en design graphique n’est pas jugé selon les mêmes critères qu’en ingénierie logicielle.
Comment l’adapter en contexte managérial
En pratique, dans une équipe, on peut adapter ce principe en organisant des revues régulières d’idées ou de productions où plusieurs personnes, en incluant des personnes externes à l’équipe, donnent un avis structuré. C’est plus lourd à organiser qu’un questionnaire, mais c’est probablement la mesure la plus valide pour évaluer la qualité des outputs créatifs. Le nombre d’idées générées dit quelque chose. La qualité perçue de ces idées par des observateurs compétents dit autre chose, et souvent plus.
Ce que l’environnement dit de la créativité
Mesurer la créativité de son équipe à travers les seuls comportements individuels, c’est manquer la moitié du tableau. Le contexte dans lequel les collaborateurs travaillent détermine largement ce qui est possible.
L’inventaire KEYS d’Amabile
Amabile a développé l’inventaire KEYS (1996) pour mesurer les conditions environnementales qui favorisent ou freinent la créativité : liberté accordée aux collaborateurs, niveau de défi des tâches, soutien du management, soutien des collègues, ressources disponibles, pression temporelle, empêchements organisationnels.
Si le climat ne change pas, il est très difficile que les comportements créatifs changent de façon durable. Mesurer seulement les outputs (idées générées, projets lancés) sans mesurer les conditions qui les permettent revient à regarder la récolte sans regarder la qualité du sol.
La pression temporelle, variable à surveiller de près
La pression temporelle est une variable particulièrement intéressante dans les résultats d’Amabile. Une pression modérée peut stimuler la créativité. Une pression excessive, au contraire, réduit drastiquement le temps disponible pour l’exploration et la réflexion qui précèdent les bonnes idées. Beaucoup d’équipes opèrent dans cet état de pression excessive sans que leurs managers en aient conscience, parce que personne ne le mesure. C’est exactement le genre d’angle mort qu’un bon tableau de bord devrait révéler.
Les contacts externes comme signal de vitalité créative
De Jong et Den Hartog (2008) ont montré que la fréquence des contacts avec des interlocuteurs externes à l’organisation est un prédicteur fort du comportement innovant. Perry-Smith et Shalley (2003) l’avaient théorisé avant eux : les individus avec des réseaux diversifiés ont accès à des informations non redondantes qui alimentent leur créativité. Mesurer la fréquence de ces contacts dans une équipe est donc aussi une façon indirecte de mesurer sa santé créative.
Construire un tableau de bord réaliste
À partir de tout ce qui précède, voici comment un manager peut construire un système de suivi simple et défendable.
Composante 1 : un questionnaire trimestriel sur les comportements
Un questionnaire court sur les quatre dimensions de De Jong et Den Hartog (exploration, génération, championing, application), rempli à la fois par chaque membre de l’équipe et par le manager. Dix items suffisent, sur une échelle de fréquence (jamais, rarement, parfois, souvent, toujours). L’écart entre l’auto-évaluation et l’évaluation du manager est souvent aussi instructif que les scores eux-mêmes. Quand un collaborateur se perçoit comme très créatif mais que son manager ne l’observe pas ainsi, la conversation qui suit vaut toutes les formations.
Composante 2 : des indicateurs objectifs simples
Le nombre d’idées formellement proposées sur la période, le nombre d’idées effectivement testées ou déployées, la fréquence des échanges avec des interlocuteurs externes à l’équipe. Ces indicateurs sont imparfaits mais ils évoluent dans le temps et ils racontent quelque chose. Le ratio entre idées proposées et idées testées est particulièrement révélateur : un ratio très bas peut indiquer un problème de championing ou un environnement qui décourage la prise de risque.
Composante 3 : une évaluation annuelle du climat créatif
Une dizaine de questions adaptées de l’inventaire KEYS d’Amabile suffisent pour identifier les conditions qui freinent la créativité collective. Cette évaluation est annuelle parce que le climat évolue lentement, et qu’une mesure trimestrielle serait redondante. Elle donne en revanche un ancrage précieux pour interpréter les résultats des deux autres composantes.
Le principe de lecture croisée
atey rappelle un point important : aucun de ces indicateurs n’est la créativité. Chacun en est une mesure approchée, partielle, biaisée à sa façon. La créativité réside dans l’intersection de plusieurs dimensions, pas dans un chiffre unique. L’honnêteté intellectuelle consiste à l’assumer et à utiliser plusieurs angles de vue plutôt que de chercher le score universel qui n’existe pas.
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Ce que ça change vraiment pour un manager
Mettre en place ce type de suivi a plusieurs effets souvent sous-estimés.
Mesurer envoie un signal
L’acte même de mesurer dit à l’équipe que la créativité est prise au sérieux ici, pas comme un supplément d’âme, mais comme quelque chose qu’on observe, qu’on discute, qu’on cherche à développer. Ce signal change les comportements, parfois avant même que les données aient produit quoi que ce soit d’utile.
Les données créent des conversations qui n’auraient pas lieu autrement
Quand un collaborateur se note bien sur la génération d’idées mais mal sur le portage, ça ouvre une discussion sur ce qui l’empêche de défendre ses propositions. C’est souvent là que les choses commencent à changer, pas dans la formation créativité du vendredi après-midi, mais dans ces échanges précis, outillés par des données concrètes.
Mesurer empêche de traiter le mauvais problème
Une équipe silencieuse en réunion n’est pas forcément peu créative. Elle est peut-être bloquée sur le portage, pas sur la génération. Une équipe qui génère beaucoup d’idées mais n’en concrétise aucune a un problème d’application, pas de créativité. Sans mesure, on confond les symptômes.
Mesurer permet d’individualiser
Chaque collaborateur a son profil sur ces quatre dimensions. Certains explorent bien mais ne génèrent pas. D’autres génèrent brillamment mais ne portent rien. Le manager qui ne mesure pas traite tout le monde de la même façon, c’est-à-dire personne correctement.
Mesurer permet de suivre la progression dans le temps
Sans mesure initiale, impossible de savoir si les actions mises en place changent quoi que ce soit. On court, mais on ne sait pas dans quelle direction.
Mesurer la créativité de son équipe ne se fait pas parfaitement. Mais l’alternative, ne rien mesurer du tout, ne produit pas de meilleures équipes. Elle produit juste des managers qui ne savent pas ce qui se passe.
Comment puis-je vous aider à mesurer la créativité de votre équipe ?
Construire un tableau de bord, c’est une chose. Mais les données ne changent rien si les conditions qui permettent à la créativité d’exister ne sont pas réunies. C’est là que mes interventions entrent en jeu.
Des conférences pour donner un cadre commun
Mesurer la créativité de son équipe suppose que tout le monde parle de la même chose. Or dans la plupart des organisations, ce n’est pas le cas. Certains confondent créativité et brainstorming. D’autres pensent qu’elle appartient aux « profils créatifs ». D’autres encore assimilent innovation et changement technologique.
Mes conférences sur la culture de l’innovation permettent à vos équipes managériales de repartir avec une vision partagée de ce qu’est la créativité dans votre contexte, de ce qui la freine, et de ce que vous pouvez concrètement mettre en place pour la développer. Ce sont des interventions construites autour de vos enjeux, pas autour d’un PowerPoint générique.
Des ateliers pour passer de la mesure à l’action
Savoir où en est votre équipe sur les quatre dimensions du comportement innovant (exploration, génération, championing, application) est utile. Savoir quoi faire ensuite, c’est ce que les ateliers permettent de travailler. J’anime des journées de sensibilisation à la créativité individuelle et collective, des ateliers de génération d’idées, des thinktanks et des sessions de type Post-Mortem pour développer la prise d’initiative et la confiance dans le management.
Ces formats ont été testés dans des contextes très différents : une coopérative d’élevage, AXA, un constructeur automobile, une association politique. La créativité n’a pas de secteur réservé.
Trois articles pour aller plus loin
Si vous voulez approfondir certains aspects avant de nous parler, voici trois articles du blog qui complètent directement la lecture de cet article :
Résoudre le déficit créatif de votre entreprise : quand la créativité manque dans une équipe, le réflexe est souvent de chercher le problème du côté des individus. C’est rarement là qu’il se trouve.
Comment aider son équipe à devenir créative : des pistes concrètes pour débloquer la génération d’idées dans les équipes qui ne savent pas par où commencer.
Les 5 niveaux de créativité : un cadre pour comprendre où se situent vos collaborateurs dans leur rapport à la créativité, et comment les aider à progresser.
Vous souhaitez organiser une conférence ou un atelier sur la créativité de votre équipe ? Parlons-en.
Références
Amabile, T.M. (1982). Social psychology of creativity: A consensual assessment technique. Journal of Personality and Social Psychology, 43, 997-1013.
Amabile, T.M. (1988). A model of creativity and innovation in organizations. In B.M. Shaw & Cummings (Eds.), Research in organizational behavior, 10, 123-167.
Amabile, T.M. (1996). Creativity in context. Westview.
Batey, M. (2012). The measurement of creativity: From definitional consensus to the introduction of a new heuristic framework. Creativity Research Journal, 24(1), 55-65.
Csikszentmihalyi, M. (1999). Implications of a systems perspective for the study of creativity. In R.J. Sternberg (Ed.), Creativity research handbook. Cambridge University Press.
De Jong, J.P.J. & Den Hartog, D.N. (2008). Innovative work behavior: Measurement and validation. EIM Business and Policy Research.
Eysenck, H.J. (1996). The measurement of creativity. In M.A. Boden (Ed.), Dimensions of creativity. MIT Press.
Guilford, J.P. (1950). Creativity. American Psychologist, 5, 444-454.
Guilford, J.P. (1967). The nature of human intelligence. McGraw-Hill.
Kanter, R.M. (1988). When a thousand flowers bloom: Structural, collective and social conditions for innovation in organization. Research in Organizational Behavior, 10, 169-211.
Mumford, M.D. (2003). Taking stock in taking stock. Creativity Research Journal, 15, 147-151.
Scott, S.G. & Bruce, R.A. (1994). Determinants of innovative behavior: A path model of individual innovation in the workplace. Academy of Management Journal, 38, 1442-1465.
Sternberg, R.J. & Lubart, T.I. (1999). The concept of creativity: Prospects and paradigms. In R.J. Sternberg (Ed.), Creativity research handbook. Cambridge University Press.
Torrance, E.P. (1974). Torrance tests of creative thinking. Personnel Press.
