Pourquoi des cercles pour parler de transformation managériale, d’innovation managériale ou de management VUCA ? Parce qu’un cercle n’a ni début ni hiérarchie figée, et qu’il oblige à penser un cheminement plutôt qu’un organigramme. La transformation managériale se construit pas à pas, en reliant des notions qui nous sont présentées trop souvent isolément, au gré des modes.
Depuis 25 ans, j’observe les mêmes mots défiler dans les conférences et les ouvrages de management : empowerment, confiance, liberté, collaboration, responsabilisation et curiosité. Chacun arrive comme la solution miracle de l’année, puis cède la place au suivant.
Ces termes sont tous justes. Le problème vient de leur empilement, sans que personne ne montre jamais comment ils s’articulent ni dans quel ordre les activer. Le manager opérationnel se retrouve alors avec un vocabulaire séduisant et sans mode d’emploi.
C’est précisément ce que ces cercles cherchent à corriger : donner une direction lisible à une transformation managériale qui, sans cela, ressemble à une collection de bonnes intentions.
Nous en parlons depuis longtemps, mais en parler ne suffit plus. Le manager opérationnel doit dépasser son rôle d’encadrant et participer activement à cette transformation managériale pour aider ses collaborateurs à faire face au cortège de contraintes, d’inquiétudes, d’espoir et de remises en question qui les accompagnent. Il doit aussi résoudre en parallèle les 7 crises managériales.
Le management hérite de nouvelles responsabilités qui ne lui sont plus imposées par le métier ou la direction de son entreprise, mais par l’environnement technologique, social et économique. Alors que faire pour guider le manager dans la bonne direction, faire sens d’un monde devenu illisible et participer aux transformations de son entreprise tout en accompagnant ses équipes ? La réponse tient en peu de mots : un cheminement plutôt qu’une recette.
Article pilier
Cet article ouvre la série Les 6 cercles, par où entrer dans la transformation managériale. Il pose le cadre du sujet, et 10 articles la prolongent, chacun sur un point précis. Le sommaire de la série et son ordre de lecture se trouvent en fin d’article.
| Le réflexe hérité | Ce qu’il produit vraiment | Le cercle qui transforme |
|---|---|---|
| Commander et contrôlerLa transformation managériale bute sur un encadrement resté calqué sur l’ère industrielle : maintenir la cadence, planifier, contrôler la conformité et segmenter le travail. Ces réflexes rassuraient hier, ils ignorent désormais les besoins d’autonomie, de responsabilisation et la place de l’émotion au travail. | Du désengagement de masseLe désengagement des équipes en est le symptôme le plus visible. Il traduit un logiciel managérial périmé plutôt qu’un défaut de motivation individuelle des collaborateurs. | Les cercles, dans l’ordreLa transformation managériale enchaîne des cercles, de la confiance à la créativité, chacun rendant possible le suivant. L’innovation reste la résultante du cheminement et jamais son point de départ, ce qui impose de commencer par réparer la confiance. |
Comprendre son héritage avant d’engager sa transformation managériale
Avant de bâtir, il faut savoir sur quoi vous vous appuyez. Cette première étape consiste à remettre en cause les fondamentaux managériaux et à confronter managers et dirigeants aux contradictions de pratiques largement héritées du monde d’avant. Elle paraît évidente, et je la vois pourtant sautée dans la plupart des missions où la direction me demande d’aller vite.
Les 4 rôles hérités du management industriel
La plupart de nos réflexes d’encadrement répondaient à un problème précis : évaluer la performance, recadrer ou gérer les retards. Ils sont devenus eux-mêmes sources de frustration, de déception et d’infantilisation, parce qu’ils ignorent les besoins d’autonomie, de responsabilisation et la place de l’émotion sur le lieu de travail. Le manager a cessé de se limiter à ces 4 gestes :
- Commander : dans une logique de production, le chef des opérations maintient la cadence, pousse à augmenter le volume, rappelle les règles et fait respecter la discipline, sur le modèle hiérarchique de l’armée.
- Planifier : rien ne doit surprendre la production ni empêcher d’atteindre les quotas. En suivant la roue PDCA de Deming, il faut planifier avant de réaliser, contrôler puis ajuster.
- Contrôler : la quête du zéro défaut s’obtient par un contrôle minutieux du niveau de conformité, confié à celui qui détient un diplôme supérieur ou qui est issu du rang et récompensé pour ses résultats.
- Segmenter : la division du travail empêche la collaboration transversale et renforce l’influence du chef, chacun restant à son poste pour ne pas perturber l’organisation.
Pour tenir ces 4 rôles, le chef doit faire preuve d’exemplarité, se montrer rigoureux et responsable de son action et de celle de son équipe. Aucune place pour l’authenticité, l’émotion ou l’autonomie. Ce modèle a produit de la conformité bien plus que de l’engagement.
Il est d’ailleurs utile, à ce stade, de prendre du recul sur la cartographie des modes managériales qui ont traversé les organisations ces 25 dernières années, afin de distinguer celles qui ont laissé une trace durable de celles qui ont simplement consommé de l’énergie.
Pourquoi ces réflexes hérités bloquent la transformation managériale
Ces réflexes répondent encore à un monde qui n’existe plus, sans aucune malveillance de la part de ceux qui les appliquent. Maintenir la cadence et contrôler la conformité avait du sens dans une logique de production de masse. Ces mêmes pratiques génèrent désormais frustration, déception et infantilisation, parce qu’elles ignorent les besoins d’autonomie et la place de l’émotion au travail.
Le résultat se voit dans les équipes : des collaborateurs présents qui ne s’investissent plus au-delà du strict nécessaire, et des managers qui compensent par davantage de contrôle. Ce désengagement décrit le symptôme d’un logiciel managérial périmé plutôt qu’un déficit de motivation individuelle.
Identifier ces réflexes hérités reste la condition préalable à toute transformation managériale. Vous ne remplacez bien que ce que vous avez d’abord identifié. Je reviens dans cette vidéo sur la manière dont chaque manager assemble son style à partir de ce qu’il a observé et copié :
Les 6 cercles de la transformation managériale
Nous voici au cœur du sujet. Cette seconde étape est nettement plus exigeante : il s’agit de guider les managers pas à pas vers une mise à jour de certaines de leurs pratiques, popularisée sous le terme d’innovation managériale. Cette transformation managériale donne une direction plutôt qu’une méthode, et aide toute personne disposant de responsabilités d’encadrement à progresser.
Un cheminement pensé pour le monde du ET
La transformation managériale n’oublie jamais que nous vivons désormais dans un monde du ET, où des réalités contradictoires coexistent. Chômage et pénurie des talents cohabitent. Un collaborateur peut être enchanté par son expérience professionnelle et chercher un autre emploi. Nous attendons du sens sans toujours savoir lequel, et nous voulons être autonomes et rassurés sur notre avenir par notre encadrement.
Ces cercles proposent un cheminement qui permet d’enchaîner pas à pas les notions managériales présentées année après année comme des tendances : empowerment en 1998, confiance en 2010, liberté en 2013, collaboration en 2016, responsabilisation en 2017 et curiosité en 2019. Ces 6 cercles de la transformation managériale se suivent dans un ordre précis, de la confiance qui sert de fondation jusqu’à l’innovation qui en est la résultante.
Ce monde du ET correspond à ce que j’appelle le nouveau normal d’un environnement VUCA, que je présente dans cette vidéo :
La confiance, point de départ de la transformation managériale
La confiance est la pierre angulaire de toute transformation managériale. Sans elle, aucune des étapes suivantes ne peut prospérer, puisque chaque cercle demande aux collaborateurs de s’exposer un peu plus. Au niveau managérial, elle se construit sur plusieurs piliers concrets et observables au quotidien, que chacun peut vérifier dans ses propres échanges avec son manager :
- La reliance : la capacité à compter sur quelqu’un de fiable qui tient ses promesses.
- La crédibilité métier : le manager sait ce qu’il fait et démontre ses compétences comme sa capacité de décision.
- L’auto-exigence : appliquer à soi-même ce que vous demandez aux autres.
- L’empathie : comprendre le point de vue de l’autre.
- L’authenticité : être en cohérence avec soi-même sans endosser un rôle.
Le bien-être, équilibre entre appétences et compétences
Le bien-être vise le meilleur équilibre possible entre ce qu’un collaborateur souhaite faire, ses appétences, et ce qu’il peut faire, ses compétences. La recherche du bonheur au travail relève d’un autre débat. Ce cercle met en jeu les conditions de travail, le plaisir pris à tenir son emploi, le droit à l’erreur et l’entraide qui règne dans l’équipe :
- Humilité : accepter de ne pas tout savoir et de ne pas être omniscient.
- Empathie : comprendre la situation réelle de ses collaborateurs.
- Relations conviviales : favoriser un climat de travail sain entre collègues.
L’engagement, décision volontaire de s’investir dans la durée
L’engagement est l’un des grands enjeux RH, et pour cause. C’est la décision éclairée et volontaire d’engager son esprit et ses efforts dans une entreprise, un projet ou un emploi sur la durée. Ce cercle se joue d’abord dans la posture de l’encadrant de proximité, puisque c’est lui qui tient ou rompt les promesses faites à l’équipe.
La fonction elle-même se fragilise. Selon l’Apec, la part des cadres non managers qui souhaitent accéder à des responsabilités hiérarchiques est passée de 42 % en 2022 à 34 % en 2025, et de 63 % à 47 % chez les moins de 35 ans. Ce cercle repose sur 4 leviers :
- Activation : ne pas mettre de bâtons dans les roues de ses collaborateurs.
- Transparence : partager les informations clés pour renforcer l’implication.
- Réciprocité et équité : garantir un traitement juste et cohérent.
- Responsabilisation : permettre à chacun de s’approprier son emploi, son espace de travail, sa formation et ses erreurs.
Retour terrain
Un plan d’engagement posé sur une confiance absente
Lors d’une mission dans une entreprise industrielle d’environ 300 personnes, la direction m’avait appelé pour ce qu’elle appelait un problème d’engagement. Les enquêtes internes étaient au rouge, le turnover grimpait, et la réponse réflexe avait été de lancer un grand plan de raison d’être assorti d’ateliers sur les valeurs.
En passant 2 jours sur le terrain, le constat était tout autre. Les managers de proximité, eux-mêmes épuisés et jamais formés, ne tenaient plus leurs promesses faute de marges de manœuvre. L’entreprise bâtissait un cercle d’engagement sur une fondation de confiance inexistante. Les collaborateurs se désengageaient d’une chaîne managériale qui avait cessé de les protéger.
J’ai tout repris avec la direction dans l’ordre des cercles, en commençant par redonner aux managers de la crédibilité et du droit à l’erreur avant de parler de sens.
L’engagement se rend possible en réparant d’abord la confiance, et aucun décret ne le remplace. Sauter cette marche garantit l’échec du plan suivant, quel que soit le budget qui l’accompagne.
La collaboration, co-construire plutôt que travailler côte à côte
Avec l’engagement, la collaboration est l’enjeu central de cette mise à jour managériale. Collaborer dans un groupe demande parfois de recréer du lien pour partager une vision et des idées communes, privilégier l’intérêt collectif et permettre à chacun de s’exprimer. Elle repose sur le respect des autres, la complémentarité et la mutualisation des apports :
- Recréer du lien : restaurer la confiance entre les équipes.
- Favoriser l’interactivité : permettre à chacun de prendre la parole.
- Encourager la mutualisation : exploiter les compétences de chacun.
La curiosité, antidote managérial à l’automatisation
Petite nouvelle sur la scène managériale, la curiosité devient un sujet primordial dans un monde du travail menacé par l’automatisation. C’est le désir de vivre de nouvelles expériences, d’acquérir de nouvelles connaissances et d’explorer de nouveaux territoires. Elle est liée à l’agilité, qui met en relation des idées éloignées tout en favorisant l’adaptation continue de l’entreprise à un environnement changeant :
- L’agilité : relier différentes idées et adapter son raisonnement.
- L’ouverture : chercher activement de nouvelles perspectives à l’extérieur.
- L’exploration : dépasser ses certitudes pour comprendre une situation ambiguë.
La créativité, résultante du cheminement et source d’innovation
Directement issue de la curiosité et de l’agilité, la créativité est le ferment de l’innovation. C’est le fait d’obtenir des idées nouvelles dans un cadre imposé et selon une direction donnée. Ce processus mental passe par plusieurs phases qui s’appuient elles-mêmes sur les cercles précédents, et chacune réutilise ce que l’équipe a construit en amont :
- Inspiration : élargir son champ de vision, en lien avec la curiosité.
- Inception : croiser les idées et les expériences, en lien avec la collaboration.
- Idéation : structurer et modéliser ses idées.
En réfléchissant à chaque pièce de ce puzzle, vous vous poserez les bonnes questions pour mener votre transformation managériale, accompagné de votre équipe plutôt que contre elle.
Situez votre propre cheminement
Vous voulez savoir à quel cercle votre encadrement décroche réellement ? Passez le diagnostic de la transformation managériale en 60 affirmations et obtenez une note par cercle avant de décider où agir.
Par quel cercle commencer et avec quel format
L’ordre des cercles indique la logique du parcours, sans dire par où entrer quand tout semble à reprendre. 2 critères tranchent cette question : ce que votre organisation sait déjà faire et le signal qu’elle vous envoie. Le format de travail se choisit ensuite selon votre population managériale et le niveau de tension déjà présent.
Le signal qui désigne votre point d’entrée
Chaque symptôme visible renvoie à un cercle précis, situé le plus souvent en amont de l’endroit où la douleur se manifeste. Voici les correspondances que je retrouve le plus fréquemment en mission, à vérifier auprès de vos équipes avant de lancer le moindre plan d’action ou de choisir un prestataire :
- Un turnover qui grimpe sans explication salariale : ouvrez la confiance avant le bien-être.
- Des enquêtes internes au rouge malgré des plans successifs : ouvrez le bien-être, jamais l’engagement directement.
- Des réunions transversales stériles : ouvrez l’engagement plutôt que la collaboration.
- Une boîte à idées vide malgré les relances : ouvrez la curiosité plutôt que la créativité.
Conférence, atelier ou démarche interne : comment choisir
Le format de travail dépend de votre population managériale et du niveau de tension déjà présent. Une conférence pose un cadre commun quand les managers sont nombreux et dispersés. Un atelier convient dès que le sujet touche des pratiques précises et qu’un tiers doit absorber la tension, et le diagnostic mesure l’écart avant d’agir.
| Format | Quand le choisir | Ce qu’il apporte | Sa limite |
|---|---|---|---|
| Conférence | Managers nombreux et dispersés | Un vocabulaire et un cadre communs | Peu de changement de pratique sans suite |
| Atelier | Pratiques précises à faire évoluer | Un travail sur des cas réels avec un tiers | Un groupe restreint à chaque session |
| Démarche interne | Équipe capable de garder la confidentialité | Un rythme durable et peu coûteux | Des remontées qui se lissent sans tiers |
| Diagnostic | Point d’entrée incertain | Une note par cercle et l’écart manager équipe | Une mesure qui appelle un plan d’action |
Une démarche interne fonctionne à une condition : disposer d’une équipe capable de tenir la confidentialité des échanges dans la durée. Sans cette garantie, les remontées se lissent en quelques semaines et le diagnostic perd toute valeur.
Comment je peux vous aider à maîtriser votre transformation managériale
Accompagner une transformation managériale demande de partir de vos pratiques réelles plutôt que de parler depuis une estrade. Je conçois des dispositifs qui suivent l’ordre des cercles, pour éviter le piège du plan de valeurs posé sur une confiance absente, et je les adapte à la taille et à la maturité de votre encadrement.
Une conférence et des ateliers cercle après cercle
Pour avancer concrètement, je propose une conférence interactive et des ateliers dédiés, qui font travailler vos managers cercle après cercle, de la confiance jusqu’à l’innovation managériale. Chaque session part de cas vécus dans vos équipes plutôt que de modèles théoriques, pour que chacun reparte avec une pratique à tester.
Un diagnostic pour cartographier vos pratiques
Vous voulez identifier précisément où votre encadrement se bloque ? Le diagnostic de la transformation managériale mesure vos pratiques cercle par cercle et se fait passer aussi bien par un manager que par son équipe, ce qui rend l’écart entre les 2 lisible et donne un point de départ objectif.
La fiche de synthèse des 6 cercles de la transformation managériale complète ce dispositif pour bâtir votre feuille de route, étape par étape.
En conclusion, la transformation managériale commence par la confiance
Une transformation managériale réussie consiste à remettre les mots à la mode dans le bon ordre. La confiance d’abord, puis le bien-être, l’engagement, la collaboration, la curiosité et enfin la créativité, dont naît l’innovation. Chaque cercle rend le suivant possible, et aucun ne tient si le précédent est négligé.
La vraie question porte donc sur le cercle par lequel commencer. La réponse reste invariablement la confiance, puisque c’est là que se gagne ou se perd toute transformation managériale.
Questions fréquentes sur la transformation managériale
Quelle est la différence entre transformation managériale et innovation managériale ?
La transformation managériale désigne le cheminement global qui fait évoluer les pratiques d’encadrement, tandis que l’innovation managériale en est l’aboutissement. L’innovation reste le résultat d’un parcours qui commence par restaurer la confiance, jamais un point de départ que la direction décrète.
Combien de temps dure une transformation managériale ?
Il n’existe pas de durée standard, car une transformation managériale suit le rythme des équipes et la profondeur des pratiques à faire évoluer. L’expérience montre qu’il vaut mieux raisonner en cheminement continu qu’en projet daté, chaque cercle demandant d’être consolidé avant de passer au suivant.
Pourquoi commencer par la confiance plutôt que par l’engagement ?
L’engagement repose entièrement sur la confiance préalable entre le manager et son équipe. Stimuler l’engagement sans cette fondation revient à demander aux collaborateurs de s’investir pour une chaîne managériale qui ne tient pas ses promesses, ce qui produit l’effet inverse de celui recherché.
Quel rôle joue le manager de proximité dans la transformation managériale ?
Le manager de proximité est le pivot de toute transformation managériale, puisqu’il tient ou rompt au quotidien les promesses faites à son équipe. Aucun plan stratégique ne compense un encadrement de terrain mal formé ou démuni de marges de manœuvre pour agir.
Est-il possible de sauter un cercle si l’entreprise est déjà mature ?
Un cercle déjà solide se traverse vite, sans jamais se sauter. La maturité se vérifie en interrogeant les équipes plutôt qu’en se fiant à la perception de l’encadrement, car l’écart entre les 2 points de vue révèle souvent une marche restée ouverte.
