L’innovation managériale est le seul domaine du management où les entreprises citées en exemple depuis quinze ans sont les mêmes trois ou quatre, et où deux d’entre elles ont depuis fait marche arrière sans que personne ne mette à jour les diapositives.
Je précise d’emblée ce que ce mot recouvre. L’innovation managériale désigne l’ensemble des dispositifs par lesquels une organisation modifie la façon dont la décision, l’information et la responsabilité y circulent. Entreprise libérée, holacratie, sociocratie, gouvernance adaptative, entreprise délibérée : ce sont des systèmes de règles, pas des états d’esprit.
Je n’aime pas ce terme et je l’écris depuis des années sur ce site. Il laisse croire qu’il s’agit d’un choix audacieux et facultatif, alors que la contrainte est subie par toutes les entreprises qui veulent encore recruter et garder leurs équipes. C’est pour cette raison que j’emploie plutôt le terme de transformation managériale dans mes conférences.
Cet article traite des dispositifs eux-mêmes, de leur mécanique interne, des entreprises qui les ont adoptés et de celles qui les ont abandonnés. Il traite aussi de ce qu’ils ne distribuent jamais.
| Le discours | Les faits | Le déplacement |
|---|---|---|
| Une promesse d’autonomieL’innovation managériale rassemble les dispositifs qui redistribuent la décision dans une organisation, de l’entreprise libérée à l’holacratie. Le récit dominant les présente comme une rupture avec la hiérarchie et comme un choix de dirigeant éclairé. | Les vitrines reviennent en arrièreLes entreprises françaises les plus citées comme modèles sont pour la plupart revenues à un management traditionnel. Les dispositifs redistribuent la manière de travailler et laissent intacts les objectifs, la stratégie et la gouvernance. | Un dispositif se juge sur un exercice dégradéTant qu’un dispositif n’a pas traversé une mauvaise année sans être repris par la direction, il reste un climat plutôt qu’une organisation. Le test de la mauvaise année sépare les deux. |
Ce que recouvre réellement l’innovation managériale
L’innovation managériale désigne la modification délibérée des règles qui gouvernent la décision, l’information et la responsabilité dans une organisation. Elle porte sur des dispositifs identifiables, dotés d’un nom, d’un vocabulaire et parfois d’une constitution écrite. Elle se distingue de l’amélioration continue, qui optimise l’existant sans toucher à la répartition du pouvoir.
Une définition opératoire de l’innovation managériale
Un dispositif d’innovation managériale se reconnaît à trois marqueurs. Il modifie qui décide quoi, il modifie qui accède à quelle information, et il modifie devant qui chacun rend compte. Un séminaire, un baromètre d’engagement ou une charte de valeurs ne remplissent aucun de ces trois critères.
Cette distinction n’est pas académique. Elle sépare les entreprises qui ont changé leur organisation de celles qui ont changé leur communication. La seconde catégorie est nettement plus fournie que la première.
Les six leviers que les entreprises actionnent vraiment
L’enquête de la chaire FIT2 de Mines ParisTech, conduite auprès d’une dizaine d’organisations avec une dizaine d’entretiens dans chacune, a identifié six leviers récurrents. Les entreprises les activent cumulativement ou alternativement, quel que soit le modèle dont elles se réclament.
- L’aplatissement de la structure, par réduction du nombre de strates hiérarchiques.
- Le design organisationnel, avec des unités opérationnelles de cinq à quarante personnes.
- La réduction de la distance hiérarchique et des marqueurs de pouvoir.
- Le changement de posture des managers, rebaptisés capitaines, animateurs ou mentors, parfois élus ou cooptés.
- La création d’espaces de délibération transverses et à participation volontaire.
- La transformation des fonctions support, qui passent du contrôle à l’appui et partagent certaines décisions avec les équipes.
Ces six leviers sont détaillés dans une enquête menée sur une dizaine d’organisations françaises et belges par Thierry Weil et Anne-Sophie Dubey. La lecture de leur liste suffit à comprendre pourquoi l’innovation managériale coûte cher : chacun de ces leviers touche à des positions acquises.
Les dispositifs d’innovation managériale et leur mécanique interne
Quatre familles de dispositifs se partagent le terrain de l’innovation managériale. Chacune propose une réponse différente à la même question : comment coordonner une organisation sans passer par la chaîne hiérarchique. Leurs mécaniques internes diffèrent profondément, et cette différence détermine leur robustesse.
L’entreprise libérée, une marque déposée avant d’être un modèle
L’entreprise libérée repose sur la conviction que le dirigeant doit lâcher prise, écouter et supprimer les symboles de pouvoir. Isaac Getz et Brian Carney la formalisent en quatre principes en 2009. Le dispositif tient dans l’état d’esprit du dirigeant, et non dans des règles écrites.
Deux détails méritent d’être connus avant d’engager une démarche sous ce nom. Le premier est que Getz a déposé l’expression à l’INPI, ce qui fait de ce modèle une marque autant qu’un concept. Le second est que les auteurs assument de ne pas décrire le comment, laissant chaque entreprise inventer son intendance.
Cette incomplétude assumée explique une bonne part des difficultés observées ensuite. Un dirigeant convaincu peut lâcher prise sans que son organisation sache pour autant coordonner l’action, capitaliser les savoir-faire ou tenir ses obligations réglementaires.
L’holacratie et la sociocratie, deux systèmes de règles écrites
La sociocratie vient des Pays-Bas et a été mise en pratique par l’ingénieur Gerard Endenburg dans les années 1970. Elle repose sur quatre principes : l’organisation en cercles, la décision par consentement, le double lien entre cercles et l’élection sans candidat. Elle fonctionne à côté de la hiérarchie, sans la remplacer.
L’holacratie, développée par Brian Robertson et déposée elle aussi comme marque, en est un dérivé plus prescriptif. Sa constitution, dans sa version 4.1, tient en vingt-huit pages inspirées de la structure des langages de programmation orientés objets. Elle introduit les notions de rôles, de redevabilités et de tensions.
Ces deux dispositifs ont un mérite que les approches par l’état d’esprit n’ont pas : ils écrivent leurs règles. Ils ont aussi un risque symétrique, celui de remplacer l’arbitraire des chefs par un formalisme de réunion tout aussi pesant.
L’entreprise délibérée, la voie française la moins médiatisée
L’entreprise délibérée vient des travaux d’Yves Clot et de Mathieu Detchessahar. Elle place au centre la discussion sur la qualité du travail bien fait, plutôt que la libération de la parole ou la suppression des titres. Ce qui compte ici est le processus de décision, pas le climat.
Sa mise en oeuvre chez Renault, sur le site de Flins, passe par un opérateur référent métier élu par ses pairs. Ce référent prépare avec la hiérarchie et les syndicats l’organisation de ce que Clot appelle la coopération conflictuelle. Le collectif instruit d’abord ses propres conflits de critères, puis la hiérarchie entre dans la boucle.
Cette voie m’intéresse plus que les autres pour une raison simple. Elle est la seule qui organise le désaccord au lieu de chercher l’adhésion, ce qui la rend beaucoup moins fragile aux changements de dirigeant.
| Dispositif | Ce qu’il repose sur | Sa principale fragilité |
|---|---|---|
| Entreprise libérée | L’état d’esprit et le lâcher prise du dirigeant | Disparaît avec le dirigeant qui l’a portée |
| Sociocratie | Quatre règles de décision superposées à la hiérarchie | Le pouvoir hors cercle continue de peser dans le cercle |
| Holacratie | Une constitution écrite et un vocabulaire imposé | Formalisme de réunion et focalisation interne |
| Entreprise délibérée | La controverse organisée sur le travail bien fait | Exige du temps de travail réellement dégagé |
Les échecs documentés que le discours sur l’innovation managériale escamote
Les mêmes entreprises reviennent dans toutes les présentations depuis quinze ans. Ce petit nombre de références pose un problème de reproductibilité rarement énoncé. Il pose surtout un problème d’actualisation, puisque plusieurs de ces vitrines ont abandonné le modèle qu’elles avaient rendu célèbre.
Favi et Poult, deux vitrines revenues au management traditionnel
Trois entreprises françaises ont servi de socle empirique à la diffusion de l’entreprise libérée : le fondeur Favi, le biscuitier Poult et le dépanneur de flexibles Chrono Flex. Elles ont été étudiées de l’intérieur entre 2012 et 2015 par une équipe de chercheurs, avec accès aux opérateurs et pas seulement aux dirigeants.
Le résultat le plus utile de ce travail est arrivé après. Les chercheurs de la chaire FIT2 notent en 2020 que Favi et Poult sont depuis revenues à un management traditionnel. Chrono Flex, en revanche, tenait toujours près de dix ans après le lancement, sans signe de contre-réforme.
Deux abandons sur trois cas emblématiques constituent une donnée, pas une anecdote. Cette donnée ne disqualifie pas l’innovation managériale, elle disqualifie l’idée qu’un dispositif réussi soit un dispositif acquis.
Zappos, le cas le plus cité et le moins transposable
Zappos reste la référence mondiale de l’holacratie. En mars 2015, son dirigeant propose à ses mille cinq cents collaborateurs d’adhérer pleinement au dispositif ou de partir avec une indemnité. Deux cent soixante personnes, soit dix-huit pour cent de l’effectif, choisissent de partir.
La suite est moins connue. L’entreprise a ensuite supprimé ses réunions les plus formalisées et réintroduit des managers, tout en conservant sa hiérarchie circulaire. Le responsable du déploiement a expliqué que les indicateurs commerciaux se dégradaient et qu’il fallait ramener l’attention des équipes vers le client.
Je signale que ce cas est américain et qu’il n’est pas directement transposable au contexte français. Le droit du travail, le coût d’une rupture négociée et le rapport à la mobilité y sont trop différents pour qu’un taux de départ américain serve de repère à une entreprise française.
Le biais de sélection qui fabrique les modèles
Un modèle managérial devient célèbre parce que son dirigeant écrit, parle et reçoit des prix. Il devient invisible quand il s’effondre, parce que personne ne fait de conférence sur son propre retour en arrière. Ce filtre produit un corpus de cas systématiquement biaisé vers la réussite.
Le précédent existe et il est ancien. Deux ans après la parution du Prix de l’excellence de Tom Peters et Robert Waterman, une enquête de Businessweek révélait que les deux tiers des entreprises citées en exemple connaissaient de sérieuses difficultés. Le livre s’est vendu à plus de trois millions d’exemplaires, l’enquête beaucoup moins.
La même mécanique joue aujourd’hui. Quand un dirigeant refuse la publication d’une étude de cas parce que la synthèse des chercheurs reflète mal l’image qu’il a de sa transformation, le corpus disponible s’appauvrit d’autant. Ce cas de figure s’est produit dans l’enquête de la chaire FIT2.
Le mécanisme caché de l’innovation managériale
Une régularité traverse tous les cas documentés et n’apparaît jamais dans les présentations commerciales. Les dispositifs redistribuent la manière de faire le travail et l’aménagement de l’environnement de travail. Ils ne redistribuent presque jamais les objectifs, la stratégie, la gouvernance ni la personne du dirigeant.
Le comment se délègue, le quoi jamais
Dans l’écrasante majorité des organisations étudiées, hors sociétés coopératives, l’autonomie porte sur les règles du comment. Le quoi reste à la direction. Le pourquoi, c’est-à-dire la raison d’être, s’ouvre de plus en plus à la concertation, sans conséquence directe sur les conditions d’exercice du travail.
Cette asymétrie n’est pas un défaut de mise en oeuvre, elle est la structure même de ces démarches. Elle explique pourquoi la clarification des sujets ouverts et des sujets fermés conditionne la crédibilité de la démarche. Une participation présentée comme totale et vécue comme partielle est perçue comme une manipulation.
Les chiffres français rappellent l’écart entre le discours et le poste de travail. Selon l’enquête Conditions de travail, trente et un pour cent des salariés déclarent ne pas pouvoir régler eux-mêmes les incidents qu’ils rencontrent, et cette proportion monte à cinquante-trois pour cent chez les ouvriers non qualifiés contre dix-sept pour cent chez les cadres.
Autrement dit, l’autonomie se distribue déjà très inégalement selon la position occupée. Un dispositif d’innovation managériale qui ne corrige pas cette inégalité de départ ne fait que la reconduire sous un vocabulaire plus agréable.
Le test de la mauvaise année
J’appelle test de la mauvaise année le seul critère qui sépare un dispositif d’un climat. Un dispositif d’innovation managériale n’existe vraiment que s’il a traversé un exercice dégradé sans que la direction ne reprenne la main sur les décisions qu’elle avait concédées.
Ce critère explique les retours en arrière mieux que la psychologie des dirigeants. Tant que les résultats sont bons, le comment reste délégué sans coût apparent. Quand la marge se contracte, la direction reprend le comment parce qu’elle n’a jamais cédé le quoi et qu’elle en reste comptable devant ses actionnaires.
La conséquence pratique est claire. Un dirigeant qui lance une démarche en période faste doit décider dès le départ ce qu’il s’interdira de reprendre en période difficile, et l’écrire. Sans cette clause, la démarche ne sera pas jugée sur ses résultats mais sur le premier trimestre où elle coûtera quelque chose.
Retour terrain
Ce que j’ai appris en dirigeant mes propres entreprises
J’ai fondé Glukoze en 2006. Le métier de cette entreprise consiste à bâtir des écoles de management internes fondées sur les valeurs de chaque client, ce qui est un dispositif d’innovation managériale au sens strict : il change qui forme qui, sur quel contenu et selon quelle légitimité. J’ai également fondé Reboot Lab, dont la méthode Talentstorming cartographie les appétences d’une équipe pour répartir les missions selon ce que chacun fait le mieux.
Diriger ces structures m’a appris une chose que l’observation seule ne donne pas. Un dispositif de répartition des décisions se paie en trésorerie et en temps de dirigeant, jamais en conviction. Les périodes où j’ai le plus délégué sont celles où mon carnet de commandes était le plus solide, et je me suis surpris à reprendre la main sur des sujets que j’avais confiés dès que la visibilité s’est réduite.
L’enseignement que j’en tire et que je transmets en conférence tient en une phrase : écrivez avant le lancement la liste des décisions que vous vous interdisez de reprendre, parce que vous ne l’écrirez plus jamais avec la même honnêteté une fois la mauvaise année arrivée.
Comment choisir une approche d’innovation managériale selon vos propres critères
Le choix d’un dispositif dépend moins de sa réputation que de trois paramètres internes : la nature de votre activité, la maturité de votre corps social et votre propre tolérance à l’indétermination. Un modèle clé en main a une utilité limitée, puisque le chemin parcouru crée la destination autant qu’il y mène.
Cinq décisions à trancher avant de choisir un dispositif
Ces cinq décisions se prennent dans l’ordre, avant tout choix de modèle. Elles servent de filtre : selon les réponses, certains dispositifs deviennent inadaptés à votre contexte sans qu’il soit nécessaire de les essayer pour le découvrir.
- Délimiter ce qui reste fermé à la concertation et ce qui s’ouvre, puis l’annoncer avant le lancement plutôt qu’au premier conflit.
- Vérifier ce que vos contraintes réglementaires et de sécurité interdisent de déléguer, secteur par secteur.
- Choisir entre le basculement global et l’expérimentation locale dans des unités volontaires, sachant que la seconde option permet des ajustements que la première interdit.
- Décider du sort réservé à ceux qui ne souhaitent pas plus d’autonomie, avant qu’ils ne se manifestent.
- Fixer les critères de réussite et les points de mesure au démarrage, faute de quoi le bilan se fera au ressenti du dirigeant.
Les signaux qui doivent vous faire renoncer
Certains contextes rendent une démarche d’innovation managériale contre-productive. Les reconnaître avant de démarrer évite d’ajouter une désillusion collective à des difficultés déjà présentes, et permet de réserver l’énergie disponible à des chantiers qui produiront un effet.
- Le projet sert d’abord une communication externe ou une campagne de marque employeur.
- L’encadrement intermédiaire est présenté comme le problème plutôt que comme une population à accompagner.
- Une rupture stratégique majeure est en cours, qui exigera des arbitrages rapides et centralisés.
- Le dirigeant annonce que tout est ouvert alors que la gouvernance et les objectifs ne le sont pas.
- Aucun budget de temps n’est dégagé pour les espaces de délibération, qui devront se tenir en plus du travail.
La transparence mérite une vigilance particulière. Elle est présentée comme une vertu et se retourne régulièrement en contrôle social, lorsque chacun voit en permanence ce que font les autres et finit par s’autocensurer.
Passer du dispositif à la trajectoire
Vous voulez savoir où en est réellement votre organisation avant de choisir un modèle ? Parcourez les soixante questions qui mesurent l’avancement de votre transformation managériale et repérez les chantiers que vous croyiez terminés.
Comment je peux vous aider à maîtriser l’innovation managériale
Mon travail sur ce sujet repose sur une position particulière : je dirige des entreprises et j’interviens auprès de celles des autres. Cette double casquette change ce que je peux dire en salle, parce que j’ai payé de ma trésorerie certaines des décisions que je décris.
La conférence, pour poser le diagnostic devant tout le monde en même temps
Une conférence sur l’innovation managériale n’a d’utilité que si elle réunit ceux qui décident et ceux qui subissent la décision. Elle sert à installer un vocabulaire commun et à faire dire à voix haute ce que chacun pense déjà tout bas sur la faisabilité du projet.
Je n’arrive pas avec un modèle à vendre. J’arrive avec les cas, les abandons documentés et le test de la mauvaise année, et je laisse la salle mesurer l’écart avec sa propre situation. Ce format fonctionne particulièrement bien en séminaire de direction élargi, quand la décision de lancer une démarche n’est pas encore prise.
Les critères qui permettent de choisir un intervenant sur ce sujet sont détaillés dans mon article sur la façon de trouver et de choisir un conférencier.
L’école de management interne, quand la démarche doit durer
Une conférence installe une conviction, elle ne construit pas une compétence managériale. C’est le rôle de l’école de management interne, dispositif que je bâtis avec Glukoze, l’entreprise de formation que j’ai fondée en 2006 et dont c’est le métier principal.
Le principe est de fonder le programme sur les valeurs réelles de l’entreprise cliente plutôt que sur un catalogue générique. Cela permet de traiter la question que les dispositifs importés laissent ouverte : comment vos managers apprennent à exercer l’autonomie que vous prétendez leur donner.
Le diagnostic préalable, pour éviter de traiter le mauvais problème
Beaucoup de projets d’innovation managériale sont lancés pour répondre à un symptôme mal identifié. Un diagnostic sérieux distingue un problème de répartition des décisions d’un problème de charge, de compétence ou d’affectation des personnes sur les mauvaises missions.
C’est sur ce dernier point que j’utilise la méthode Talentstorming développée au sein de Reboot Lab, qui cartographie les appétences d’une équipe. Une organisation dont chacun occupe une mission éloignée de ses appétences ne se soigne pas par un changement de gouvernance.
Vous trouverez des exemples de missions et de résultats obtenus dans mes études de cas.
Conclusion
L’innovation managériale existe, elle produit des résultats et elle n’a rien d’un effet de mode. Ce qui relève de la mode, c’est la façon dont elle est racontée, avec trois cas répétés depuis quinze ans dont deux ont fait marche arrière sans que le récit ne s’actualise.
Retenez la question qui décide de tout. Vous ne saurez pas si votre dispositif d’innovation managériale tient avant d’avoir traversé une mauvaise année sans reprendre les décisions que vous aviez concédées, et c’est cette année-là qu’il faut préparer maintenant.
Questions fréquentes sur l’innovation managériale
Quelle différence entre innovation managériale et transformation managériale ?
L’innovation managériale désigne un dispositif précis qui modifie la répartition des décisions, comme l’holacratie ou la sociocratie. La transformation managériale désigne le mouvement d’ensemble, subi plus que choisi, qui oblige les entreprises à faire évoluer leurs pratiques pour continuer à recruter et à fidéliser.
L’entreprise libérée fonctionne-t-elle vraiment ?
Elle a fonctionné dans plusieurs cas et échoué dans d’autres. Sur les trois entreprises françaises emblématiques étudiées par les chercheurs, deux sont revenues à un management traditionnel et une seule tenait toujours près de dix ans après. La reproductibilité du modèle reste la question ouverte.
Par quel dispositif commencer dans une PME ?
Pour une structure de taille moyenne, les chercheurs recommandent l’expérimentation locale dans des unités volontaires plutôt que le basculement global. Cette approche permet un retour d’expérience et des ajustements, là où le passage en force expose l’entreprise à un abandon complet en cas de difficulté.
Faut-il supprimer les managers intermédiaires ?
Non, et les présenter comme des parasites est l’erreur la plus fréquente. Ce sont eux qui perdent le plus de prérogatives dans une démarche d’innovation managériale, et un encadrement mal accompagné devient le principal obstacle à la transformation qu’il est censé porter.
Combien de temps faut-il pour installer un dispositif ?
Comptez plusieurs années, avec une phase de turbulence et de tâtonnement inévitable. Le rythme dépend de la taille de l’entreprise, de la maturité du corps social et de l’urgence économique. Une démarche jugée sur ses six premiers mois sera presque toujours jugée négativement.
