VUCA et le management de l’ambiguïté

Dans le monde VUCA, l’ambiguïté ne revient pas à dire peut-être bien que oui, peut-être bien que non. L’ambiguïté VUCA se résume plutôt à dire c’est sûr que oui et c’est sûr que non, en même temps. Voilà la 4e et dernière lettre de l’acronyme, celle qui pousse le plus loin la remise en cause de la pensée logique.

C’est aussi ma dimension préférée des 4, parce qu’elle est la plus mal comprise et la plus féconde. Cet article fait suite à VUCA et le management de la complexité et clôt la série ouverte par la définition de VUCA. L’ambiguïté est liée à l’incertitude et à la complexité, sans se confondre avec aucune des 2. Elle introduit la contradiction là où l’incertitude n’introduisait que le doute.

Le concept	La preuve	Le déplacement
Le monde du ETL’ambiguïté VUCA désigne les situations où une même information reçoit plusieurs interprétations valables, jusqu’au paradoxe où une chose et son contraire sont vrais en même temps. Pierre Abélard tenait déjà ce raisonnement au Moyen Âge avec son Sic et Non.	La mesure d’un paradoxeL’aversion pour l’ambiguïté, démontrée par le paradoxe d’Ellsberg, montre que les individus préfèrent un risque connu à un risque inconnu, même à espérance égale. Ce biais éclaire les contrats incomplets et la volatilité des marchés.	Avancer dans le brouillardFace à l’ambiguïté, l’attente d’une situation clarifiée mène à la paralysie. L’audace consiste à décider sans toutes les informations, avec assez d’humilité pour se tromper et faire marche arrière, car une décision rapide et révisable vaut mieux qu’une bonne décision trop tardive.

Définition de l’ambiguïté de VUCA

La définition officielle présente l’ambiguïté comme un type d’incertitude né de différences d’interprétation d’une information, quand les indices du contexte ne suffisent pas à en clarifier le sens. Au niveau stratégique, les dirigeants peuvent interpréter un même événement de plusieurs manières, et le risque d’une mauvaise interprétation reste fort.

L’ambiguïté VUCA, une notion distincte de l’incertitude

Ironie du sort, ambiguïté est un terme ambigu dont le sens varie selon le contexte. C’est, à mes yeux, la définition de VUCA qui a le plus mal traversé le temps. Plusieurs décennies après sa conception, réduire l’ambiguïté à une simple sous-incertitude née d’une incompréhension du sens ne tient plus, et je la reprends sous 3 angles complémentaires.

Il faut d’abord distinguer nettement les 2 notions :

• l’incertitude concerne ce qui n’est pas clairement déterminé, ce qui n’est pas certain dans sa survenue : quelle sera la prochaine stratégie de notre concurrent ;
• et l’ambiguïté concerne ce qui peut recevoir plusieurs significations : pourquoi notre concurrent n’a-t-il pas changé de stratégie, parce qu’il juge inutile de le faire, parce qu’il ne sait pas quoi faire, ou pour ces 2 raisons à la fois.

L’incertitude est linéaire : élevée au début d’un projet quand les données manquent, elle diminue à mesure que l’information arrive, jusqu’à sa disparition. Les chefs de projet savent faire face à cette incertitude. L’ambiguïté est cyclique : elle baisse à chaque décision prise et réapparaît dès le surgissement d’un nouveau problème.

L’ambiguïté réclame une décision intuitive et une attention au sens, là où l’incertitude réclamait de l’analyse.

En 1980, Earl et Hopwood ont modélisé l’approche décisionnelle selon le croisement de l’incertitude et de l’ambiguïté. Faible incertitude et faible ambiguïté appellent une décision rationnelle. Forte incertitude et forte ambiguïté appellent une décision inspirée, fondée sur les valeurs.

Faible incertitude et forte ambiguïté, quand l’information est claire mais les objectifs contestés, appellent la négociation et le compromis. Forte incertitude et faible ambiguïté appellent l’expertise et l’estimation des risques.

L’ambiguïté, dernier niveau de l’incertitude

L’incertitude englobe tous les cas où il devient impossible de décrire parfaitement l’état présent ou futur du monde. Elle se décline en 4 niveaux croissants, du futur clair et connu jusqu’à l’ambiguïté réelle, où les dimensions de l’incertitude interagissent au point que tout et son contraire peuvent arriver en même temps :

1. un avenir clair et connu, où une stratégie unique se construit avec les outils classiques, études de marché, chaîne de valeur et 5 forces de Porter ;
2. des futurs alternatifs, où l’analyse n’établit que des probabilités entre quelques scénarios, comme une date de réouverture réglementaire inconnue ;
3. un ensemble de possibles trop nombreux pour s’y préparer un par un, typique de l’entrée sur un marché entièrement nouveau ;
4. et l’ambiguïté réelle, où les dimensions de l’incertitude interagissent au point que tout et son contraire peuvent arriver en même temps.

Le niveau 4 est le territoire de l’inconnu inconnu le plus complet, celui popularisé par Donald Rumsfeld : impossible d’identifier la gamme des résultats, ni même toutes les variables qui définiront l’avenir. L’erreur à éviter consiste à s’arrêter dès qu’une tendance semble claire, car en ambiguïté réelle, la tendance inverse existe tout autant.

Voilà pourquoi l’ambiguïté ferme la marche de VUCA. Avec l’incertitude, un événement a une probabilité de survenue. Avec l’ambiguïté, l’événement a 100 % de chances d’arriver, et son contraire aussi.

Une crise sanitaire est incertaine et ambiguë, car vous pouvez en mourir ou n’avoir aucun symptôme. Un référendum déjà voté est incertain sur sa date mais pas ambigu sur sa réalité.

L’ambiguïté née d’une mauvaise compréhension du contexte

La définition d’origine attribue cette incompréhension à 3 facteurs : la cécité culturelle, la perspective limitée et les biais cognitifs. Chacun empêche de voir la situation dans son ensemble, et leur addition explique qu’une équipe compétente puisse lire un même événement de manières opposées sans que personne ne se trompe tout à fait.

La cécité culturelle empêche de voir comment ses propres valeurs sont perçues par une autre culture, par manque d’empathie ou par refus d’admettre des alternatives. Les biais cognitifs, théorisés par Daniel Kahneman et Amos Tversky, font accorder une importance différente à des faits de même nature, par raccourci mental ou par confort émotionnel. La perspective limitée pousse à ne voir le monde qu’à travers ses propres intérêts.

Pour rendre ce concept concret, j’utilise l’expression de monde du ET. Le monde actuel est un univers de paradoxes où les contraires coexistent, là où le monde du OU imposait un choix. En voici quelques exemples :

• il y a un chômage élevé et une pénurie de compétences en même temps ;
• vous pouvez être salarié et entrepreneur à côté grâce aux plateformes ;
• vous pouvez être connecté au monde et déconnecté de l’actualité ;
• vous pouvez aimer votre travail, votre manager et votre entreprise et chercher activement un autre emploi ;
• et vous pouvez être concurrents et collaborer dans le cadre de la coopétition.

Ces 3 angles se contredisent en partie, et c’est volontaire. Le premier sépare l’ambiguïté de l’incertitude, le deuxième la range au dernier niveau de cette même incertitude. Tenir les 2 lectures ensemble est déjà un exercice d’ambiguïté, et vous verrez plus bas qu’Abélard en avait fait une méthode.

Les 4 sources d’ambiguïté

Les situations ambiguës proviennent de 4 sources distinctes : les objectifs, les modèles mentaux, les motifs et les résultats. Toutes découlent de l’incapacité à prendre du recul et à regarder la situation dans son ensemble. Les reconnaître constitue le premier pas pour les manager, car chaque source appelle une réponse différente.

Ambiguïté des objectifs et des modèles mentaux

L’ambiguïté des objectifs compte parmi les plus difficiles. Toute entreprise poursuit de multiples cibles, fonctionnelles et politiques, que chacun priorise selon l’impératif de croissance et ses préférences personnelles de promotion. Sortir de l’entreprise pour rencontrer clients et experts aide à clarifier ces objectifs, avec de réelles compétences de réflexion stratégique.

L’ambiguïté du modèle mental survient quand vous manquez de la capacité d’absorption nécessaire pour prendre du recul. J’en ai fait l’expérience en copiant une offre de service sans construire de proposition de valeur différenciante. Il me manquait la connaissance des offres standards de mes concurrents pour relier ce que je savais déjà du recrutement, et c’était la cause de mon ambiguïté.

Ambiguïté des motifs et des résultats

L’ambiguïté des motifs naît quand vous ignorez les motivations réelles des acteurs d’une situation. Un manque de clarté sur les intentions de vos parties prenantes, des collaborateurs aux clients, crée une dissonance qui peut vous déborder dès qu’elle s’ajoute aux 2 premières sources. Clarifier ces intentions demande d’aller les chercher auprès des acteurs eux-mêmes.

L’ambiguïté des résultats, enfin, désigne les situations où les issues possibles restent inconnues. Comme la vie, en somme. Ces circonstances s’accompagnent de peur, et dès que la peur entre dans une situation ambiguë, la rationalité s’efface et tout va de mal en pis. Reconnaître la source de l’ambiguïté reste donc la meilleure protection contre la panique.

Les auteurs de l’ambiguïté de VUCA

L’incertitude survient quand l’information manque, l’ambiguïté quand l’information est là mais que son sens reste flou. Plusieurs auteurs incontournables ont creusé cette dimension, et je vous en présente 3, de Pierre Abélard à Nassim Nicholas Taleb et David Wilkinson. Leur idée commune : bien gérée, l’ambiguïté ouvre des options que la clarté referme trop vite.

Pierre Abélard, le premier penseur de l’ambiguïté

Pierre Abélard, philosophe du XIIe siècle, est sans doute le premier auteur de l’ambiguïté. Connu surtout pour son histoire avec Héloïse d’Argenteuil, il fut d’abord un précurseur de la scolastique, cette méthode qui cherchait à réconcilier foi et raison. La réconciliation se fait encore attendre, et la méthode d’Abélard reste d’une étonnante actualité pour le management.

Abélard a posé les fondations de la méthode universitaire moderne. Sa démarche consistait à questionner les idées reçues, à argumenter avec rigueur et à analyser les contradictions apparentes des textes. Il aimait les paradoxes, du menteur d’Euboulide au paradoxe des honoraires de Protagoras.

Il déploie cette approche dans son recueil Sic et Non, c’est-à-dire Oui et Non, où il confronte les autorités religieuses et philosophiques pour mettre en lumière leurs divergences. Abélard propose ainsi une dialectique nouvelle, dans laquelle une même affirmation peut porter plusieurs sens.

Son idée était de provoquer la réflexion de ses étudiants en montrant qu’une chose et son contraire pouvaient être vraies en même temps. Pour aller plus loin, je vous renvoie à cette étude sur la méthode des questions chez Abélard.

La leçon d’Abélard pour le management est directe. Tenir 2 vérités contradictoires sans trancher trop tôt relève d’une discipline intellectuelle, qui entraîne l’esprit à explorer avant toute conclusion. Dans une réunion de direction, ce réflexe change la dynamique du débat.

Au lieu de chercher le consensus rassurant, le dirigeant formé à la contradiction garde ouvertes des lectures opposées d’un même marché. Il transforme un désaccord en source d’options, exactement comme Abélard transformait une contradiction en matière d’enseignement.

Nassim Nicholas Taleb, du Médiocristan à l’Extrêmistan

Nassim Nicholas Taleb, statisticien, ancien trader et essayiste, est l’auteur incontournable de l’incertitude et de l’ambiguïté. Il a acquis une renommée internationale avec The Black Swan en 2007, où il étudie l’impact des événements rares et imprévisibles. Sa pensée éclaire la part d’ambiguïté du monde économique et la fragilité des modèles statistiques classiques.

Un cygne noir, chez Taleb, est un événement rare, à fort impact, que chacun rationalise après coup pour le faire paraître prévisible. Ces événements échappent aux modèles statistiques classiques. Ils marquent le passage d’un monde de moyennes à un monde d’extrêmes.

Taleb appelle ces 2 mondes le Médiocristan et l’Extrêmistan. Mais vous aviez deviné sans mon aide. Le premier obéit à la routine, le second à l’accident, et l’ambiguïté prospère dans le second, car un seul événement peut y dominer tout un phénomène.

Le Médiocristan est le monde du normal et du prévisible, où aucun événement isolé ne bouleverse l’ensemble. Taleb prend l’exemple du poids humain : la moyenne d’un échantillon de 1 000 personnes change à peine si la personne la plus lourde du monde s’y ajoute, car les poids restent comparables.

L’Extrêmistan est le monde de l’incalculable, où un seul événement modifie la configuration générale. Taleb l’illustre avec l’édition, où une infime minorité d’auteurs concentre les best-sellers pendant que la grande majorité vend très peu. Dans ce régime, l’inégalité règne et le gagnant rafle la mise. Comprendre dans quel monde vous évoluez conditionne vos décisions.

David Wilkinson, l’ambiguïté comme avantage

David Wilkinson compte parmi les grands spécialistes de la gestion de l’ambiguïté. Docteur de l’université d’Oxford, il a fondé l’Oxford Review, dont il reste le rédacteur en chef. Dans The Ambiguity Advantage, paru chez Palgrave Macmillan en 2006, il adopte un point de vue positif sur l’ambiguïté, dont la plupart des managers cherchent l’élimination.

Pour Wilkinson, l’ambiguïté devient un atout quand elle est comprise et gérée avec soin. Il la définit comme un manque de clarté, de certitude et de structure. Plutôt que de la combattre en vain, il invite à la reconnaître sous ses 4 formes :

1. Le paradoxe, qui surgit quand 2 ensembles de croyances entrent en collision. Voler est mal, mais Robin des Bois volait les riches pour donner aux pauvres. Tuer est interdit, sauf en temps de guerre.
2. La double contrainte, un dilemme fait de 2 injonctions contradictoires. Faites plus avec moins, soyez audacieux dans le cadre de la culture maison ou soyez créatifs de 9 heures à 18 heures. Cette notion fut d’ailleurs forgée pour expliquer la schizophrénie.
3. Le chaos ou le hasard, qui apparaît après une catastrophe ou face à une foule imprévisible. Les schémas y deviennent indiscernables, et la peur ou la panique dominent les réactions.
4. Et la complexité, un peu moins folle que le chaos, où les schémas restent peu discernables. Les dirigeants y réagissent en l’ignorant ou en imposant un ordre artificiel.

Pour distinguer la complexité du chaos, je détaille ce point dans mon article sur la complexité de VUCA, où la matrice Cynefin sert de grille de lecture.

Les 4 modes de leadership face à l’ambiguïté

Wilkinson répartit ensuite les managers en 4 modes de leadership, du plus fermé au plus ouvert à l’ambiguïté : technique, coopératif, collaboratif et génératif. Chaque mode correspond à une posture face à l’incertitude et à un type de problème qu’il traite mieux que les autres. Le tableau ci-dessous en donne la synthèse.

Mode de leadership	Posture face à l’ambiguïté	Problème de prédilection
Technique	Nie l’ambiguïté ou la filtre, reste directif et averse au risque	Problèmes techniques à solution unique
Coopératif	Cherche le travail d’équipe mais privilégie la stabilité	Problèmes qui demandent de l’adhésion
Collaboratif	Accepte le conflit, le risque et l’échec comme apprentissage	Problèmes qui exigent une réponse adaptative
Génératif	Recherche l’ambiguïté pour y trouver des opportunités	Problèmes nouveaux et émergents

Les leaders du mode génératif restent très rares. Ils apprennent vite de nouvelles façons de penser, abandonnent les anciennes tout aussi vite et attendent de leurs collaborateurs qu’ils se supervisent eux-mêmes. Ce sont des visionnaires ouverts aux idées de chacun, quel que soit son rang.

Pour Wilkinson, l’ambiguïté stimule la réflexion critique et la créativité. En autorisant plusieurs options, elle pousse à explorer des solutions qui n’émergeraient pas dans un cadre trop rigide. Elle révèle des perspectives insoupçonnées et aide à saisir la complexité du réel.

Le réflexe de clôture, ce besoin de trancher vite pour se rassurer, détruit précisément la valeur contenue dans l’ambiguïté.

L’entreprise face à l’ambiguïté

En management, l’ambiguïté est sans doute le concept le plus difficile, plus encore que la complexité. Les managers comprennent la volatilité, s’habituent à l’incertitude et s’adaptent à la complexité. L’ambiguïté reste leur angle mort, car elle apporte 2 ingrédients que déteste tout gestionnaire : la confusion et la contradiction.

Confusion, contradiction et nouveauté

La confusion vient du changement de posture du manager, de commandant à facilitateur, et du fait que les dirigeants eux-mêmes naviguent à vue. Le management traditionnel par la rétention d’information laisse place à un monde qui ne livre pas toutes les informations, ou trop d’un coup, et qui change les priorités plusieurs fois par semaine.

La contradiction empêche de choisir nettement, car le manager doit équilibrer des missions incompatibles au lieu de choisir entre elles. Il subit alors 3 syndromes :

• le saut en parachute, promu manager sans formation initiale ni continue ;
• le manichéisme, sommé de tenir des injonctions paradoxales comme créer un collectif et gérer les individualités, ou faire plus avec moins ;
• et le mille-feuille, encombré de techniques managériales empilées dont aucune ne disparaît à l’apparition d’une nouvelle.

Il en découle 3 conséquences. Une contradiction devient une conclusion à accepter plutôt qu’une énigme en quête de solution. L’ambiguïté naît d’un surplus d’information autant que d’un manque, et plus aucune source unique ne mérite une confiance aveugle.

La nouveauté ajoute une couche : face à une situation inédite et sans précédent, la prédiction logique devient impossible, et il faut mobiliser créativité, imagination et intuition.

Effets sur la concurrence, les clients et les talents

La concurrence devient floue : ce qui était possédé est emprunté, ce qui était vendu peut être donné, et l’ennemi d’hier devient l’allié du moment par la coopétition. Les clients, eux, veulent des choses contradictoires : une expérience hyperpersonnalisée et une protection sans faille de leurs données, ce que j’appelle le menu hamburger coca zéro.

Les talents relèvent du paradoxe du talent : être identifié comme tel donne plus d’autonomie, puis la réduit dès que l’entreprise vous pousse vers un programme directif de hauts potentiels. Vous êtes par ailleurs recruté pour ce que vous apportez maintenant, alors que ni vous ni votre entreprise ne savez ce que vous vaudrez quand vos compétences seront devenues obsolètes.

Effets sur la technologie, les parties prenantes et l’économie

Côté technologie, la question porte moins sur le prix que sur le moment : choisir maintenant ou plus tard, tant les mises à jour se succèdent vite. Côté parties prenantes, les attentes contradictoires s’illustrent dans le téléphone musical né du partenariat entre un fabricant de téléphones, un fabricant d’ordinateurs et un opérateur, chacun voulant protéger son propre intérêt.

Ambiguïté de moyens, d’objectifs et de stratégie s’y cumulaient, et le projet en a porté la trace.

En économie, l’aversion pour l’ambiguïté décrit la préférence pour un risque connu plutôt qu’inconnu. Le paradoxe d’Ellsberg en donne une illustration : les individus préfèrent parier sur une urne de 50 boules rouges et 50 bleues plutôt que sur une urne de 100 boules à répartition inconnue.

Cette incertitude de Knight, que je détaille dans l’article sur l’incertitude, éclaire les contrats incomplets, la volatilité des marchés et l’abstention sélective lors des élections.

Le management de l’ambiguïté VUCA

Le management de l’ambiguïté VUCA entre en conflit avec le management traditionnel fondé sur la qualité totale, la maîtrise des risques et les décisions tranchées et définitives. La règle devient inverse : mieux vaut une mauvaise décision rapide, sur laquelle vous êtes prêt à revenir, qu’une bonne décision prise trop tard.

Ce que l’ambiguïté remet en cause

L’ambiguïté remet en cause la certitude de savoir et la pensée purement logique. Le monde s’accélère, se fait incertain et devient complexe, ce qui reste compréhensible et digeste. Le monde ambigu, lui, exige une explication, car le mot recouvre plusieurs sens : sous-catégorie de l’incertitude, contexte mal compris ou situation paradoxale.

La plus grande remise en cause consiste à ne plus pouvoir se fier au sens d’un mot ni à une croyance acquise, en acceptant que même des événements complètement fous puissent être vrais. La réponse émotionnelle est une perte de repères face à des événements antinomiques mais concomitants.

Ce qui ne fonctionne plus, ce sont les mots totale et maîtrise de la qualité totale et de la maîtrise des risques. Ce qu’il faut arrêter, c’est de croire tout savoir et de chercher l’unique solution à chaque problème. Dans bien des cas, il s’agit de trouver la moins mauvaise.

Des croyances limitantes aux croyances ressources

Embrasser l’ambiguïté revient à encourager vos équipes à suivre le courant face à l’inconnu, à accepter que leurs questions n’aient pas de réponse immédiate et que le changement entraîne une perte de repères. C’est plus facile à écrire qu’à vivre, car cette navigation génère du stress. Le levier consiste à transformer ses croyances limitantes en croyances ressources :

• la colère de ne pas contrôler la situation se transforme en acceptation qu’il est normal de ne pas avoir le contrôle sur tout ;
• la peur qu’un événement terrible arrive se transforme en question d’action : que puis-je faire pour que cela se passe bien ;
• et le stress de ne pas y arriver se transforme en droit à l’échec, parce que vous êtes en apprentissage.

Faire face à l’ambiguïté revient à créer une culture où chacun se concentre sur ce qu’il peut contrôler plutôt que de s’épuiser sur le reste. Le rôle du dirigeant est de clarifier l’objectif, l’orientation stratégique, les valeurs et les attentes de chaque rôle.

Les managers de proximité sont les mieux placés pour cette clarification, parce que ce sont eux qui parlent aux équipes au quotidien et que la confiance naît de la fréquence des échanges. L’infographie ci-dessous distingue ce qui doit être verrouillé de ce qui peut rester ouvert à la discussion.

Les compétences managériales clés

Face à l’ambiguïté VUCA, 2 compétences vont de pair : l’audace pour décider sans toutes les informations, et le couple humilité et confiance en soi pour assumer ses erreurs. L’une sans l’autre conduit soit à la témérité aveugle, soit à la paralysie, et les 2 se cultivent par la pratique.

L’audace comme règle dans l’ambiguïté

L’audace managériale consiste à oser décider sans disposer de toutes les informations, donc à accepter le risque d’échec. Le manager audacieux fait avancer son équipe avec peu d’orientation, suit son intuition, puis s’adapte à mesure que l’information arrive et sait faire demi-tour sans fausse fierté.

À l’inverse, le manager paralysé attend une information complète dont la venue reste incertaine. Plusieurs biais cognitifs, à repérer, empêchent cette audace :

• le biais d’autocomplaisance, qui attribue ses réussites à soi et ses échecs aux circonstances ;
• le biais rétrospectif, qui fait juger un événement prévisible après sa survenue ;
• le biais de conformisme, qui pousse à penser et agir comme les autres ;
• et l’illusion de contrôle, qui fait croire à une maîtrise supérieure à la réalité.

Cette audace s’apprend et se cultive au quotidien. Elle suppose de savoir prendre des risques après analyse, de créer des alliés pour porter le changement, de rallier ses opposants plutôt que de les ignorer, d’éviter la complaisance du syndrome de la grenouille bouillie et de former ses équipes à la résilience et à la confiance.

Le leadership audacieux se nourrit avec le temps, la pratique et surtout l’action, bien loin de l’image de quelques élus nés charismatiques. Il correspond exactement au mode génératif décrit par Wilkinson, celui qui va au-devant de l’ambiguïté.

Humilité et confiance en soi

L’audace managériale suppose de savoir que vous n’avez pas toutes les réponses et que vous ne les aurez pas. Elle demande donc une certaine confiance en soi pour se lancer et beaucoup d’humilité pour accepter l’erreur. Concrètement, il s’agit d’avancer sans toutes les informations, quitte à revenir en arrière, et d’oser dire je ne sais pas.

Il s’agit aussi de pouvoir dire je me suis trompé sans craindre de perdre en crédibilité ni son statut d’expert.

Un volet du management de l’ambiguïté consiste à poser les questions qui délimitent la situation, à défaut de son éclaircissement. Vous devez savoir évaluer quelles informations sont pertinentes et formuler votre question en conséquence. Délimiter une zone de brouillard reste plus utile que de prétendre la dissiper d’un coup.

5 approches inspirées de Wilkinson

Face à une situation ambiguë, 5 approches issues des travaux de Wilkinson aident à passer du blocage à l’exploration : le questionnement, la diversité cognitive, la pensée intégrative, la créativité et l’équilibre entre structure et fluidité. Elles se mettent en place sans grand outillage, à condition de résister au réflexe de clôture.

1. Cultiver une mentalité de questionnement. Encouragez vos collaborateurs à poser des questions ouvertes et créatives et à explorer les paradoxes sans se précipiter vers une conclusion définitive.
2. Promouvoir la diversité cognitive. Rassemblez des profils variés pour obtenir un large éventail de perspectives, ce que la conduite du changement appelle une coalition.
3. Pratiquer la pensée intégrative. Reliez des idées en apparence contradictoires pour faire émerger des solutions inédites, au besoin avec un animateur ou des ateliers créatifs animés en équipe.
4. Encourager la créativité. Favorisez l’expérimentation et la réflexion latérale pour permettre aux salariés de sortir des chemins battus et de tester de nouvelles approches.
5. Et gérer la tension entre structure et fluidité. Maintenez assez de cadre pour orienter l’action et assez d’espace pour la coexistence et le développement de plusieurs interprétations.

Wilkinson identifie 2 dérives qui guettent le manager qui s’y aventure sans garde-fou. Le premier piège est l’absence totale de structure, qui transforme l’ouverture en confusion et démobilise l’équipe. Le second est la simplification à tout prix, qui referme trop vite le débat et gâche la richesse des interprétations multiples.

L’enjeu consiste à tenir l’équilibre, sans confondre tolérance à l’ambiguïté et refus de toute décision.

Audace, compromis ou expertise : quelle approche choisir face à l’ambiguïté VUCA ?

Le choix d’une approche face à l’ambiguïté VUCA dépend de la nature de la situation. Le croisement d’Earl et Hopwood entre incertitude et ambiguïté donne une grille simple : décision rationnelle, expertise, compromis ou décision inspirée par les valeurs. Chaque case appelle un mode de décision et un type de leadership différents.

Comparer les approches selon la situation

Le tableau ci-dessous relie les 4 situations du croisement d’Earl et Hopwood à une approche de décision, au mode de leadership de Wilkinson le mieux adapté et au risque principal. Il sert à vérifier que la méthode choisie par votre équipe correspond au problème réel, et pas à ses habitudes de travail.

Situation	Approche de décision	Mode de leadership pertinent	Risque principal
Information claire, objectifs communs	Décision rationnelle et analyse	Technique	Appliquer la même méthode à un problème qui a changé de nature
Information incertaine, objectifs communs	Expertise et estimation des risques	Coopératif	Attendre une information complète qui n’arrive pas
Information claire, objectifs en conflit	Négociation et compromis	Collaboratif	Un compromis tiède qui ne satisfait personne
Information incertaine, objectifs en conflit	Décision inspirée par les valeurs et expérimentation	Génératif	Confondre ouverture et absence de cadre

Les signaux qui doivent guider votre choix

Quelques signaux montrent que votre équipe traite une situation ambiguë avec des outils faits pour l’incertitude. Ils se repèrent dans les réunions, dans les demandes d’information et dans la manière de clore les débats. Les identifier tôt permet de changer d’approche avant que la confusion ne s’installe dans l’équipe.

• Chaque nouvelle donnée relance le débat au lieu de contribuer à son avancée.
• Les réunions se terminent par une demande d’étude complémentaire.
• Les directions défendent des lectures opposées d’un même chiffre, chacune avec de bons arguments.
• Ou l’équipe tranche vite pour se rassurer, puis revient sur sa décision quelques semaines plus tard.

L’ambiguïté au niveau personnel

Ce monde ambigu est difficile à vivre personnellement, mais vous pouvez vous y préparer avec méthode. Le meilleur moyen consiste à réunir un maximum d’éléments qui vous éviteront d’être pris de court face à 2 événements paradoxaux. Vous disposez de 3 leviers pour nager dans l’ambiguïté avec plus d’aisance : l’humilité, la vigilance sur ses biais et l’expérimentation.

Développer humilité et vulnérabilité

Comme les managers, vous devez accepter de ne pas tout savoir, même dans votre métier. Imaginez une réunion avec des clients importants où surgit une question inattendue : plutôt que de masquer votre ignorance, répondez je ne sais pas, encore. J’ai longtemps cru, en tant que dirigeant, que cette réponse nuirait à ma crédibilité.

Mes clients m’appelaient pour trouver des réponses, et j’ai appris sur le tard qu’accepter d’être vulnérable fait gagner en confiance. Dire que vous ne savez pas encore, mais que vous saurez bientôt, vous rend plus crédible et plus serein face à l’incertitude.

Personne n’a toutes les réponses, surtout pas les experts. Méfiez-vous de ceux qui savent tout et répondent du tac au tac : l’effet Dunning-Kruger n’est pas loin.

Identifier ses biais et oser l’audace

L’ambiguïté agit sur 3 familles de biais : l’infobésité, qui filtre l’information la plus visible, la confusion, qui pousse à s’en remettre à un expert par biais d’autorité, et la sélection, qui privilégie les options simples par biais d’ambiguïté. Cochez dans une liste de biais cognitifs ceux que vous pensez posséder, pour mieux lutter contre eux.

Quand le passé ne sert plus à décider de l’avenir, il reste à se risquer sur le bizarre. L’ambiguïté demande d’être un minimum iconoclaste : ne pas craindre de poser des questions simples, rester curieux sans appréhension, tester des solutions inédites et rallier ceux qui partagent cet état d’esprit.

Selon votre niveau d’audace, vous pouvez interroger vos non-clients, copier ce qui se fait ailleurs, simplifier votre modèle ou écouter vos clients pour faire l’inverse de leurs demandes.

Expérimenter et planifier des scénarios

Encouragez l’expérimentation à tous les niveaux et combattez le besoin naturel d’attendre la clarté. Prenez des risques calculés pendant que vos collègues hésitent et trouvez un moyen créatif de transformer l’ambiguïté en avantage. Si vous êtes puni pour cela, votre entreprise ne se développera pas.

La réflexion stratégique et la planification de scénarios aident à se concentrer sur l’essentiel. Chacun a tendance à se figer sur une issue unique, alors que toute situation en compte plusieurs. Prendre du recul pour envisager différentes issues réduit l’ambiguïté des résultats et atténue le sentiment d’accablement.

Agir sans tous les détails reste la clé, car vous pourriez attendre une information qui n’arrivera pas. Les erreurs font partie de l’apprentissage, et la prise de risque reste nécessaire à la croissance.

Comment je peux vous aider à maîtriser ce sujet

J’accompagne les dirigeants et les équipes qui veulent faire de l’ambiguïté un terrain d’opportunités plutôt qu’une source d’angoisse. Mon approche relie la culture, les sciences et le terrain, dans la lignée des auteurs présentés ici, à travers des conférences, des ateliers, une formation en ligne et un livre.

Une conférence sur l’audace managériale

J’interviens en entreprise avec une conférence sur le management dans un monde VUCA qui consacre une partie à l’audace, cette capacité à décider dans le brouillard. Elle donne un cadre clair pour agir quand les repères se brouillent, avec des cas concrets et des références solides.

Des ateliers pour exploiter l’ambiguïté en équipe

Mes ateliers transforment ces idées en pratique collective. J’y fais travailler le questionnement ouvert, la pensée intégrative et l’expérimentation, pour que l’équipe gagne en aisance face au flou. Le dispositif se calibre selon votre contexte et votre maturité, avec un résultat concret à la clé.

L’équipe repart avec une méthode pour tenir l’ambiguïté ouverte assez longtemps et en extraire des options. La tolérance à l’ambiguïté devient alors une compétence collective.

Une formation et un livre pour passer à l’action

Ma formation à la conduite du changement sur Udemy aide à installer une culture d’expérimentation et de prise de décision dans l’incertitude. L’intégralité de ma réflexion sur le management de VUCA est par ailleurs disponible en livre aux éditions GERESO, pour qui veut une ressource complète.

Pour lire l’intégralité de cet article sur le management de VUCA sur papier, commandez votre exemplaire aux éditions GERESO en cliquant sur l’image.

En conclusion, l’ambiguïté VUCA se traverse par le mouvement

L’ambiguïté VUCA repose sur le rapport entre des attentes imprécises et des exigences paradoxales. Le piège serait de vous arrêter en attendant que la situation se clarifie d’elle-même. À vous d’avancer dans le brouillard pour y trouver vos réponses, car réduire l’ambiguïté dépend de votre capacité à décider sans toutes les informations.

Les méthodes qui réduisent l’incertitude, comme la planification ou l’analyse des risques, restent sans effet sur l’ambiguïté. Dans un environnement complexe, demander plus d’informations peut même ajouter de la confusion. Le rôle du dirigeant est de comprendre le champ d’ambiguïté qui l’entoure, puis d’avoir assez de confiance pour ne pas transmettre ses doutes à ses équipes.

D’Abélard, qui tenait 2 vérités à la fois, à Taleb, qui cartographie le monde des extrêmes, jusqu’à Wilkinson, qui en fait un avantage de leadership, tous invitent à résister au réflexe de tout clarifier trop vite. Le manager qui apprend à tenir le flou ouvert gagne en créativité, en lucidité et en capacité d’adaptation.

Les 2 choses suivantes doivent pourtant rester claires : vos valeurs traduites en principes managériaux, et les objectifs et priorités immédiates de vos collaborateurs. Chacun doit pouvoir dire sur quelles tâches concentrer ses efforts, quels objectifs atteindre, de quoi il est responsable et quel comportement est de mise.

Vous avez maintenant les 4 lettres de l’acronyme. Pour explorer les autres avec leurs auteurs de référence, lisez la volatilité avec Peter Diamandis et Ray Kurzweil, l’incertitude avec Frank Knight et Donald Rumsfeld et la complexité avec Pascal, Morin et Christensen.

Reste à savoir si VUCA décrit encore correctement le monde, question que j’aborde avec RUPT, une alternative à VUCA. Une vision claire à long terme reste compatible avec l’ambiguïté VUCA, car une vision évolue, et les chemins pour l’atteindre aussi.

Questions fréquentes sur l’ambiguïté VUCA