VUCA et le management de l’incertitude

Après avoir introduit la série avec une expérience personnelle et la première lettre de l’acronyme, je passe au concept qui a généré le plus grand nombre de publications, juste devant la complexité : l’incertitude VUCA. Voilà l’ingrédient le plus déstabilisant du management contemporain, celui qui retarde les décisions et fait diverger les opinions sur l’avenir.

Cet article fait suite à VUCA et le management de la volatilité et prolonge la définition de VUCA, où je présente les 4 lettres de l’acronyme. La volatilité décrit la vitesse des changements, l’incertitude décrit votre incapacité à en prévoir le cours. Les 2 se renforcent, mais elles appellent des réponses managériales distinctes.

Le concept	Le piège	Le déplacement
Une double inconnueL’incertitude VUCA recouvre l’impossibilité de connaître toutes les informations d’une situation et la difficulté de prévoir la nature et les effets des changements à venir. L’économiste Frank Knight distingue le risque mesurable de l’incertitude, qui se traverse sans mesure possible.	Le prévisionnel rassurantFace à l’incertitude, le réflexe des dirigeants consiste à chercher des informations rassurantes et des modèles chiffrés. Cette fausse précision retarde les décisions et enferme l’organisation dans des schémas hérités de l’expérience passée.	Un contexte à habiterL’incertitude se traite comme un contexte permanent plutôt que comme un problème en attente de solution. La réponse tient dans l’expérimentation, la créativité et la résilience installées comme culture, pour transformer la surprise en avantage.

Définition de l’incertitude de VUCA

L’incertitude désigne l’incapacité de tout savoir sur une situation et la difficulté de prévoir la nature et l’effet des changements. Elle retarde les processus décisionnels, augmente la probabilité d’opinions divergentes sur l’avenir et rend nécessaire une gestion intelligente des risques et des stratégies de couverture, le hedging emprunté à la finance.

L’impossibilité de connaître toutes les informations

Connaître un sujet de fond en comble devient difficile. Beaucoup ont déjà noté la fin des experts, que ce soit par la commoditisation du savoir, la complexité croissante des domaines à maîtriser ou la montée de l’ignorance. La part de ce que vous savez par cœur sur votre métier recule, au profit de celle à chercher au moment du besoin.

Trouver des informations objectives, stables et fiables devient tout aussi difficile. La notion d’incertitude est débattue depuis longtemps, mais elle se trouve exacerbée par les fake news et les informations alternatives. Attention : l’incertitude naît moins du trop-plein d’informations, qui relève plutôt de la complexité, que du doute permanent sur ce que vous lisez, voyez ou entendez autour de vous.

Cette incertitude des sources explique l’ordre des lettres de VUCA. Nokia surveillait Ericsson, et Apple est arrivé avec l’iPhone. Accor surveillait Best Western, et Airbnb est arrivé de nulle part. Garmin surveillait TomTom, et Google Maps a surgi sur leur terrain.

Comme le disent les surfeurs australiens, inutile de vous inquiéter du requin sous vos yeux : celui qui vous attrapera arrivera hors de votre champ de vision.

Sous-estimer ou surestimer l’incertitude VUCA

Le traitement de l’incertitude expose à 2 dangers symétriques. La sous-estimation conduit à des stratégies incapables de se défendre contre les menaces ou de saisir les opportunités. La surestimation pousse à l’inverse à abandonner toute rigueur, au point de confondre l’audace avec le pari aveugle et la réactivité avec la précipitation.

Dans l’une des plus colossales erreurs de l’histoire des affaires, le président de Digital Equipment Corporation a déclaré en 1977 qu’aucun individu n’aurait de raison d’avoir un ordinateur chez lui. L’explosion du marché des ordinateurs personnels restait incertaine à l’époque, tout en figurant dans la gamme des possibilités que les experts discutaient déjà.

La surestimation est tout aussi dangereuse. Supposer que le monde est entièrement imprévisible pousse les dirigeants à abandonner toute rigueur analytique et à décider à l’instinct. Cette approche just do it conduit à des paris mal informés sur des marchés émergents et à des amortissements record, dont les pionniers de la banque à domicile du début des années 1980 restent l’exemple type.

La difficulté de prévoir les effets des changements

L’incertitude se manifeste aussi dans la difficulté de prévoir les conséquences d’une action, ce qui crée une indétermination fondamentale du futur. Anticiper les événements avant d’y être confronté devient plus difficile, et la surprise plus fréquente. Votre expérience passée ne suffit plus à affronter le présent, et elle peut même vous enfermer dans des schémas dépassés.

J’explique dans cette vidéo pourquoi votre expérience pèse si peu face à l’incertitude.

Résultat : vous êtes dans la devinette plus que dans la prévision. Les futurologues sont devenus les nouveaux astrologues. Ray Kurzweil avait annoncé qu’en 2009 la majorité du texte écrit le serait par reconnaissance vocale, que les véhicules seraient autonomes sur autoroute et que les ordinateurs auraient la taille d’une bague. Ses prévisions tiennent la route sur le fond, avec un calendrier en retard.

Répondre à l’incertitude consiste à réduire la routine pour que la surprise devienne partie intégrante de votre culture d’entreprise, plutôt qu’à chercher des informations certaines et rassurantes. Cela demande d’investir dans des méthodes de collecte et d’interprétation d’informations qui viennent d’ailleurs que de vos réseaux habituels.

Méfiez-vous enfin de l’arrogance épistémique, qui pousse à surestimer ce que vous savez et à sous-estimer l’étendue de votre ignorance : demandez à Areva ce qu’il en a coûté sur le chantier de son réacteur EPR finlandais.

Les auteurs de l’incertitude de VUCA

L’incertitude de VUCA est la toile de fond perpétuelle de l’existence humaine et la muse de nombreux penseurs à travers les âges. Pour le monde de l’entreprise, je retiens 2 figures moins évidentes que les grands noms habituels : l’économiste Frank Knight, qui sépare le risque de l’incertitude, et Donald Rumsfeld, qui a rendu célèbres les inconnus inconnus.

Pourquoi j’écarte Pascal, Socrate et Einstein

Blaise Pascal, avec son œil pour la condition humaine et les sciences, a décrit l’homme comme un « réceptacle d’incertitudes », un rappel que l’imperfection et l’erreur sont inséparables de la nature humaine. Je le mets de côté pour l’instant, car je réserve sa sagacité pour la complexité, où ses réflexions résonnent plus profondément encore.

Blaise Pascal est aussi convoqué dans des contextes modernes de prise de décision et de gestion des risques, à travers le pari de Pascal, qui suggère que dans l’incertitude il vaut mieux parier sur l’existence de Dieu en raison de bénéfices potentiels infinis. Dans un cadre de management, cela revient à prendre des décisions stratégiques sous incertitude, en pesant les risques et les récompenses possibles.

Je ne vous parlerai pas non plus de Socrate et de sa méthode provocatrice de questionnement, ni d’Einstein et de ses éclats de génie qui ont remodelé la compréhension de l’univers avant ses 30 ans. Je passe outre ces géants aux citations faciles à placer partout pour me concentrer sur 2 figures moins évidentes, mais tout aussi pertinentes pour parler d’incertitude dans le monde de l’entreprise.

2 auteurs pour passer de la philosophie au business

Ces 2 auteurs rapprochent de l’essence de l’incertitude dans le cadre professionnel. Le premier, sans peut-être l’avoir visé, a apporté une contribution majeure à la compréhension de l’incertitude au travail. Le second a directement abordé l’impact et la gestion de l’incertitude dans les décisions managériales, surtout quand il a cherché à se sortir le cul des ronces.

Leur travail jette un pont entre la philosophie abstraite et la réalité du business, avec des outils utiles au quotidien pour manager quand d’autres sujets occupent votre agenda. Plutôt que comme un ennemi à vaincre, ils invitent à reconnaître l’incertitude comme un compagnon de voyage à comprendre, à respecter et, quand cela est possible, à canaliser en votre faveur.

En acceptant l’incertitude, en l’explorant et en s’y adaptant, les leaders et les managers transforment l’apparente faiblesse en force stratégique. Demandez à Travis Kalanick, qui aimait répéter que sa force était de négocier en situation de faiblesse. Et puis il s’est fait virer de sa propre entreprise.

Au passage, cette histoire est racontée dans mon podcast Startup Autopsy consacré à Uber.

Ce que Frank Knight apprend sur le risque et l’incertitude

Frank Knight, économiste américain influent du début du XXe siècle, sépare le risque, quantifiable et donc assurable, de l’incertitude, qui ne se mesure pas et reste inassurable. Cette distinction, posée en 1921 dans son livre Risk, Uncertainty, and Profit, place le profit du côté de l’incertitude véritable, et elle éclaire encore la décision managériale.

Frank Knight et la distinction entre risque et incertitude

Touche-à-tout et iconoclaste à sa manière, Frank Knight était un économiste américain influent du début du XXe siècle. Il est surtout reconnu pour sa distinction entre le risque et l’incertitude, thème central de son ouvrage le plus célèbre, Risk, Uncertainty, and Profit, publié en 1921.

Dans ce livre, Knight établit une différence fondamentale entre le risque, quantifiable et donc assurable, et l’incertitude, qui ne se mesure pas et reste donc inassurable. Hashtag assurance héros. Sa théorie a posé les bases de la compréhension économique de l’incertitude et influence encore la façon dont les entreprises décident en conditions incertaines, et les assureurs, leurs tarifs.

Knight soutient que dans les situations de risque, les probabilités des résultats sont connues, tandis que dans les situations d’incertitude ces probabilités restent inconnues. Cette distinction a des implications profondes pour la stratégie, car les véritables profits proviennent de la capacité à bien naviguer dans l’incertitude plutôt qu’à simplement gérer le risque. Voilà qui rend son approche concrète, et pas seulement bonne pour la conférence.

L’influence de Knight dépasse l’économie pour toucher la finance, la philosophie, l’éthique et le management. Elle éclaire directement la manière dont les leaders gèrent l’incertitude dans la complexité croissante des affaires, illustrée par le concept de VUCA.

Risque mesurable et incertitude non mesurable

Knight distingue 3 types de probabilité, qui correspondent à des situations très différentes pour le manager : la probabilité a priori, connue avant même l’expérience, la probabilité statistique, tirée de la fréquence des cas passés, et l’estimation, qui correspond à la véritable incertitude. Seule cette dernière échappe à tout calcul.

Le détail des 3 catégories mérite le détour :

• La probabilité a priori se situe sur le même plan logique que les propositions des mathématiques. Vous connaissez les résultats possibles à l’avance, comme les chances de chaque face avant de lancer un dé.
• La probabilité statistique repose sur la fréquence empirique observée sur un grand nombre de cas. Les chances qu’un entrepôt brûle se calculent à partir des sinistres passés, ce qui rend ce risque mesurable et donc assurable.
• Et l’estimation correspond à la véritable incertitude, quand il n’existe aucune base valable pour classer les cas. La situation est trop unique pour toute statistique, comme le succès d’un produit inédit, et cette catégorie intéressait le plus Knight.

Pour faire simple, un risque est prévisible alors que l’incertitude échappe à la prévision. Selon Frank Knight, les véritables possibilités de profit n’existent que face à une incertitude réelle. Si vous voulez innover avec succès, vous devez affronter l’incertitude, et même aller à sa recherche.

La probabilité appliquée au management VUCA

Dans un contexte VUCA, les managers ne peuvent pas s’appuyer en permanence sur des modèles statistiques ou des données historiques, car les événements futurs peuvent être sans précédent ou trop imprévisibles pour entrer dans des probabilités connues. Cela rejoint l’incertitude véritable de Knight, où l’absence de modèle prédictif clair exige d’autres compétences : l’acceptation du risque calculé, l’agilité et l’innovation.

L’incertitude de VUCA appelle donc un management qui cultive la capacité à naviguer dans l’inconnu, à rester flexible et à s’adapter rapidement sans attendre la demande de votre chef, au-delà des seules probabilités. Cela suppose de reconnaître les limites des prédictions fondées sur le passé et de développer une tolérance à l’ambiguïté, tout en cherchant à créer de la valeur dans un environnement imprévisible.

Knight encourage l’innovation et l’entrepreneuriat comme réponses à l’incertitude, ce qui est précieux dans un monde VUCA où savoir saisir les opportunités malgré l’absence de certitudes devient un avantage concurrentiel. Les leaders adoptent alors une pensée qui dépasse les probabilités classiques et place l’incertitude au centre de la planification et de la décision.

Ce que Donald Rumsfeld apprend sur les inconnus inconnus

Donald Rumsfeld, secrétaire américain à la Défense, a popularisé en 2002 une grille qui classe vos savoirs et vos ignorances. Les inconnus inconnus, ces choses que vous ignorez ne pas savoir, forment la catégorie la plus dangereuse pour une entreprise, car aucune veille classique ne les détecte avant leur irruption.

Donald Rumsfeld et les inconnus inconnus

J’arrive à un personnage incontournable sur le sujet, dont la carrière est devenue synonyme d’incertitude, en version clown, au point d’intituler ses mémoires Known and Unknown: A Memoir. Donald Rumsfeld était un homme politique et homme d’affaires américain qui a occupé de nombreux postes de haut niveau au sein du gouvernement des États-Unis, dont celui de secrétaire à la Défense.

Il a occupé ce poste à 2 reprises, d’abord sous Gerald Ford de 1975 à 1977, puis sous George W. Bush de 2001 à 2006, période durant laquelle il a dû se justifier sur sa gestion du conflit irakien et sur des armes de destruction massive qui se sont avérées inexistantes.

L’incertitude est devenue brûlante pour Rumsfeld le 12 février 2002, lors d’un point presse au Pentagone, soit avant l’invasion de l’Irak de mars 2003. Un journaliste l’interroge sur l’absence de preuves reliant l’Irak à la fourniture d’armes de destruction massive à des terroristes. Sa réponse sert alors à défendre l’idée que l’absence de preuve ne vaut pas preuve de l’absence, dans une période où l’administration construisait le dossier de la guerre.

Une guerre qui divisera les alliés et, comme l’histoire l’a montré plus tard, aura permis à de futurs dirigeants de Daech de se croiser dans un camp américain. Clap clap.

Lors de cet échange, voici la déclaration de Rumsfeld : « Les rapports qui disent que quelque chose n’est pas arrivé sont toujours intéressants, parce qu’il y a les connus connus, les choses que nous savons savoir. Il y a aussi les connus inconnus, les choses que nous savons ne pas connaître. Mais il y a aussi les inconnus inconnus, ces choses que nous ignorons ne pas savoir. Et à travers l’histoire des pays libres, c’est cette dernière catégorie qui est la plus difficile. »

Je vous mets la vidéo qui dit la même chose en américain.

Les 4 catégories de Rumsfeld

La grille de Rumsfeld croise ce que vous savez et votre conscience de ce savoir. Elle produit 4 catégories, des connus connus, pleinement maîtrisés, aux inconnus inconnus, invisibles par nature. Pour un manager, l’intérêt de la grille tient dans la dernière case, celle qu’aucun tableau de bord ne remplit et qu’aucune réunion ne met à l’ordre du jour.

Cette approche des inconnus inconnus se décline en 4 catégories :

• Known knowns, les informations connues et pleinement comprises. Par exemple, le résultat de 1+1, le fait que la Terre tourne autour du Soleil ou que Paris est la capitale de la France.
• Known unknowns, les ignorances dont vous avez conscience. Par exemple le produit de 1645 par 37 que vous savez calculable sans l’avoir en tête, l’issue d’une élection future ou la composition exacte du noyau terrestre.
• Unknown knowns, les choses que vous connaissez inconsciemment. Par exemple le nombre de planètes du système solaire qui vous revient avec un indice (depuis la reclassification de Pluton en 2006, il y en a 8), parler une langue sans en connaître les règles, ou conduire sans pouvoir énoncer les lois physiques en jeu.
• Et unknown unknowns, les lacunes dont vous n’avez même pas conscience. Par exemple le principe d’incertitude de Heisenberg appliqué aux événements imprévisibles, des découvertes encore non conceptualisées comme la pénicilline avant sa découverte, ou des pratiques de peuples isolés comme les Sentinelles. Dingue.

S’il a popularisé cette approche au point d’en faire l’objet du documentaire The Unknown Known d’Errol Morris, où il se mélange lui-même les pinceaux entre connus et inconnus, ce qui le fait beaucoup rire, Rumsfeld s’appuie en réalité sur la fenêtre de Johari.

La fenêtre de Johari

La fenêtre de Johari est une matrice créée en 1955 par les psychologues Joseph Luft et Harrington Ingham, qui l’utilisaient pour aider leurs patients à comprendre leur relation aux autres. Elle croise ce que la personne sait d’elle-même et ce que les autres perçoivent, et ce croisement dessine 4 zones que la grille de Rumsfeld reprend à sa façon.

Cette matrice, cousine de la matrice d’Eisenhower entre urgent et important, comporte 4 cadrans :

• La zone publique, ou zone ouverte, désigne ce que la personne sait d’elle-même et partage avec autrui, comme son parcours ou son poste. C’est le connu de la personne et connu de tous. Un manager y partage ses qualifications en réunion, une personne y révèle son goût du volontariat.
• La zone aveugle regroupe ce que la personne ignore mais que les autres perçoivent, comme ses tics de langage ou ses manies. C’est l’inconnu connu des autres. Des collègues voient un leader comme autoritaire quand il se croit déterminé, ou remarquent qu’une salariée coupe la parole sans s’en rendre compte.
• La zone cachée représente ce que la personne sait et dissimule aux autres, comme ses ambitions ou sa situation personnelle. C’est le connu inconnu. Un collègue tait son projet de poste à l’étranger, un autre garde pour lui un problème de santé qui affecte sa productivité.
• Et la zone inconnue matérialise ce que ni la personne ni les autres ne savent sur elle, comme des talents cachés ou des limites inconscientes. C’est l’inconnu inconnu. Une appétence pour la médiation se révèle dans un conflit, une résilience au stress se découvre dans une situation extrême.

Les leçons de Knight et Rumsfeld

Connaître ces 2 auteurs montre que chaque lettre de VUCA, l’incertitude comme les autres, est un puits sans fond qui s’applique à de multiples situations. Knight sépare le risque quantifiable de l’incertitude non quantifiable, Rumsfeld cartographie les connus et les inconnus, et la fenêtre de Johari ramène cette carte à l’échelle de chaque personne et de chaque équipe.

Je me suis volontairement limité à Frank Knight, l’économiste qui distingue le risque quantifiable de l’incertitude non quantifiable, et à Donald Rumsfeld, connu pour ses connus connus et ses inconnus inconnus. Les 2 convergent vers une même leçon : l’innovation et l’entrepreneuriat sont les vraies réponses à l’incertitude, à condition d’adopter le risque calculé et l’agilité.

La fenêtre de Johari complète le tableau en éclairant les dynamiques personnelles et collectives. Elle rappelle qu’une partie de l’incertitude tient moins au monde qu’à ce que vous ignorez de vous-même et des autres.

L’entreprise face à l’incertitude de VUCA

En temps normal, les organisations affrontent de nombreuses incertitudes aux conséquences variables, et elles s’appuient sur des structures conçues pour leur réduction : études, focus groups et analyses de tendances. En cas de crise grave et instantanée, ces digues cèdent, et l’incertitude touche alors la concurrence, les clients, les talents, la technologie et l’économie.

La rupture des digues

Un choc majeur transforme en gouffres des lignes de faille préexistantes entre les industries. Il en résulte un écart spectaculaire entre les gagnants et les perdants de la course à la performance. Les secteurs déjà en déclin avant un choc subissent des baisses encore plus fortes, tandis que ceux en croissance accélèrent leurs gains.

Les organisations ont alors besoin d’un nouveau modèle de management, car elles ne peuvent plus réduire toute l’incertitude avant le passage à l’action. Ce point touche au cœur de l’approche militaire de VUCA : moins d’états-majors qui planifient, davantage de petites équipes de terrain qui décident en fonction des événements.

Le doute gagne les dirigeants eux-mêmes. Dans l’enquête mondiale de PwC publiée en janvier 2025 auprès de 4 701 dirigeants, 42 % jugeaient leur entreprise non viable au-delà de 10 ans si elle gardait sa trajectoire. Dans l’édition de janvier 2026, menée auprès de 4 454 dirigeants, 30 % seulement se disent confiants dans la croissance de leur chiffre d’affaires à 12 mois, contre 56 % en 2022.

Ces 2 enquêtes de cabinet portent sur des dirigeants du monde entier et ne publient pas de résultat propre à la France : elles donnent une tendance, sans mesure française directe.

Concurrence et attentes clients

La concurrence devient incertaine. De petites structures menacent des entreprises établies, selon la théorie de la disruption d’Airbnb face à l’hôtellerie ou de Uber face aux taxis. Même des startups en phase de lancement peuvent se faire coiffer au poteau, comme Zappos, copié avant de pouvoir s’établir dans d’autres pays.

L’incertitude de la demande découle des inconnues liées aux attentes des clients, qui ignorent eux-mêmes une partie de leurs propres désirs. Plus ces inconnues sont nombreuses, plus l’incertitude est grande. Proposer un service totalement nouveau, que personne n’offre encore, crée une incertitude de demande colossale, tandis que vendre une évolution à des clients existants la réduit fortement.

Talents et technologie

L’obsolescence et la commoditisation des compétences, évoquées dans l’article sur la volatilité, sont directement liées à l’incertitude. Êtes-vous capable d’identifier celles de vos compétences actuelles qui deviendront obsolètes les premières, et à quelle échéance ? Si vous le savez, je suis curieux de votre réponse.

La plupart des collaborateurs et des dirigeants en sont incapables, et cette incapacité définit l’incertitude des talents.

L’incertitude technologique résulte des inconnues sur l’émergence ou la combinaison possible de nouvelles technologies. Une grande variété de technologies propres rivalisent pour alimenter villes et véhicules, pendant que des approches médicales chimiques, biotechnologiques, génomiques et robotiques se développent en parallèle pour traiter les maladies. Cette incertitude augmente avec le taux global d’invention dans chaque secteur.

Parties prenantes et économie

Les dirigeants peu enclins au risque qui se croient dans un environnement très incertain souffrent de paralysie décisionnelle. Ils évitent les décisions stratégiques sur les produits, les marchés et les technologies, et se réfugient dans la réingénierie ou la réduction des coûts. Ces programmes ont de la valeur, mais ils ne remplacent pas une stratégie.

Pourtant, les managers connaissent une partie de la situation. Ils peuvent identifier une série de résultats potentiels ou un ensemble de scénarios, et cette intuition est précieuse, car la bonne stratégie dépend du niveau réel d’incertitude.

La première étape consiste à maîtriser la volatilité abordée dans l’article précédent : une fois votre curiosité organisationnelle au travail, vous éliminez l’incertitude due au manque de connaissances pour vous concentrer sur l’incertitude réelle, celle où résident les opportunités. Knight plaçait déjà le profit du côté de l’incertitude véritable.

L’incertitude de l’environnement peut favoriser ou détruire un modèle économique. La définition de l’incertitude VUCA s’achève d’ailleurs sur la nécessité d’une gestion intelligente des risques et de stratégies de couverture. Le hedging consiste à protéger une position ouverte par une position opposée, puis à attendre le début d’une tendance fiable pour conserver celle qui évolue dans le bon sens.

Le management de l’incertitude VUCA

Avant de proposer des pistes pour manager l’incertitude, j’identifie les risques que court le manager qui choisit d’ignorer l’incertitude. Un environnement de crise exige de réexaminer ses processus de pensée collective et de remettre en question ses propres hypothèses, faute de quoi les erreurs s’enchaînent et l’équipe finit par subir chaque surprise au lieu d’en tirer parti.

Les pièges du manager dans l’incertitude

Face à une situation inédite, 5 pièges guettent les dirigeants : le biais d’optimisme, l’instabilité de l’information, la mauvaise réponse érigée en certitude, la paralysie par l’analyse et l’épuisement des équipes. Chacun se nourrit du désir de retrouver un monde prévisible, et chacun retarde la seule chose utile : agir sur la base de vos connaissances.

Le détail de ces pièges éclaire les points de vigilance :

• le biais d’optimisme, qui pousse à minimiser la gravité d’une situation et à planifier un scénario plus doux que la réalité, à la fois individuellement et collectivement ;
• l’instabilité de l’information, quand les données évoluent en permanence et qu’un seul scénario de planification le plus probable devient irréaliste ;
• la mauvaise réponse érigée en certitude, quand le dirigeant traite ses propres hypothèses comme des faits sans réexamen ;
• la paralysie par l’analyse, quand la recherche d’une rigueur introuvable retarde indéfiniment des décisions dont l’absence a elle-même des conséquences ;
• et l’épuisement, quand l’incertitude permanente use les équipes une fois l’adrénaline du début retombée, au point de nuire à la santé et à la qualité du travail.

Le modèle de fonctionnement doit donc être capable d’absorber une mauvaise réponse initiale et d’y remédier vite. Le retard est en soi une décision, car l’inaction produit des effets. Mieux vaut agir sur ce que vous savez et ajuster à mesure de l’arrivée de nouvelles informations.

La réponse émotionnelle et ses 3 niveaux

L’incertitude touche tout le monde, y compris les agents de la fonction publique qui doivent eux aussi prouver leur utilité. Si personne ne vous épaule, vous n’avez rien à vous reprocher quand le stress ou l’anxiété monte face à l’inconnu. L’incertitude forme un contexte, et ce contexte produit 3 niveaux de réaction distincts.

Encore faut-il distinguer ces 3 niveaux de réaction, pour les identifier et en parler avec justesse :

1. le stress, premier degré, caractérisé par le sentiment d’être sous tension permanente, qui demande de comprendre son contexte en vue de son élimination ;
2. l’anxiété, sentiment diffus d’insécurité qui s’installe quand vous affrontez dans la durée une situation inédite, hors du champ de toutes vos formations ;
3. et l’angoisse, vécu douloureux qui peut déclencher des crises et une peur irraisonnée de l’avenir, niveau à éviter à tout prix.

Ce qu’il faut arrêter et ce qu’il faut faire à la place

Arrêtez de croire à la réalisation de vos prévisions et à votre immunité face à l’imprévu. Arrêtez aussi de ne fixer que l’objectif en ligne de mire en rejetant les écarts sur le manque de motivation ou l’incompétence de vos équipes. Le monde bouge, le contexte évolue, et un objectif n’a de valeur que pour celui qui y croit encore.

J’ai vu une entreprise reporter sur l’été les pertes d’un confinement, alors que ses ventes restaient au plus bas : imaginez le stress imposé aux équipes par cette fuite en avant.

À la place, restez à l’écoute et ouvert à tout changement imprévu, en vous méfiant du biais de confirmation, ce travers qui ne retient que les informations confortant vos croyances. Cultivez la curiosité pour rester au contact des tendances, puis mobilisez la créativité de votre équipe pour y apporter une réponse.

J’y retrouve l’esprit de la lettre aux actionnaires d’Amazon de Jeff Bezos : qui résiste à la nouveauté résiste au futur, alors que choisir l’innovation revient à avoir le vent dans le dos.

Manager l’incertitude avec créativité, expérimentation et résilience

L’incertitude réelle, faite des unknown unknowns de Donald Rumsfeld, demande de développer une capacité organisationnelle d’expérimentation et de résilience. 3 compétences jouent en complémentarité : la créativité pour voir autrement, l’expérimentation pour avancer sans certitude et la résilience pour absorber les chocs. Toutes les 3 reposent sur la curiosité et l’empathie.

La créativité, première compétence de l’incertitude

La créativité est la qualité de leadership la plus importante à acquérir face à l’incertitude. Les dirigeants créatifs regardent les choses autrement et résolvent les problèmes en voyant ce qui échappe aux autres. L’étude IBM Capitalizing on Complexity, menée auprès de 1 541 dirigeants dans 60 pays, classait déjà la créativité au premier rang des qualités de leadership.

Le leadership créatif ouvre des voies de résolution que les méthodes conventionnelles ignorent, facilite l’atteinte des objectifs par des chemins inédits et entretient une mentalité positive en associant les équipes de terrain aux solutions. Il valorise surtout les perspectives improbables.

Fidji Simo, alors responsable des produits vidéo de Facebook, dont Facebook Live, a conçu son produit en partant d’une question inattendue : quels sentiments recherchent les gens ? Voilà une porte d’entrée hors du radar de la plupart des concurrents.

L’expérimentation et le produit minimum viable

L’action supposerait le savoir, et le savoir la prévision : ce raisonnement ne tient plus. L’incertitude ne vous laisse pas le temps de développer un produit parfait avant sa mise en vente. Elle oblige à se rapprocher de ses parties prenantes pour innover avec elles, par l’open innovation ou la co-création, plutôt que d’avancer sur des hypothèses solitaires.

Personne ne peut prédire l’avenir, mais chacun peut l’influencer en testant ses modèles par l’expérience. Le produit minimum viable, popularisé dans le monde des startups par l’ouvrage Lean Startup d’Eric Ries, consiste à prototyper une offre et à la proposer vite et de façon itérative, plutôt que de la peaufiner en interne. Cette approche repose sur 3 postulats liés à l’incertitude :

1. une jeune entreprise n’a pas de modèle économique stable et doit expérimenter pour valider ses hypothèses ;
2. un client ignore une partie de ce qu’il veut tant qu’il ne l’a pas vu, et doit être consulté à intervalles courts ;
3. et il est possible de vendre avant de fabriquer grâce au financement participatif, où un prototype et une vidéo suffisent à encaisser avant production.

Pour installer cette culture, multipliez les petits paris plutôt que de tout miser sur quelques-uns, comme les ingénieurs de General Electric qui rêvent en échelle autant qu’en couleur. Évaluez chaque pari et soyez prêt à tuer les projets qui mènent nulle part, sans tomber dans le biais des coûts irrécupérables. Raccourcissez aussi vos fenêtres de tir : une offre planifiée trop longtemps risque l’obsolescence avant même son lancement.

Enfin, faites moins de suppositions et formulez plus d’hypothèses. En science, une hypothèse est une conclusion provisoire tirée de preuves limitées, un point de départ plutôt qu’un point d’arrivée. Dans mes équipes, les 2 questions que je répète le plus sont « quelle est l’hypothèse ? » et « comment saurons-nous si elle est vraie ? ». Penser ainsi libère de la pression de devoir savoir ce qui reste encore inconnaissable.

La résilience comme état d’esprit

La résilience est la capacité à absorber le stress, à se remettre d’un échec et à se développer dans des circonstances inhabituelles. Elle exige plus que de greffer de nouveaux outils sur des approches anciennes : elle suppose un état d’esprit qui intègre la complexité, l’interdépendance et la pensée systémique, ce qui annonce la lettre suivante de VUCA.

Cette résilience demande de l’adaptabilité, qui demande à son tour de l’expérimentation. Les organisations adaptatives conçoivent leurs processus pour la flexibilité et l’apprentissage plutôt que pour la stabilité. Pour installer durablement cette culture, plusieurs leviers managériaux complémentaires :

• investir dans la collecte et le partage interne d’informations, en encourageant le partage des signaux et en décourageant la rétention de l’information vécue comme un pouvoir ;
• faire entrer des compétences qui semblent inutiles à court terme, en acceptant les demandes de formation puis en organisant la restitution des acquis ;
• former à la prévision elle-même, comme l’école de prévision inspirée des travaux de Philip Tetlock sur le superforecasting, où chacun assortit ses paris d’un niveau de confiance exprimé en pourcentage ;
• et valoriser les erreurs, car toute erreur qu’un concurrent n’a pas encore commise constitue un avantage concurrentiel.

Ces leviers reposent tous sur la curiosité, pour détecter l’événement dès qu’il survient même s’il contredit vos croyances, et sur l’empathie, car vos clients traversent la même incertitude que vous. Dans l’incertitude, la relation client et l’empathie pèsent plus lourd que la marge de court terme.

5 pratiques inspirées de Knight et Rumsfeld

Pour traduire ces 3 compétences en réflexes de management quotidien, 5 pratiques prolongent directement les enseignements des 2 auteurs : cultiver l’agilité, favoriser l’innovation, développer la résilience, décider dans le brouillard et encourager la communication ouverte. Chacune se pratique en équipe, et chacune réduit la part d’inconnus inconnus que votre organisation laisse dans l’ombre.

1. Cultiver l’agilité et la flexibilité, le conseil le plus courant. Encouragez une culture où l’adaptabilité est valorisée et soyez prêt à changer de direction face à de nouvelles informations. Cela demande d’investir dans l’accompagnement au changement permanent.
2. Favoriser l’innovation. Créez un environnement où les collaborateurs expérimentent et proposent des idées, car l’innovation révèle les opportunités cachées dans l’incertitude. Vous devrez sans doute faire évoluer vos critères de recrutement vers des compétences comme l’audace et l’initiative.
3. Développer la résilience. Renforcez la capacité de votre équipe à encaisser les chocs et à se rétablir vite, base de l’invulnérabilité. Cela passe par la formation, le soutien et des systèmes d’entraide.
4. Pratiquer la prise de décision dans le brouillard. Continuez à utiliser données et analyses, mais sachez vous fier à votre intuition quand les données manquent, et faire marche arrière sans que votre ego y fasse obstacle.
5. Et encourager la communication ouverte. Favorisez un dialogue transparent pour échanger sur les connus et les inconnus de la fenêtre de Johari. Cette ouverture révèle des inconnus inconnus et aide à naviguer dans l’incertitude.

L’incertitude au niveau individuel

L’incertitude se gère au niveau de l’organisation, et elle se vit aussi personnellement. La grande inquiétude du moment, aurai-je encore un emploi demain, succède à la peur de l’automatisation, qui avait elle-même succédé à celle de la délocalisation. Plutôt que de subir cette inquiétude, autant la convertir en stratégie de développement personnel.

Rester utile, visible et engagé

Si votre entreprise ne peut pas financer votre formation, investissez vous-même. Repérez un manque de compétences dans votre service et comblez ce manque : augmenter votre valeur reste une décision intelligente, même sans menace imminente. Renforcez votre visibilité en rejoignant des groupes de travail ou en lançant un projet lié à l’incertitude.

Ceux qui regardent le changement en face et y participent sont les moins exposés à ses effets.

Restez aussi engagé, ce qui signifie garder la tête au travail jusqu’au jour d’un départ réel. Il y a quelque chose de nuisible à perdre le sens de ce que vous faites en attendant la chute de l’épée de Damoclès. Surveillez enfin votre culture d’entreprise, surtout si vous n’êtes pas manager : tirez le signal d’alarme si l’apathie et la sécurité deviennent plus récompensées que la prise de risque et la recherche d’innovation.

Maîtriser ses réactions et devenir agent du changement

Soyez conscient de votre comportement en période d’annonces stressantes. Sortez-vous d’une réunion en partageant tous les aspects négatifs possibles, ou accordez-vous le bénéfice du doute en adoptant une posture d’attentisme actif ? Préférez-vous passer pour le saboteur de tout changement ou pour la personne à l’origine de ce changement ?

La gestion du changement est devenue une compétence clé de l’intelligence émotionnelle, qui se développe par paliers :

1. définir le besoin général de changement dans le cadre de votre responsabilité ;
2. agir pour soutenir ce changement ;
3. diriger personnellement le changement ;
4. et le défendre en devenant un catalyseur, un véritable agent du changement.

Prévision, scénarios ou expérimentation : quelle approche choisir face à l’incertitude VUCA ?

Face à l’incertitude VUCA, 3 approches se disputent les budgets des dirigeants : la prévision chiffrée, la planification par scénarios et l’expérimentation par petits paris. Le bon choix dépend de la part de votre situation qui relève du risque mesurable et de celle qui relève de l’incertitude véritable, au sens de Frank Knight.

Comparer les 3 approches selon votre situation

La prévision convient au risque mesurable, les scénarios aux incertitudes dont les issues possibles sont identifiables, et l’expérimentation aux inconnus inconnus. Le tableau qui suit compare les 3 approches selon le type de situation, la ressource consommée et le principal piège, pour vous aider à répartir vos efforts entre elles.

Approche	Situation adaptée	Ressource consommée	Piège principal
Prévision chiffrée	Risque mesurable, avec un historique de cas comparables	Données et temps d’analyse	La fausse précision sur un futur inédit
Planification par scénarios	Incertitude dont les issues possibles sont identifiables	Ateliers de direction et veille	Le scénario préféré traité comme une certitude
Expérimentation par petits paris	Inconnus inconnus, marché ou offre sans précédent	Prototypes, budget limité par pari et boucles de retour	Les projets sans issue conservés par attachement

Les signaux qui doivent guider votre choix

Quelques signaux simples indiquent que votre organisation applique une approche de risque à une situation d’incertitude. Leur présence suggère de déplacer une partie du budget de la prévision vers les scénarios ou l’expérimentation, sans abandonner l’analyse là où elle reste pertinente. Cette liste sert de diagnostic rapide en réunion de direction.

• Vos prévisionnels connaissent des révisions plus rapides que leur production.
• Les décisions attendent une information introuvable.
• Un nouvel entrant progresse sur un segment ignoré de vos études.
• Vos équipes défendent un scénario unique au lieu d’en comparer plusieurs.
• Et les projets se prolongent faute de critère d’arrêt défini au départ.

Comment je peux vous aider à maîtriser ce sujet

Comprendre Knight et Rumsfeld ne suffit pas à changer vos décisions de la semaine. La vraie question porte sur la manière dont vos managers arbitrent quand les données manquent et que le futur refuse d’entrer dans un tableur. J’interviens précisément sur ce point, en conférence comme en atelier, avec une formation et un livre en complément.

Mes conférences sur VUCA et l’incertitude

J’interviens en entreprise avec une conférence sur le management dans un monde VUCA, qui rend ces concepts concrets à travers des cas vécus de missions et d’ateliers. Je pars de vos enjeux réels, je distingue ce qui relève du risque mesurable et de l’incertitude véritable, puis je donne à votre auditoire des repères pour décider sans certitude.

Le format convient à un séminaire de direction comme à une convention managériale. L’objectif reste de repartir avec des réflexes de décision, au-delà d’un acronyme de plus à réciter. Pour aller plus loin sur la compétence centrale de cet article, je propose aussi des contenus dédiés à la distinction entre créativité et innovation.

Mes ateliers de décision en incertitude

En atelier, je fais travailler vos équipes sur les 5 pratiques de cet article : agilité, innovation, résilience, décision dans le brouillard et communication ouverte. Chaque équipe repart avec sa propre cartographie de ses connus et de ses inconnus, et un premier plan d’action. Ces ateliers s’appuient sur ma méthode pour transformer l’incertitude en intelligence collective.

Je ne vous vendrai pas une boule de cristal. Mon rôle consiste à muscler votre capacité à agir malgré l’incertitude, sans vous promettre des prévisions intenables.

Une formation et un livre pour passer à l’action

Ma formation à la conduite du changement sur UDEMY détaille comment devenir agent du changement et installer une culture de l’expérimentation. L’intégralité de ma réflexion sur le management de VUCA est par ailleurs disponible en format livre aux éditions GERESO, pour qui veut une ressource complète sur les 4 lettres de l’acronyme.

Pour disposer de l’intégralité de cet article sur le management de VUCA en format livre, commandez votre exemplaire aux éditions GERESO en cliquant sur l’image.

En conclusion, l’incertitude de VUCA est un compagnon de voyage

L’incertitude, cet ingrédient indésirable du quotidien, apporte aussi sa part de surprise : qui voudrait connaître le dénouement d’un film avant de s’installer dans son fauteuil ? La technologie l’utilise même délibérément, des algorithmes d’optimisation qui s’appuient sur des variations aléatoires pour échapper aux solutions médiocres jusqu’aux trajectoires spatiales qui exploitent les dynamiques chaotiques pour économiser du carburant.

Voyez la vie comme une tombola géante. Si l’incertitude génère du doute, l’instinct pousse à vouloir l’éliminer, alors qu’elle maintient en alerte et prêt à agir dès que l’indéfinissable devient tangible. La théorie du chaos enseigne que même un système régi par des règles strictes produit des résultats imprévisibles, et la mécanique quantique suggère que l’univers est aléatoire jusque dans ses échelles les plus élémentaires.

Frank Knight apprend que le profit naît de l’incertitude, et Donald Rumsfeld que les pires surprises viennent d’une ignorance dont vous n’avez pas conscience. La leçon commune tient en une phrase : cessez d’attendre la certitude avant toute action.

La suite de cette série vous attend avec VUCA et le management de la complexité, troisième lettre de l’acronyme, où vous croiserez Pascal, Morin et Christensen. Vous pouvez aussi prendre de l’avance sur la dernière lettre avec l’ambiguïté selon Abélard, Taleb et Wilkinson.

Par expérience, et à cause du biais de confirmation, j’ai vu des événements déclarés impossibles survenir dans les 5 années suivantes. La meilleure réponse consiste donc à rester en mouvement, à expérimenter et à cultiver la curiosité qui fait voir venir le changement, et cette curiosité reste la meilleure alliée face à l’incertitude VUCA.

Questions fréquentes sur l’incertitude VUCA