RH leader de la transformation

Chaque transformation d’entreprise finit par passer devant la direction des ressources humaines. Le projet a été décidé par les dirigeants, cadré par un cabinet et annoncé en convention, puis arrive la question rituelle : « et les RH, vous pouvez accompagner ? ». La fonction répond présente, construit un plan de formation et un plan de communication, et regarde la transformation se jouer ailleurs.

Le rôle des RH dans la transformation mérite mieux que ce strapontin.

Dans l’article sur le rôle du RH dans l’innovation, j’ai montré que les outils RH (grilles de recrutement, entretiens annuels et filières de carrière) écartent par construction les profils et les idées qui ne ressemblent pas au modèle, alors que l’innovation vient souvent de là. La transformation pose le même problème à l’échelle de toute l’entreprise : la fonction RH fixe une partie des règles qui doivent changer, et aucune autre fonction ne peut les changer à sa place.

Ma position tient en une phrase : la fonction RH prend la tête d’une transformation quand elle modifie d’abord ses propres règles (recrutement, évaluation et rémunération), puis aide les managers à changer leurs pratiques. Les deux rôles comptent, et leur ordre fait la différence.

Ce double rôle suppose un changement de posture : passer du HR business partner, qui traduit une stratégie décidée ailleurs, au business contributor, qui apporte à la stratégie ce qu’aucune autre fonction ne sait produire. Les outils du HR Design rendent ce passage concret.

Le réflexe hérité	Ce qu’il produit	Le déplacement
Le rôle des RH dans la transformationLe rôle des RH dans la transformation se limite souvent à l’accompagnement : formation, communication et conduite du changement, pendant que les dirigeants et les opérations portent le projet.	Une transformation sans preuveLes salariés lisent une transformation dans les règles qui les concernent directement : qui est recruté, ce qui est évalué et ce qui est récompensé. Quand ces règles restent immobiles, le discours de changement perd sa crédibilité.	Changer d’abord ses propres règlesLa fonction RH devient leader de la transformation quand elle change d’abord les règles qu’elle fixe elle-même, puis aide les managers à changer leurs pratiques. Ce passage du HR business partner au business contributor s’appuie sur les outils du HR Design.

Pourquoi le rôle des RH dans la transformation reste cantonné à l’accompagnement

Le rôle des RH dans la transformation reste cantonné à l’accompagnement pour deux raisons : un héritage de méthode, qui a confié à la fonction la conduite du changement plutôt que le changement lui-même, et un confort de position, puisque l’accompagnateur n’est jamais tenu pour responsable d’un échec.

L’héritage de la conduite du changement

La conduite du changement a fait de la fonction RH l’équipe chargée d’aider les salariés à accepter une décision prise ailleurs. La formation, la communication interne, le soutien aux managers et la gestion des résistances forment depuis des décennies le périmètre habituel de son intervention dans une transformation.

Dave Ulrich a donné son nom à ce rôle en 1997, dans Human Resource Champions, en faisant de l’« agent du changement » l’un des quatre rôles de la fonction RH, aux côtés du partenaire stratégique, de l’expert administratif et du défenseur des salariés. Ce modèle a structuré des générations de directions des ressources humaines, et il a installé une répartition implicite : les dirigeants décident, les opérations exécutent et les RH accompagnent.

Cette répartition laisse un angle mort. Elle traite les processus RH comme des outils au service du changement, alors qu’ils font partie de ce qui doit changer. Une transformation qui modifie la stratégie sans modifier les critères de recrutement, d’évaluation et de rémunération demande aux salariés de changer pendant que les règles qui les jugent restent immobiles.

Un rôle confortable parce qu’il n’expose pas

L’accompagnement protège la fonction RH. Quand une transformation échoue, l’échec est attribué à la stratégie, aux managers ou à la résistance des équipes, et rarement au plan de formation. Ce confort explique pourquoi beaucoup de directions des ressources humaines préfèrent le second rôle, même quand elles revendiquent le premier.

Le discours du « RH partenaire de la transformation » masque souvent cette préférence. La fonction siège dans les instances du projet, anime des ateliers et produit des indicateurs d’adhésion, sans jamais mettre ses propres règles sur la table. Elle participe à la transformation sans s’y exposer.

J’ai décrit ce décalage dans l’article sur le passage du HR business partner au contributeur business : le vocabulaire change plus vite que la posture. La transformation en constitue le terrain le plus visible, parce que les salariés comparent le discours du projet avec ce que leur entretien annuel continue de récompenser.

RH leader de la transformation : changer ses règles, puis aider les managers

La fonction RH devient leader de la transformation quand elle tient deux rôles dans un ordre précis. Elle change d’abord les règles qu’elle fixe elle-même (recrutement, évaluation, rémunération et parcours), puis elle aide les managers à changer leurs pratiques, qui leur appartiennent et que la fonction RH ne peut pas changer à leur place.

Les règles que la fonction RH fixe elle-même

Dans toute transformation, la fonction RH fixe les règles qui décident de qui entre dans l’organisation, de qui y progresse et de ce qui y est récompensé. Ces règles envoient aux salariés un signal plus fort que n’importe quelle communication, parce qu’elles touchent directement leur carrière et leur rémunération.

Six règles relèvent directement de la fonction RH, et chacune dit aux salariés si la transformation est sérieuse :

• les critères de recrutement, qui montrent quels profils l’entreprise juge nécessaires pour la suite ;
• les référentiels de compétences, qui décrivent ce que l’organisation attend de chacun ;
• les critères de l’entretien annuel, qui disent ce qui compte réellement dans une année de travail ;
• la rémunération variable, qui révèle les comportements que l’entreprise paie ;
• les parcours et les mobilités, qui indiquent vers quels métiers l’organisation se déplace ;
• et les règles d’intégration, qui transmettent aux nouveaux arrivants la culture visée ou la culture ancienne.

Un salarié à qui la direction annonce une transformation regarde ces six règles avant d’écouter les discours. Si le variable récompense toujours les mêmes indicateurs, il en conclut que rien ne change, et il a raison.

Le tableau ci-dessous donne, pour chaque règle, un exemple de changement visible. Ces exemples servent d’illustrations à adapter, parce que le bon changement dépend toujours des comportements que la transformation annonce.

Règle	Exemple de changement visible
Critères de recrutement	Une question d’entretien sur une initiative réellement prise par le candidat, quand la transformation annonce la prise d’initiative
Référentiel de compétences	Le retrait des compétences que la transformation rend inutiles, pour que le référentiel cesse de valoriser l’ancien métier
Entretien annuel	Un critère sur les décisions prises sans validation hiérarchique et sur leurs effets, quand la transformation annonce l’autonomie
Rémunération variable	Une part liée à un indicateur collectif, quand la transformation vise la coopération entre services
Parcours et mobilités	Les postes des métiers visés à trois ans ouverts d’abord aux candidatures internes
Intégration	Un parcours qui présente aux nouveaux arrivants les nouvelles façons de décider plutôt que l’organigramme

Changer les règles d’abord, aider les managers ensuite

L’ordre compte parce que les managers adoptent un nouveau comportement quand les règles le récompensent déjà. Une fonction RH qui forme les managers à la nouvelle culture avant d’avoir modifié l’évaluation leur demande de prendre un risque dont le système les punira ensuite. Changer les règles en premier retire ce risque.

Le second rôle commence une fois les règles transformées. Aider les managers à changer leurs pratiques consiste à les outiller, à créer les espaces où ils apprennent les uns des autres et à protéger ceux qui prennent des risques. Ce travail appartient aussi à la fonction RH, mais il repose sur les managers, seuls capables de changer leur manière de décider, de déléguer et de reconnaître le travail de leurs équipes.

La séquence inverse domine pourtant la plupart des programmes : la formation d’abord, les règles plus tard ou jamais. Elle produit des managers formés à une culture que leur propre évaluation contredit, et la transformation s’use sur cette contradiction.

Ce que ce rôle coûte à la fonction RH

Prendre la tête de la transformation expose la fonction RH. Elle doit modifier ses propres processus en premier, sous le regard des salariés et des managers, et accepter la visibilité de ses erreurs. Elle renonce aussi à la neutralité de l’accompagnateur, puisque changer le variable ou les critères de promotion crée des gagnants et des perdants.

Ce coût se paie d’abord devant le CODIR. Modifier la rémunération variable avant le lancement d’un programme suppose de convaincre les dirigeants que la transformation commence par ce que l’entreprise paie, avant ce qu’elle annonce.

Le coût se paie ensuite en interne. Les équipes RH doivent transformer leurs propres pratiques avant de demander aux autres de changer, ce qui les place dans la position inconfortable du premier service transformé. Cette position leur donne aussi la légitimité de demander le changement aux autres.

Comment la fonction RH transforme ses propres règles

La fonction RH transforme ses règles en trois mouvements : elle commence par la règle que les salariés regardent en premier, elle transforme ses propres pratiques avant celles des autres, et elle aide les managers à changer sans se substituer à eux. Chaque mouvement prépare le suivant.

Commencer par la règle que les salariés regardent en premier

La première règle à transformer est celle que les salariés consultent pour savoir si le projet est sérieux. Dans la plupart des organisations, il s’agit des critères d’évaluation et de promotion, parce qu’ils décident de la carrière de chacun et qu’ils se lisent dès la campagne d’entretiens suivante.

Le choix de cette première règle passe par une question simple, posée à quelques salariés de terrain : « qu’est-ce qui vous prouverait que cette transformation est réelle ? ». Les réponses indiquent quelle règle porte la crédibilité du projet.

Une seule règle transformée et visible pèse plus lourd qu’un programme complet annoncé. Elle donne aux managers une raison concrète de changer, et à la fonction RH un premier résultat à présenter au CODIR.

Transformer la fonction RH avant de transformer l’entreprise

Une fonction RH qui demande à l’entreprise de changer doit montrer qu’elle en est capable. Transformer ses propres pratiques en premier (recrutement, intégration, formation ou paie) lui apporte une preuve, une méthode testée et une légitimité que le seul pilotage du projet ne lui donnera jamais.

La discipline du prototype, que je décris dans l’article sur le passage du partenaire au contributeur, s’applique ici directement. L’équipe RH choisit un processus, le repense avec les personnes qui le vivent, le teste sur un périmètre réduit et le montre avant de le généraliser. Le prototype sert ensuite de démonstration pour les autres services.

Ce travail change aussi le regard des équipes RH sur leur propre métier. Une équipe qui a transformé ses processus comprend de l’intérieur ce qu’elle demande aux managers, avec ses résistances, ses retours en arrière et ses petites victoires.

Aider les managers sans se substituer à eux

Une fois ses règles transformées, la fonction RH aide les managers à changer leurs pratiques. Elle les outille, organise les espaces où ils apprennent entre pairs et protège ceux qui prennent des risques. Elle laisse en revanche aux managers la responsabilité de changer leur façon de décider, de déléguer et de reconnaître le travail de leurs équipes.

La frontière entre les deux rôles se trace facilement : la fonction RH change ce qu’elle décide elle-même et aide les managers à changer le reste. Elle ne peut pas changer la manière dont un manager conduit une réunion, et elle peut changer ce que l’entretien annuel de ce manager récompense.

La protection des profils qui dérangent fait partie de ce second rôle. L’article sur le rôle du RH dans l’innovation montre comment les grilles de recrutement et les entretiens annuels écartent les profils hors norme : une transformation a besoin de ces profils pour trouver ses premiers volontaires.

Du HR business partner au business contributor : la posture qu’exige la transformation

Tenir ce double rôle suppose un changement de posture, que je décris dans l’article du HR business partner au contributeur business. Le HR business partner traduit en plans RH une stratégie décidée ailleurs. Le business contributor apporte à la stratégie ce qui n’existerait pas sans la fonction RH : la prévision des capacités, l’architecture de l’expérience et le diagnostic de cohérence.

Ce que le contributeur apporte à une transformation

Le partenaire reçoit le plan de transformation et le décline en formations. Le contributeur arrive au CODIR avec trois éléments que personne d’autre ne produit : les compétences que l’entreprise peut construire de façon crédible pour réussir le projet, les moments de l’expérience collaborateur que la transformation va modifier et les incohérences entre le discours du projet et les six règles RH décrites plus haut.

Ce passage s’obtient sans nouveaux effectifs ni nouveau budget, par un changement de posture. La plupart des fonctions RH se situent aujourd’hui entre le prestataire de services et le business partner, et une transformation leur offre l’occasion la plus visible de franchir l’échelon suivant.

Les outils du HR Design au service de la transformation

Le HR Design, l’approche humaine, itérative, collaborative et orientée prototype que je développe depuis 2020, fournit les outils de ce passage. Sept d’entre eux servent directement une transformation :

• l’échelle du HR Design et son autodiagnostic en vingt questions, pour situer la fonction RH avant de choisir sa posture ;
• la phase d’inspiration, qui interroge la commande avant d’y répondre et transforme une demande du type « former les managers au nouveau modèle » en question : « quelles règles empêchent aujourd’hui les managers d’adopter ce modèle ? » ;
• l’audit de cohérence, qui compare sur un moment précis de l’expérience ce qui est promis, ce qui est livré et ce qui est ressenti ;
• la cartographie du Talent Cycle Wheel, qui traite l’attraction, le recrutement, l’inclusion, le management, la reconnaissance, le développement, la séparation et le lien après le départ comme les étapes d’une même expérience à transformer ;
• le Sourcing Model Canvas, le DNA Check-up et le Meaning and Purpose Set-up, qui rendent explicite l’architecture de cette expérience ;
• la collaboration plutôt que la participation, qui associe les personnes concernées dès la conception d’une nouvelle règle au lieu de les consulter une fois la règle écrite ;
• et la discipline du prototype, qui teste une règle transformée sur un périmètre réduit avant de la généraliser.

Ces outils changent la place de la fonction RH dans le projet. Elle cesse de livrer un plan d’accompagnement en fin de cadrage et devient l’équipe qui teste, en premier, les règles que les autres devront suivre.

Conseils et leviers : exemples de déplacements du rôle RH pour nourrir la conversation

L’intelligence artificielle offre aujourd’hui le terrain le plus concret pour mettre ce double rôle à l’épreuve, parce qu’elle modifie en même temps les tâches, l’apprentissage et la répartition des décisions. Les trois déplacements ci-dessous servent à ouvrir la conversation avec un CODIR ou des représentants du personnel, et chacun s’appuie sur un exemple récent.

Déplacement	Ce que fait la fonction RH	La question qui dérange
1. Décider de l’usage du temps gagné	Chaque projet d’IA précise comment les gains attendus se répartissent entre productivité, apprentissage et amélioration du service, puis les vérifie. La fonction RH intervient dès la définition de la valeur recherchée.	Qui décide de ce que deviennent les heures économisées, et quelle place les salariés ont-ils dans cette décision ?
2. Protéger la fabrication des futurs experts	Automatiser les tâches confiées aux débutants peut supprimer des occasions d’apprendre. La fonction RH conçoit les parcours d’expérience en même temps que les outils.	Comment formerons-nous les experts de demain si leurs premières expériences sont automatisées ?
3. Rendre explicite la redistribution du pouvoir	Chaque déploiement précise qui décide avec l’outil, qui peut contester sa recommandation et qui répond du résultat. Les responsabilités et les critères de promotion évoluent avec les processus.	L’IA augmente-t-elle la capacité de décision des équipes ou la capacité de contrôle de leur hiérarchie ?

Décider de l’usage du temps gagné : l’accord de la MAIF

Le 7 mai 2026, la MAIF a signé avec ses six organisations syndicales représentatives (CAT, CFDT, CFE-CGC, CGT, FO et Unsa) un accord d’entreprise sur le développement de l’IA. Le texte tranche la question du temps gagné avant la généralisation des outils : les gains d’efficacité de l’IA iront en priorité à l’amélioration du service rendu aux sociétaires et à l’enrichissement des activités et des métiers. Il exclut aussi tout licenciement pour motif économique lié au déploiement de l’IA et crée une commission IA de douze membres, rattachée au CSE et réunie trois fois par an.

L’accord prolonge une convention salariée sur l’IA, dont les travaux ont abouti à 39 propositions. L’ordre compte autant que le contenu : la règle sur l’usage des gains a été fixée avec les représentants des salariés avant la généralisation des outils, au lieu d’apparaître après coup dans les objectifs de chacun.

Protéger la fabrication des futurs experts : les signaux de l’Insee et de Stanford

L’Insee a consacré un éclairage de sa Note de conjoncture du 24 mars 2026 à l’emploi dans les activités les plus exposées à l’IA. Au quatrième trimestre 2025, l’emploi salarié des 15-29 ans (hors alternants) y recule de 7,4 % sur un an dans les activités informatiques, de 5,8 % dans l’édition et de 3,7 % dans le conseil en gestion, contre 0,7 % pour l’ensemble du secteur marchand non agricole. Selon l’Insee, l’ajustement passe d’abord par un ralentissement des recrutements en début de carrière, et l’institut précise qu’il reste impossible d’attribuer cette évolution à la seule IA.

Aux États-Unis, la révision d’août 2026 du document de travail d’Erik Brynjolfsson, Bharat Chandar et Ruyu Chen (Stanford Digital Economy Lab), fondée sur les données de paie d’ADP, situe l’emploi des 22-25 ans des métiers les plus exposés à environ 19 % en dessous de la trajectoire des jeunes des métiers moins exposés. Les auteurs relient ce recul aux métiers fondés sur un savoir codifié, alors que l’emploi progresse chez les salariés expérimentés des métiers fondés sur un savoir tacite, acquis par la pratique, le mentorat et l’exposition répétée aux situations réelles. Ces données américaines, présentées par leurs auteurs comme descriptives et non causales, éclairent un mécanisme sans mesurer la situation française.

La conséquence pour la fonction RH tient en une phrase : si les tâches confiées aux débutants disparaissent, les occasions d’apprendre disparaissent avec elles, et la fonction RH doit concevoir les parcours d’expérience en même temps que les outils.

Rendre explicite la redistribution du pouvoir : l’ordonnance de Nanterre

Par une ordonnance de référé du 14 février 2025 (n° 24/01457), le tribunal judiciaire de Nanterre a suspendu le déploiement d’outils d’IA dans une entreprise jusqu’à la clôture de la consultation de son CSE. L’employeur présentait le projet comme une phase pilote, et le juge y a vu une première mise en œuvre, puisque les salariés concernés utilisaient déjà les outils.

La décision déplace la question du pouvoir en amont : qui décide avec l’outil, qui peut contester sa recommandation et qui répond du résultat se discutent avant le premier test, devant les représentants du personnel. Le règlement européen sur l’intelligence artificielle va dans le même sens, puisqu’il classe à haut risque les systèmes utilisés pour recruter, décider d’une promotion, attribuer des tâches ou évaluer les personnes.

D’autres déplacements à mettre sur la table

Les trois déplacements du tableau ouvrent la conversation sans l’épuiser. Six autres sujets méritent une place à l’ordre du jour, selon le métier de l’entreprise et l’état de son dialogue social :

• réécrire les postes en tâches confiées à l’outil, partagées avec lui ou conservées, pour que chaque salarié connaisse l’avenir de son poste à dix-huit mois ;
• évaluer la qualité du jugement plutôt que le volume produit, puisque l’outil prend en charge une part croissante du volume ;
• mesurer la diffusion des usages de l’IA entre les services plutôt que les gains individuels, comme je le propose dans l’article du HR business partner au contributeur business ;
• organiser la transmission des savoirs tacites des salariés expérimentés avant leur départ, puisque l’IA reproduit plus difficilement ces savoirs ;
• associer les salariés à la conception des usages avant le premier test, à l’image de la convention salariée de la MAIF ;
• et redéfinir la reconnaissance du manager quand l’outil prépare une partie de ses décisions.

Chacun de ces sujets se prête au même exercice que le tableau : nommer ce que fait la fonction RH, puis formuler la question qui dérange.

Accompagner, piloter ou porter : quel rôle pour la fonction RH selon la transformation

La fonction RH peut tenir trois rôles dans une transformation : accompagner, piloter ou porter, c’est-à-dire changer ses propres règles avant de demander aux autres de changer. Le bon choix dépend de la nature du changement. Une transformation qui ne touche pas aux règles RH se contente d’un accompagnement, alors qu’une transformation qui change ce que l’entreprise attend de ses salariés exige que la fonction RH la porte.

Trois postures comparées

Les trois postures se distinguent par ce que la fonction RH accepte de modifier. L’accompagnement ne touche à aucune règle, le pilotage coordonne le projet sans modifier les processus RH, et le portage commence par la transformation de ces processus. Le tableau ci-dessous les compare selon les critères qui orientent un choix de CODIR.

Posture	Ce que fait la fonction RH	Quand elle suffit	Risque principal
Accompagner	Former, communiquer et soutenir les managers	Le changement porte sur un outil ou une procédure sans effet sur les carrières	Un discours de transformation contredit par des règles inchangées
Piloter	Coordonner le projet, suivre les indicateurs d’adhésion et animer les instances	Le changement touche plusieurs services et laisse intacts les critères d’évaluation	Une fonction RH visible dans le projet et absente de ce qui décide des comportements
Porter	Changer ses propres règles, puis aider les managers à changer leurs pratiques	Le changement modifie ce que l’entreprise attend de ses salariés	Une exposition forte, avec des arbitrages à assumer sur la rémunération et la promotion

Les signaux qui indiquent le rôle à tenir

Quelques signaux simples indiquent si la transformation exige que la fonction RH la porte. Ils s’observent dans les documents du projet et dans les questions des salariés, sans étude lourde, et ils suffisent à choisir la posture avant le lancement. La fonction RH doit porter la transformation quand l’un d’eux apparaît :

• le projet annonce de nouveaux comportements attendus, comme l’autonomie, la coopération ou la prise d’initiative ;
• les métiers visés à trois ans diffèrent des métiers recrutés aujourd’hui ;
• les salariés demandent ce qui changera dans leur évaluation ou leur rémunération ;
• les managers se disent favorables au projet et continuent d’évaluer leurs équipes sur les anciens critères ;
• et le cabinet mandaté livre un plan de formation sans toucher aux processus RH.

Comment je peux vous aider à faire de la fonction RH le leader de la transformation

J’accompagne les dirigeants et les directions des ressources humaines qui veulent que la fonction RH porte la transformation au lieu de l’accompagner. Mon travail porte sur les règles RH à transformer en premier, sur la transformation de la fonction elle-même et sur la façon d’aider les managers à changer leurs pratiques.

Conférences pour les CODIR et les équipes RH

Mes conférences présentent le double rôle de la fonction RH dans une transformation devant des CODIR, des conventions RH ou des séminaires de managers. Elles donnent aux dirigeants et aux équipes un vocabulaire commun pour distinguer ce que la fonction RH change elle-même de ce qu’elle aide les managers à changer.

Elles fonctionnent particulièrement bien au lancement d’un programme de transformation, au moment où la répartition des rôles entre dirigeants, managers et RH n’est pas encore figée. Le format laisse une large place aux questions, parce que la première règle à transformer dépend toujours du contexte précis de l’entreprise.

Hackathons RH et ateliers de refonte des règles

En atelier, je travaille avec les équipes RH sur leurs propres processus, sous la forme d’un hackathon RH : les groupes repensent le recrutement, l’évaluation, la paie, le management ou la formation, puis présentent leurs idées sous forme de fiches transformation. L’équipe repart avec des projets concrets et une méthode pour les tester.

Ces ateliers s’inscrivent dans ma démarche de HR Design, qui repense la fonction RH à partir de l’expérience des collaborateurs et des besoins réels de l’entreprise. Ils peuvent se prolonger par un accompagnement des managers, une fois les premières règles transformées.

En conclusion, la fonction RH mène la transformation par ses propres règles

Une transformation se lit dans les règles qui jugent les salariés bien avant de se lire dans les discours d’annonce. La fonction RH fixe ces règles, et ce pouvoir lui donne un rôle qu’aucune autre fonction ne peut tenir à sa place : les changer en premier, puis aider les managers à changer leurs pratiques. Ce rôle suppose de passer du HR business partner au business contributor, avec les outils du HR Design.

Ce double rôle pose une dernière question, celle de la cohérence entre ce que l’entreprise dit, ce qu’elle fait et ce qu’elle récompense. Elle fait l’objet de la fonction que je propose dans l’article sur le Chief Coherence Officer, la suite de cette série. Le rôle des RH dans la transformation commence le jour où la fonction accepte de se transformer la première.

Questions fréquentes sur le rôle des RH dans la transformation