Le bien-être au travail se traite presque partout comme une question de charge et de confort, donc par des actions sur le rythme, l’environnement et l’écoute. Cette lecture explique une partie des situations et laisse de côté celles qui intriguent le plus : les personnes compétentes, reconnues, correctement chargées, et qui se retirent lentement. Leur problème ne vient pas de ce qu’elles font mal, il vient de ce qu’elles font très bien sans y tenir.
Cet article développe le deuxième des six cercles de la transformation managériale, celui du bien-être, et le traite comme un problème d’équilibre entre appétences et compétences. Il propose la distinction qui sépare les deux, les quatre situations qui en découlent, une mesure en jours de semaine et le seuil à partir duquel il faut agir.
| Le réflexe hérité | Ce qu’il produit | Le déplacement qui transforme |
|---|---|---|
| Traiter la chargeLe bien-être au travail est abordé comme une question de charge, de rythme et de confort, donc mesuré par des baromètres de satisfaction et traité par des actions sur l’environnement. Cette approche améliore le cadre sans toucher au contenu du travail. | Des retraits inexpliquésLes personnes qui se retirent sans être surchargées échappent entièrement à cette lecture. Elles obtiennent de bons résultats, déclarent des conditions correctes, et réduisent progressivement leur engagement sans qu’aucun indicateur ne s’allume. | Regarder l’appétenceLa mesure proposée ici compte la part de la semaine passée sur des tâches maîtrisées sans attirance. Cette part explique des retraits que la charge n’explique pas, et elle se corrige par une redistribution plutôt que par un programme de bien-être. |
Ce que les démarches de bien-être au travail ne regardent pas
Les démarches installées mesurent un ressenti global et agissent sur le cadre du travail. Elles produisent des effets réels sur la fatigue et sur les relations, et elles restent aveugles au contenu des tâches, c’est-à-dire à ce que chacun fait effectivement de ses journées.
Ce que mesurent les baromètres de qualité de vie au travail
Un baromètre interroge la satisfaction, la charge perçue, la qualité des relations et le sentiment de reconnaissance. Ces dimensions décrivent un climat, elles se comparent d’une année sur l’autre, et elles guident utilement des décisions d’organisation.
Aucune de ces dimensions ne demande à la personne si les tâches qui remplissent sa semaine l’attirent. La question est absente parce qu’elle semble relever du goût personnel, donc d’un domaine où l’employeur estime ne pas avoir de prise.
Cette absence explique un phénomène connu de tous les responsables, l’écart entre de bons résultats de baromètre et une réalité de terrain plus terne. Le climat peut être bon pendant que le contenu du travail use, et les deux ne se croisent nulle part.
Pourquoi la charge explique moins que prévu
L’usure au travail est massivement attribuée à l’intensité, ce que les données françaises nuancent. La dernière publication de la Dares sur cette question établit que 37 % des salariés ne se sentaient pas capables de tenir dans leur travail jusqu’à la retraite, et rattache ce sentiment à un ensemble d’expositions physiques et psychosociales plutôt qu’à la seule quantité de travail.
Cette donnée porte sur l’année 2019 et elle est la plus récente publiée par la Dares sur cette question précise. Elle suffit à établir un point utile pour la suite, l’usure se joue sur la nature de l’exposition autant que sur son volume.
La conséquence pratique est simple à énoncer et difficile à mettre en oeuvre. Réduire la charge d’une personne exposée à des tâches qui ne lui conviennent pas améliore sa fatigue et ne change rien à son retrait, puisque la cause n’est pas le volume.
Le cas de celui qui va bien sur le papier
Le profil se rencontre dans toutes les organisations. Une personne expérimentée, bien notée, sans conflit apparent, dont les résultats tiennent, et qui cesse progressivement de proposer, de prolonger les conversations et de se porter volontaire. Aucun indicateur ne bouge.
Ce retrait se lit dans des signaux faibles que les entretiens annuels ne captent pas : le refus poli des sujets nouveaux, la disparition des questions en réunion, et une disponibilité qui se réduit sans explication. Ces signaux apparaissent plusieurs mois avant une demande de mobilité ou un départ.
L’organisation découvre le problème au moment du départ, donc trop tard pour le traiter. La mesure proposée plus bas sert précisément à voir venir cette trajectoire pendant qu’elle reste réversible.
Appétence et compétence, deux choses que le travail confond
Une appétence désigne ce vers quoi une personne va spontanément, une compétence désigne ce qu’elle sait faire et que d’autres ont validé. La confusion entre les deux structure la plupart des décisions d’affectation, et elle produit des trajectoires professionnelles qui se referment.
La ligne de partage, l’introspectif et le validé par l’extérieur
La différence ne tient pas au niveau de preuve exigé, elle tient à qui détient l’information. Une appétence se constate de l’intérieur, par la personne elle-même, alors qu’une compétence se constate de l’extérieur, par un résultat, un diplôme ou le jugement d’un tiers.
Cette ligne de partage a une conséquence directe sur les outils. Un référentiel de compétences se construit par l’entreprise, alors qu’une appétence ne se déduit d’aucun dossier et demande d’être formulée par la personne, ce que permet un support de facilitation plutôt qu’une évaluation.
Le champ des forces au travail, popularisé par les travaux anglo-saxons sur les points forts, regroupe souvent les deux notions sous un même mot. Cette fusion arrange les outils de mesure et fait disparaître l’essentiel, puisqu’une force reconnue par l’extérieur peut très bien ne susciter aucune attirance chez celui qui la possède.
Ce qu’une appétence n’est pas
Une appétence se confond facilement avec trois notions voisines, et chacune de ces confusions conduit à des décisions différentes. Les séparer prend une minute et évite des années de mauvaise affectation.
Une appétence n’est pas une passion, puisqu’elle porte sur une activité et non sur un sujet. Quelqu’un peut se passionner pour l’architecture et n’avoir aucune appétence pour le dessin technique, ce qui rend les deux informations utiles séparément et trompeuses ensemble.
Une appétence n’est pas non plus une préférence de confort. Les activités vers lesquelles une personne va spontanément sont souvent exigeantes, et le critère ne porte pas sur l’effort demandé mais sur la facilité à s’y mettre sans se motiver.
Enfin, une appétence n’est pas une vocation, mot qui suppose une permanence que rien ne garantit. Elle se déplace au fil d’une carrière, ce qui impose de la refaire formuler régulièrement plutôt que de la consigner une fois pour toutes dans un dossier.
Les quatre situations possibles
Croiser les deux axes produit quatre situations aux effets très différents sur la durée. Deux sont confortables, une est fatigante mais génératrice, et la dernière est celle qui use sans jamais alerter personne.
| Situation | Ce que la personne vit | Ce que l’organisation observe | Effet sur la durée |
|---|---|---|---|
| Appétence et compétence | Le travail se fait sans coût d’entrée | Performance élevée et initiative spontanée | Tenable longtemps, c’est la zone d’appui |
| Appétence sans compétence | Effort réel et progression rapide | Erreurs de débutant et demandes d’aide | Fatigant et générateur, tenable si encadré |
| Compétence sans appétence | Facilité apparente et lassitude croissante | Résultats corrects et retrait progressif | Use lentement, sans signal d’alerte |
| Ni l’un ni l’autre | Évitement et report des tâches | Retards et qualité irrégulière | Se voit vite et se traite vite |
La quatrième situation inquiète les organisations et elle est la moins dangereuse, parce qu’elle se repère en quelques semaines. La troisième ne déclenche aucune alerte et elle produit les départs que personne n’avait vus venir.
La compétence subie, celle qui se retourne
Je distingue depuis longtemps la compétence portée, qui rencontre une appétence, de la compétence subie, qui n’en rencontre aucune. La seconde se reconnaît à un signe précis : la personne la mobilise sans difficulté et n’en parle jamais spontanément.
Une compétence subie s’aggrave toute seule, par un mécanisme d’organisation parfaitement rationnel. Celui qui fait bien une tâche la reçoit plus souvent, puisque la confier ailleurs coûte du temps d’apprentissage, et sa part de semaine sur cette tâche augmente d’année en année.
Le piège se referme au moment de la promotion. Une personne promue pour une compétence subie se retrouve à en faire davantage, avec une reconnaissance qui rend le refus difficile, et c’est de cette situation que sortent les retraits les plus silencieux.
Mesurer la part de semaine passée en compétence subie
La mesure porte sur le contenu réel des journées et non sur un ressenti global. Elle se relève sur cinq jours ouvrés, par la personne elle-même, et elle produit un pourcentage qui se compare d’un semestre à l’autre et d’une personne à l’autre.
Le relevé en cinq jours
Le relevé demande vingt minutes par jour pendant une semaine ordinaire, en dehors des périodes de pointe. La personne note ses blocs de travail par tranches de trente minutes, puis attribue à chaque bloc deux réponses fermées.
- Notez vos blocs de travail réels de la semaine, par tranches de trente minutes, sans chercher à les regrouper par projet.
- Pour chaque bloc, répondez si vous saviez faire cette tâche sans effort d’apprentissage, par oui ou par non.
- Pour chaque bloc, répondez si vous auriez choisi cette tâche à volume de travail égal, par oui ou par non.
- Comptez les blocs qui cumulent un oui à la première question et un non à la seconde, puis rapportez-les au total.
- Refaites le relevé six mois plus tard, sur une semaine comparable, pour obtenir une tendance.
La formulation de la troisième question est décisive. Demander si la tâche plaît produit des réponses de politesse professionnelle, alors que demander si la personne l’aurait choisie à volume égal élimine la culpabilité et donne une réponse franche.
Le seuil et ce qu’il déclenche
Le seuil que je retiens en atelier est de quarante pour cent de la semaine. En dessous, la part subie reste absorbable et elle fait partie de tout métier. Au-dessus, le retrait s’installe dans les mois qui suivent, quelle que soit la qualité du climat et du management.
Ce seuil est une convention issue de ma pratique et non une constante mesurée. Il correspond au point où la part subie dépasse deux journées sur cinq, donc au moment où la personne passe plus de temps sur ce qu’elle ne choisirait pas que sur le reste de son travail additionné.
La tendance compte davantage que le niveau. Une part subie de trente pour cent qui progresse de dix points par an annonce un problème plus sûrement qu’une part de quarante-cinq pour cent stable depuis trois ans et assumée par la personne.
Les erreurs qui faussent le relevé
Quatre erreurs reviennent et elles tirent toutes le résultat dans le même sens, vers une sous-estimation de la part subie. Une organisation qui obtient des résultats rassurants au premier relevé a presque toujours commis l’une d’entre elles.
- Faire remplir le relevé par le responsable plutôt que par la personne, ce qui mesure une perception extérieure.
- Raisonner par mission ou par projet, ce qui noie les tâches subies dans un ensemble par ailleurs choisi.
- Choisir une semaine atypique, particulièrement chargée ou particulièrement calme.
- Annoncer que le résultat servira à une décision d’affectation, ce qui transforme le relevé en négociation.
La quatrième erreur mérite une règle claire, annoncée avant le relevé. Le résultat appartient à la personne, il se partage avec son responsable si elle le décide, et il ne remonte jamais individuellement à la direction des ressources humaines.
Le cadre
La part subie
La part subie, cadre que je propose sous ce nom, mesure la proportion de la semaine de travail passée sur des tâches que la personne maîtrise sans effort et qu’elle n’aurait pas choisies à volume de travail égal.
Le mécanisme tient en trois temps. Une tâche bien exécutée revient plus souvent vers celui qui l’exécute bien, puisque la confier ailleurs coûte un apprentissage à l’organisation. La part subie augmente donc mécaniquement avec l’ancienneté, indépendamment de la qualité du management. Elle produit un retrait progressif qu’aucun baromètre de qualité de vie au travail ne détecte, parce que ni la charge, ni le climat, ni la reconnaissance ne se sont dégradés.
La condition d’usage est stricte. Le relevé est fait par la personne, sur une semaine ordinaire, avec la question de l’arbitrage à volume égal plutôt que celle du plaisir. Le résultat lui appartient, et le seuil de vigilance retenu en atelier est de quarante pour cent, soit deux journées sur cinq.
Ce cadre s’appuie sur la distinction entre appétence et compétence que je travaille depuis des années, l’appétence se constatant de l’intérieur et la compétence par un tiers. Il prolonge la littérature anglo-saxonne sur les points forts, dont il se sépare sur un point décisif : une force validée par l’extérieur n’implique aucune attirance, et c’est précisément cet écart qui use.
Retour terrain
Ce que révèle un jeu de cartes posé sur la table
Les outils de facilitation que je conçois sous Reboot-Lab reposent sur un principe simple : une appétence ne se déduit d’aucun dossier, elle doit être formulée par la personne elle-même. Le support de cartes sert à cela, il propose un vocabulaire et laisse chacun trier ce qui le concerne, sans évaluateur dans la pièce.
Ce que j’observe en séance revient assez régulièrement pour mériter d’être noté. Les cartes que les participants écartent en premier ne sont presque jamais celles qu’ils ne savent pas faire. Ce sont celles qu’ils font très bien, depuis longtemps, et sur lesquelles ils ont bâti leur réputation. Ils les écartent en silence, souvent avec un commentaire du type je sais faire, mais je préférerais que ce soit quelqu’un d’autre. Le décalage entre ce que l’organisation leur confie et ce qu’ils auraient choisi apparaît là, sur la table, sans qu’aucun questionnaire n’ait été distribué.
Ne déduisez jamais une appétence d’une compétence constatée. Faites formuler les appétences par la personne, séparément et avec ses propres mots, puis comparez avec ce que son agenda contient réellement. L’écart entre les deux listes est la matière du bien-être au travail, et il ne se trouve nulle part ailleurs.
Former, redistribuer ou renoncer, comment trancher
Quatre réponses existent une fois la part subie relevée, et elles engagent des efforts très différents. Le choix se fait sur deux critères, le niveau de la part subie et la rareté de la compétence concernée dans l’équipe.
Quatre réponses comparées sur des critères explicites
Le tableau suivant compare ce que chaque réponse demande, la situation qui la justifie et sa limite principale. La première est la plus employée et la moins efficace, puisqu’elle traite un symptôme de charge sur un problème de contenu.
| Réponse | Ce qu’elle demande | Quand elle convient | Sa limite principale |
|---|---|---|---|
| Alléger la charge | Un arbitrage de volume, rapide | Part subie faible avec une fatigue avérée | Ne change rien au retrait si la cause est le contenu |
| Redistribuer la tâche subie | Quelqu’un pour la reprendre et un temps d’apprentissage | Compétence présente ailleurs dans l’équipe | Déplace le problème si le repreneur la subit aussi |
| Former la personne sur son appétence | Un budget et une perspective d’emploi du nouveau savoir | Appétence identifiée sans compétence encore acquise | Sans emploi réel ensuite, la formation aggrave la frustration |
| Assumer et compenser | Une contrepartie explicite et datée | Compétence rare que personne d’autre ne porte | Tient un temps limité et doit être renégociée |
Les signaux qui désignent la bonne réponse
Trois signaux orientent le choix sans étude complémentaire. Ils se lisent dans le relevé lui-même et dans la composition de l’équipe, ce qui évite d’ajouter un diagnostic au diagnostic.
- Une part subie concentrée sur une seule tâche désigne la redistribution, à condition qu’une autre personne puisse l’apprendre.
- Une part subie diffuse sur toute la semaine désigne un problème de poste, donc une conversation de mobilité plutôt qu’un ajustement.
- Une part subie qui progresse après chaque promotion désigne une trajectoire construite sur une compétence subie, et cette conversation se tient avant la promotion suivante.
L’ordre de traitement compte autant que le choix de la réponse. Commencez par la personne dont la part subie est la plus élevée et dont la compétence concernée existe ailleurs dans l’équipe, puisque cette combinaison donne le résultat le plus rapide pour l’effort le plus faible. Les situations qui demandent une mobilité se traitent ensuite, sur un horizon de plusieurs mois, et elles supposent une conversation que personne ne peut mener à la place du responsable direct.
Un quatrième cas se rencontre et il se traite sans détour. Une personne dont la part subie est élevée et qui l’assume parfaitement, parce qu’elle en tire une contrepartie qui lui convient, n’a besoin d’aucune intervention. La mesure sert à repérer, jamais à corriger d’office.
Situer votre point d’entrée
Vous hésitez sur le cercle par lequel commencer ? Testez vos pratiques et repérez votre cercle le plus faible avec le diagnostic managérial en 60 affirmations, puis revenez traiter celui qui ressort.
Comment je peux vous aider sur le bien-être au travail
J’interviens sur ce cercle de deux façons, en conférence pour installer la distinction entre appétence et compétence auprès d’un collectif, et en atelier pour conduire le relevé et la redistribution qui en découle.
Mes conférences sur l’équilibre appétences et compétences
La conférence traite le sujet sans le vocabulaire du bien-être, ce qui la rend audible par des dirigeants que les programmes de qualité de vie au travail laissent sceptiques. Elle s’appuie sur le mécanisme d’aggravation de la part subie, que chacun reconnaît immédiatement dans son propre parcours.
Le format convient aux séminaires de direction et aux conventions de managers, notamment quand l’entreprise a déjà mené des actions de bien-être sans effet mesurable sur ses départs.
Mes ateliers de relevé et de redistribution
L’atelier fait formuler les appétences par chacun avec un support de facilitation, conduit le relevé de la part subie, puis organise la redistribution au sein de l’équipe. Le livrable tient en une page par personne, avec sa part subie datée et la tâche engagée.
Je conduis ces ateliers avec Glukoze quand ils s’inscrivent dans un parcours managérial, et avec les outils Reboot-Lab quand l’entreprise veut ensuite refaire l’exercice seule chaque année.
En conclusion, le bien-être au travail se joue dans le contenu des journées
Les démarches installées travaillent le cadre et laissent le contenu intact. Elles améliorent la fatigue et les relations, et elles ne voient pas la personne qui se retire parce qu’elle passe ses semaines à faire très bien ce qu’elle n’aurait pas choisi.
Relevez la part subie sur une semaine ordinaire, comparez-la six mois plus tard, et redistribuez ce qui peut l’être. Le bien-être au travail devient alors une question d’affectation des tâches, donc un sujet que le management peut réellement traiter.
Questions fréquentes sur le bien-être au travail
Quelle est la différence entre une appétence et une compétence ?
Une appétence se constate de l’intérieur, par la personne qui va spontanément vers une activité. Une compétence se constate de l’extérieur, par un résultat ou le jugement d’un tiers. Les deux coïncident souvent, et l’écart entre elles explique une part importante des retraits professionnels.
Pourquoi une personne compétente peut-elle aller mal au travail ?
Parce qu’une tâche bien exécutée revient plus souvent vers celui qui l’exécute bien. Sa part de semaine sur des tâches maîtrisées sans attirance augmente année après année, jusqu’à produire un retrait que ni la charge, ni le climat, ni la reconnaissance n’expliquent.
Comment mesurer le bien-être au travail autrement que par un baromètre ?
Relevez sur une semaine ordinaire la part des blocs de travail que la personne maîtrise sans effort et n’aurait pas choisis à volume égal. Ce pourcentage porte sur le contenu des journées, là où les baromètres mesurent un climat.
Faut-il supprimer toutes les tâches subies d’un poste ?
Aucun métier n’en est exempt et ce n’est pas l’objectif. Le point de vigilance se situe autour de deux journées sur cinq, et la tendance compte davantage que le niveau : une part subie qui progresse chaque année annonce un départ mieux que n’importe quel entretien.
Qui doit conduire ce relevé dans l’entreprise ?
La personne concernée, jamais son responsable. Le résultat lui appartient, elle décide de le partager, et il ne remonte pas individuellement aux ressources humaines. Cette règle conditionne la sincérité des réponses, donc l’utilité de l’exercice.
