Beaucoup d’équipes se déclarent ouvertes, attentives au marché et prêtes à se remettre en question. Pourtant, la plupart passent leurs réunions à commenter des sujets qu’elles ont produits elles-mêmes, pas des sujets identifiés par curiosité.
Pour savoir où se situe la vôtre, ouvrez les ordres du jour de vos réunions d’équipe des trois derniers mois et repérez les sujets apportés par l’extérieur : une demande client, une pratique observée chez un concurrent ou une question posée par un autre service. Leur part dans le total mesure la curiosité de votre équipe bien mieux que toutes ses déclarations d’ouverture
Je vous propose dans cet article cinq marqueurs observables, un protocole de relevé qui ne demande aucun questionnaire et une unité de mesure qui se relève sans outil. Il s’adresse au dirigeant ou au responsable qui veut savoir si son collectif cherche encore, avant d’engager le moindre programme de stimulation.
| Ce que l’équipe déclare | Ce que la déclaration ne prouve pas | Ce qui se compte |
|---|---|---|
| Nous sommes ouvertsToute équipe interrogée sur son ouverture se déclare ouverte, puisque la curiosité figure parmi les vertus professionnelles les plus valorisées. Les échelles de curiosité existantes mesurent d’ailleurs des dispositions individuelles et se transposent mal à un collectif au travail. | Un agenda ferméUne équipe peut afficher des intentions d’ouverture et ne traiter, semaine après semaine, que des sujets nés en son sein. Cette fermeture se produit sans décision, par simple effet de charge, et elle ne déclenche aucune alerte. | La part venue d’ailleursLa mesure proposée ici compte la proportion de sujets traités par l’équipe dont l’origine se situe hors de son périmètre. Elle se relève dans les comptes rendus existants, sans instrumenter personne, et elle se compare d’un trimestre à l’autre. |
Pourquoi la curiosité d’une équipe échappe aux questionnaires
Les instruments disponibles mesurent une disposition personnelle, dans un contexte où la réponse socialement acceptable est évidente. Un collectif au travail obéit de plus à des contraintes qui écrasent les dispositions individuelles, ce qui, dans ma pratique, rend la somme des scores individuels peu prédictive du comportement du groupe.
Ce que mesurent les échelles individuelles
Les travaux du psychologue américain Todd Kashdan (université George Mason) ont produit en 2018 une échelle de la curiosité en cinq dimensions : l’exploration joyeuse, la sensibilité à la privation (le besoin de combler un manque de connaissance), la tolérance au stress, la curiosité sociale et la recherche de sensations. Une version révisée en 2020 scinde la curiosité sociale en deux facettes, et ces travaux en tirent aussi des profils de curiosité. Ces outils décrivent une personne et ils le font bien.
Ces dimensions sont détaillées dans le pilier sur la curiosité professionnelle au travail, qui présente aussi les profils individuels. Cet article ne les reprend pas et change d’objet, puisqu’il porte sur l’équipe plutôt que sur la personne.
La paternité de ces échelles appartient à leurs auteurs et je ne la revendique à aucun titre. Ce que j’ajoute porte uniquement sur le passage du niveau individuel au niveau collectif, où ces instruments cessent d’être utilisables.
Le saut de l’individu à l’équipe change la nature du problème
Une équipe composée de personnes curieuses peut fonctionner de façon parfaitement fermée. La charge de travail, la cadence des réunions et la peur de ralentir un ordre du jour suffisent à empêcher toute question qui ouvrirait un sujet, quelles que soient les dispositions de chacun.
L’inverse existe aussi. Une équipe composée de profils peu explorateurs peut se montrer très curieuse collectivement si son organisation l’oblige à regarder dehors, par un rituel, un client présent en réunion ou une revue imposée.
Les ateliers que j’anime montrent une large indépendance entre les deux niveaux, avec une conséquence pratique directe. Recruter des personnes curieuses ne suffit pas à produire une équipe curieuse, car l’organisation du travail collectif pèse davantage que les profils.
Le biais qui rend tout questionnaire inutilisable
La curiosité est une vertu professionnelle universellement valorisée, donc personne ne se déclare fermé. Un questionnaire sur ce sujet mesure la connaissance de la réponse attendue, et il peut produire des scores élevés jusque dans les organisations les plus verrouillées.
Ce biais s’aggrave quand le questionnaire est commandé par la direction. Les équipes comprennent immédiatement ce qui est recherché, et les résultats servent ensuite à justifier le programme qui avait motivé la commande.
Sortir de ce piège demande de mesurer des traces plutôt que des opinions. Une trace existe indépendamment de l’intention de celui qui la laisse, et elle se relève dans des documents que l’équipe produit déjà.
Les cinq marqueurs observables d’une équipe curieuse
Cinq comportements distinguent une équipe qui cherche d’une équipe qui confirme. Ils se constatent en assistant à trois réunions ordinaires, sans annoncer l’objet de l’observation, et ils ne demandent aucune grille sophistiquée.
Les cinq marqueurs, dans l’ordre de leur valeur
Les marqueurs se classent du plus facile au plus difficile à simuler. Le premier se falsifie aisément et le dernier presque jamais, ce qui fait du cinquième le plus fiable des cinq face à une équipe consciente d’être observée.
- Des questions ouvertes posées sans que personne n’y réponde immédiatement, et qui reviennent à la réunion suivante.
- Des sujets inscrits à l’ordre du jour dont l’origine se situe hors du périmètre de l’équipe.
- Des sources extérieures citées nommément dans les échanges : un client, un concurrent, un autre métier ou une autre discipline.
- Des décisions révisées après l’arrivée d’une information nouvelle, sans que la révision soit vécue comme un échec.
- Des personnes extérieures à l’équipe invitées à une réunion sans objet transactionnel, donc sans demande à formuler ni livrable à remettre.
Le cinquième marqueur mérite un mot. Inviter quelqu’un qui n’a rien à obtenir de la réunion coûte du temps sans bénéfice immédiat, donc seule une équipe qui valorise réellement l’apport extérieur s’y astreint de sa propre initiative.
Comment les relever sans instrumenter l’équipe
Les ordres du jour et les comptes rendus des douze dernières semaines portent trois des cinq marqueurs : l’origine des sujets, les sources citées et les décisions révisées. Ces documents existent déjà et n’ont pas été écrits pour cet usage, et ils portent donc une trace non préparée. Les marqueurs 1 et 5 (les questions restées ouvertes et les invités sans objet transactionnel) laissent rarement une trace écrite et se constatent lors des trois réunions observées.
Une précaution s’impose : ne prévenez pas l’équipe avant le premier relevé. La mesure sert de base de référence, et une équipe informée risque de modifier ses ordres du jour dès la semaine suivante, ce qui détruit la comparaison.
Le résultat se partage ensuite intégralement avec l’équipe, sans quoi la démarche bascule dans la surveillance. La conversation qui suit le partage produit d’ailleurs plus d’effet que le chiffre lui-même.
Les faux marqueurs à écarter
Trois signaux passent pour de la curiosité et n’en sont pas. Les repérer évite de conclure qu’une équipe cherche alors qu’elle consomme, ce qui est une activité différente et bien plus confortable.
- La veille abondante qui circule sans jamais entrer à l’ordre du jour, qui mesure un abonnement plutôt qu’une curiosité.
- La participation à des événements extérieurs sans restitution, qui produit de la satisfaction individuelle et aucun effet collectif.
- Les questions posées après la décision, qui servent à comprendre et jamais à orienter.
Le troisième faux marqueur est celui que je rencontre le plus souvent en comité de direction. Une salle qui pose beaucoup de questions après l’arbitrage donne une impression de vivacité intellectuelle, alors que sa curiosité arrive systématiquement trop tard pour changer quoi que ce soit.
Le taux d’extériorité, l’unité qui se compte
Un seul des cinq marqueurs se laisse compter proprement : l’origine des sujets. Il devient alors une unité comparable d’un trimestre à l’autre et d’une équipe à l’autre, avantage qu’aucune impression ne procure.
Ce marqueur figure aussi parmi les plus faciles à simuler, ce qui explique la règle du premier relevé à l’aveugle. Le premier chiffre sert de référence parce que l’équipe en ignore l’existence, et les relevés suivants deviennent un objectif partagé.
Ce qui se compte exactement
Le relevé recense les sujets inscrits à l’ordre du jour sur une période donnée, puis les répartit selon leur origine, interne ou extérieure au périmètre de l’équipe. Le rapport des sujets extérieurs au total donne le taux, exprimé en pourcentage.
Un sujet est extérieur quand il n’aurait pas existé sans une information venue du dehors : une demande client, une pratique observée ailleurs, une évolution réglementaire ou une question posée par un autre métier. Un sujet interne naît de l’activité de l’équipe elle-même, de ses projets et de ses incidents.
Les cas limites se tranchent par une règle unique : la source décide du classement, quel que soit le thème. Un point sur la satisfaction client bâti sur les réclamations reçues est extérieur, alors que le même point construit sur un indicateur interne reste interne.
Le protocole de comptage en quatre étapes
Dans ma pratique, le protocole demande environ une heure pour un trimestre de réunions. Une personne seule le conduit et le refait à l’identique, en documentant chaque relevé pour que le suivant soit comparable au premier.
- Rassemblez les ordres du jour et les comptes rendus des douze dernières semaines, sans en écarter aucun.
- Listez chaque sujet traité, en comptant une ligne par sujet et non par minute passée dessus.
- Classez chaque ligne en interne ou extérieure selon la règle de la source, en notant le motif du classement pour les cas limites.
- Calculez le rapport, datez-le, et fixez la date du relevé suivant à trois mois.
L’étape trois demande de la rigueur sur un point précis. Un sujet imposé par la hiérarchie ne compte pas comme extérieur, puisqu’il vient de la même organisation et qu’il ne témoigne d’aucune recherche de la part de l’équipe.
Le seuil et ce qu’il déclenche
Le seuil que je retiens en atelier est d’un sujet extérieur sur cinq, soit vingt pour cent. Au-dessus, l’équipe importe assez de matière pour se corriger toute seule. En dessous, elle tourne sur ses propres productions et ses décisions se ressemblent d’un trimestre à l’autre.
Ce seuil est une convention issue de ma pratique, sans valeur de constante mesurée. Pour une réunion hebdomadaire de cinq sujets, il correspond à au moins un sujet venu du dehors chaque semaine, ce qui suffit à maintenir une habitude sans désorganiser le fonctionnement.
Un taux nul pendant un trimestre entier constitue le seul résultat véritablement alarmant. Il signale une équipe qui a cessé d’être alimentée par son environnement, et ce silence l’expose à des changements arrivés sans le moindre signal préalable dans son agenda.
Le cadre
Le taux d’extériorité
Le taux d’extériorité, cadre que je propose sous ce nom, mesure la proportion de sujets traités par une équipe dont l’origine se situe hors de son propre périmètre, relevée sur ses ordres du jour et ses comptes rendus.
Le mécanisme tient en une phrase. Une équipe ne se corrige que sur une information qu’elle n’a pas produite, donc la quantité de matière extérieure qui entre dans son agenda détermine sa capacité à se tromper moins longtemps que les autres.
La condition d’usage est stricte. Le premier relevé se fait sur des documents écrits avant que la mesure soit annoncée, la source décide du classement plutôt que le thème, et un sujet descendu par la hiérarchie ne compte jamais comme extérieur. Le seuil de vigilance retenu en atelier est d’un sujet sur cinq.
Ce cadre se distingue de la mesure de la créativité d’une équipe, qui évalue une production et un climat avec des instruments académiques établis, et que j’ai traitée séparément dans comment mesurer la créativité de son équipe. La curiosité porte sur ce qui entre avant la décision, la créativité sur ce qui sort après.
Exemple
Quand une entreprise installe une porte d’entrée officielle
Le fabricant danois de jouets LEGO a mis en place une plateforme publique, LEGO Ideas, où des passionnés proposent leurs propres modèles. Un projet qui réunit assez de soutiens devient éligible à un examen par l’entreprise, organisé trois fois par an, et les projets retenus deviennent des produits commercialisés, avec une contrepartie pour leur auteur.
Ce qui m’intéresse dans ce dispositif tient moins aux produits qui en sortent qu’à ce qu’il impose aux équipes internes : un flux régulier de sujets qu’elles n’ont pas choisis, portés par des inconnus et soumis à un examen obligatoire. La curiosité cesse alors de dépendre de la bonne volonté de chacun, puisqu’elle est inscrite dans le fonctionnement. Une équipe qui doit se prononcer à échéance fixe sur des idées venues du dehors ne peut plus tourner uniquement sur ses propres productions.
Si votre taux d’extériorité stagne, installez une porte d’entrée obligatoire plutôt qu’une campagne de sensibilisation. Un canal qui dépose des sujets extérieurs à l’ordre du jour, avec une obligation d’examen, produit plus d’effet que n’importe quel discours sur l’ouverture d’esprit.
Quel levier choisir pour une équipe qui ne cherche plus
Quatre leviers existent et ils n’ont ni le même coût, ni le même délai d’effet. Le choix repose sur deux critères : le niveau du taux relevé et la cause identifiée, qui tient à la saturation des réunions, à une gouvernance qui laisse mourir les sujets extérieurs ou à une curiosité portée par une seule personne.
Quatre leviers comparés sur des critères explicites
Le tableau suivant compare ce que chaque levier demande, la situation qui le justifie et sa limite. Les leviers les moins coûteux agissent vite mais s’éteignent sans relance, et les plus lourds agissent lentement mais durablement, ce qui les rend complémentaires plutôt que concurrents.
| Levier | Ce qu’il demande | Quand il convient | Sa limite |
|---|---|---|---|
| Un point extérieur imposé à l’ordre du jour | Une décision du responsable, aucun budget | Taux faible avec une équipe disponible | S’éteint dès que le responsable cesse de l’imposer |
| L’invitation régulière d’un intervenant extérieur | Du temps de réunion et un carnet d’adresses | Équipe technique repliée sur son métier | Produit de l’écoute polie sans changement d’agenda |
| Un canal d’entrée formalisé | Un dispositif et une obligation d’examen | Organisation assez grande pour alimenter le canal | Demande une gouvernance, sinon le canal se remplit sans être traité |
| La révision de la charge de réunion | Une renonciation à des sujets internes | Agenda saturé, aucune place pour un sujet nouveau | Touche à l’organisation du travail, donc arbitrage lourd |
Les signaux qui désignent le bon levier
Trois signaux orientent le choix sans étude supplémentaire. Ils se lisent dans les mêmes documents que ceux qui ont servi au comptage, ce qui évite d’ajouter un diagnostic à un diagnostic.
- Des ordres du jour saturés dont tous les points sont opérationnels désignent la charge de réunion comme cause première.
- Des sujets extérieurs présents mais jamais suivis d’une décision désignent un problème de gouvernance plutôt qu’un déficit de curiosité.
- Des sujets extérieurs apportés presque tous par la même personne désignent une curiosité individuelle restée sans relais collectif.
Le troisième signal mérite une attention particulière, parce qu’il annonce un risque de départ. La personne qui apporte seule les sujets extérieurs peut finir par se lasser de les voir mourir, et son départ fait tomber le taux à zéro d’un coup.
Commencer par vos réunions
Votre taux est bas et vos réunions sont pleines ? Reprenez le format de vos points d’équipe avant tout programme, avec la curiosité appliquée à vos réunions, et libérez de la place pour les sujets extérieurs.
Comment je peux vous aider à mesurer la curiosité de vos équipes
J’interviens sur ce sujet en conférence pour installer le vocabulaire et en atelier pour conduire le premier relevé avec l’équipe concernée. Le second format produit le chiffre et la conversation qui l’accompagne, laquelle fait la moitié du travail.
Mes conférences sur la curiosité professionnelle
Mes conférences sur la curiosité partent des mécanismes qui la font disparaître dans une organisation ordinaire, sans mise en cause des personnes. Le format convient aux conventions de managers et aux séminaires de direction qui veulent éviter le discours convenu sur l’ouverture d’esprit.
La séquence se termine sur le comptage, que chaque participant peut conduire sur sa propre équipe dès la semaine suivante. Une conférence qui laisse une méthode applicable produit des effets hors de portée d’une conférence seulement inspirante.
Mes ateliers de relevé et de correction
L’atelier conduit le premier relevé sur les documents réels de l’équipe, partage le résultat avec elle et choisit le levier. Le livrable tient en une page, avec le taux daté, la cause identifiée et le levier engagé.
Je conduis ces ateliers avec Glukoze quand ils s’inscrivent dans un parcours managérial plus large, notamment lorsque plusieurs équipes se comparent et que le relevé devient un rituel trimestriel.
En conclusion, une équipe curieuse se compte avant tout programme
La curiosité collective est réputée impossible à mesurer, ce qui arrange tout le monde et permet de la célébrer sans jamais la soumettre à vérification. Elle laisse pourtant des traces écrites, dans des documents que chaque équipe produit déjà.
Relevez la part des sujets venus du dehors sur un trimestre, partagez le résultat, choisissez un levier et recomptez trois mois plus tard. Une équipe curieuse se reconnaît à ce chiffre bien avant de se reconnaître à son discours.
Questions fréquentes sur la curiosité en équipe
Comment reconnaître une équipe curieuse au quotidien ?
Observez trois réunions ordinaires. Une équipe curieuse pose des questions qui restent ouvertes, inscrit des sujets venus du dehors, cite des sources extérieures nommément, révise des décisions sans drame et invite parfois des personnes qui n’attendent rien d’elle.
Est-il possible de mesurer la curiosité sans questionnaire ?
Oui, et c’est préférable. Comptez sur douze semaines la part des sujets traités dont l’origine se situe hors du périmètre de l’équipe. Le relevé s’appuie sur les ordres du jour existants et ne demande aucune déclaration. Conduit avant que l’équipe en soit informée, il échappe à l’embellissement.
Faut-il recruter des profils curieux pour avoir une équipe curieuse ?
Les deux niveaux sont largement indépendants. Une équipe de profils explorateurs peut fonctionner de façon fermée sous la contrainte d’un agenda saturé, et une équipe de profils prudents peut se montrer très ouverte si son organisation l’oblige à regarder dehors.
Quel est le premier geste si le résultat est mauvais ?
Regardez d’abord la charge des ordres du jour. Une équipe dont chaque point est opérationnel n’a matériellement pas la place d’accueillir un sujet extérieur, et aucune campagne de sensibilisation ne créera cet espace pour elle.
