Le rôle du RH dans l’innovation

J’entends déjà les responsables RH me dire que la coupe est pleine. Après être devenus responsables du marketing d’employeur, puis chargés de la veille économique et du maintien du lien social, il ne leur reste plus qu’à apprendre à faire des massages et des pizzas ! Même l’environnement s’y met.

Je vais pourtant ajouter une mission à la liste, et elle concerne l’innovation de l’entreprise elle-même : ses nouveaux produits, ses nouveaux services, ses nouveaux procédés et ses nouvelles façons de travailler. Cet article ne parle ni d’innovation RH (les pratiques nouvelles que la fonction applique à ses propres missions) ni d’innovation managériale. Il parle de la place que la fonction RH tient, souvent sans le savoir, dans la capacité d’une entreprise à produire de la nouveauté.

Ma position tient en une phrase : la fonction RH décide qui entre, qui progresse et ce qui est récompensé, donc elle décide aussi de la place que l’entreprise laisse aux personnes et aux idées qui sortent du modèle. L’innovation naît souvent de là.

Dans l’article sur le passage du HR business partner au contributeur business, j’ai décrit le changement de posture qu’exige aujourd’hui la fonction RH. L’innovation en est la première épreuve, parce qu’elle oblige la fonction à laisser entrer, progresser et durer des profils et des idées que ses propres outils ont été conçus pour écarter.

La fonction RH	Ce qui bloque	Le déplacement
Le rôle du RH dans l’innovationLa fonction RH ne conçoit pas les produits de l’entreprise, mais elle choisit les personnes qui les inventent, les parcours qui font circuler leurs compétences et les critères qui récompensent ou découragent leurs initiatives.	Des outils conçus pour la conformitéLes grilles de recrutement, les entretiens annuels et les filières de carrière sélectionnent ce qui ressemble au modèle. Plus ils sont bien tenus, plus ils écartent les profils et les idées qui en sortent, sans que personne ne l’ait décidé.	Faire une place au hors-normeLa fonction RH garde des processus équitables et décide, au recrutement, dans l’évaluation et dans les parcours, quelle place elle réserve aux profils et aux initiatives hors norme. Ce passage du partenaire au contributeur s’appuie sur les outils du HR Design.

Pourquoi le rôle du RH dans l’innovation reste sous-estimé

Le rôle du RH dans l’innovation reste sous-estimé parce que l’innovation est rangée du côté de la R&D, du marketing ou de la direction de l’innovation, et la fonction RH du côté de la paie, du droit social et du recrutement. Cette répartition oublie que toute innovation commence par des personnes, et que la fonction RH décide lesquelles l’entreprise recrute, fait progresser et garde.

L’innovation dépasse largement les laboratoires

Les chiffres de l’Insee montrent que l’innovation se joue bien au-delà des produits. Selon l’enquête Capacité à innover et stratégie 2022, publiée par Thomas Bergeron en novembre 2024, 46 % des entreprises françaises de 10 salariés ou plus ont innové entre 2020 et 2022. Elles l’ont fait deux fois plus souvent dans leurs procédés (39 %), une catégorie qui inclut les modes d’organisation, que dans leurs produits (19 %).

La même enquête relève que 35 % des entreprises innovantes déclarent ne pas avoir innové davantage par manque de ressources, qu’elles soient financières, matérielles ou de personnel qualifié. Le personnel qualifié et l’organisation du travail relèvent directement de la fonction RH, ce qui la place au cœur de la capacité d’innovation, bien plus qu’à sa périphérie.

Ce que la fonction RH décide sans le dire

Une entreprise innove avec les personnes qu’elle a recrutées, les compétences qu’elle a fait circuler et les initiatives qu’elle a récompensées. Ces trois décisions passent toutes par la fonction RH :

• le recrutement décide si l’entreprise fait entrer des profils capables de voir autrement ses clients, ses produits ou ses procédés ;
• l’évaluation décide si une idée proposée hors du plan de l’année compte pour la carrière de celui qui la porte ;
• les parcours et la mobilité décident si un savoir né dans un service atteint le service qui en aurait besoin ;
• et la reconnaissance décide si l’échec d’un essai sert à apprendre ou devient une faute.

Aucune de ces décisions ne porte le mot innovation, et chacune pèse pourtant plus lourd sur la capacité d’innover qu’un séminaire de créativité ou une boîte à idées.

Comment les outils RH écartent sans le vouloir ce qui innove

Les outils RH écartent ce qui innove parce qu’ils ont été conçus pour rendre les décisions comparables et défendables. Les grilles de recrutement, les référentiels de compétences et les entretiens annuels définissent un profil attendu, puis mesurent chacun par rapport à ce profil. Le candidat ou le salarié qui s’en écarte perd des points, même quand cet écart est précisément ce dont l’entreprise aurait besoin pour innover.

Juger tout le monde avec les mêmes règles

Un processus RH équitable traite chaque candidat et chaque salarié selon les mêmes critères. Cette exigence protège contre l’arbitraire et la discrimination, et elle reste indispensable. Elle produit pourtant un effet secondaire rarement discuté : à force de décrire le profil attendu, la fonction RH finit par sélectionner des personnes qui se ressemblent.

Deux exemples suffisent à voir le mécanisme. La grille d’entretien structuré, conçue pour que deux recruteurs jugent de la même façon, décrit aussi un candidat idéal, et le candidat atypique perd des points sur chaque critère. L’entretien annuel, conçu pour comparer les contributions, récompense l’atteinte d’objectifs fixés d’avance et ne laisse aucune case à l’initiative que personne n’avait prévue.

Deux objectifs que les processus confondent

La confusion porte sur deux objectifs distincts. Le premier consiste à juger chacun avec les mêmes règles, et il protège l’équité. Le second consiste à ne retenir que ce qui ressemble au modèle, et il étouffe la nouveauté. Les processus RH poursuivent le premier objectif et atteignent souvent le second, sans qu’aucun comité ne l’ait décidé.

Cette lecture désigne une responsabilité que la fonction RH préfère ne pas regarder en face. Les freins à l’innovation se trouvent rarement dans le seul manager autoritaire. Ils se trouvent aussi dans des outils construits avec soin et défendus au nom de l’équité.

Trois leviers pour faire une place au hors-norme

La fonction RH qui veut servir l’innovation garde des processus équitables et décide, pour chacun d’eux, quelle place il réserve aux profils et aux initiatives hors norme. Cette décision se prend au recrutement, dans l’évaluation et dans les parcours, avec un responsable identifié et une règle écrite, au lieu d’être abandonnée au hasard des exceptions.

Au recrutement, réserver des embauches hors grille

Le premier levier consiste à réserver une part des embauches à des profils qui s’écartent volontairement de la grille : un parcours dans un autre secteur, une formation inhabituelle pour le poste ou une expérience que personne dans l’équipe ne possède. Ces recrutements se décident en amont, avec le manager, et ne reposent pas sur la chance d’un candidat qui passerait entre les mailles.

Le recrutement ne suffit pas. Un profil différent qui arrive dans une équipe non préparée se heurte au rejet en quelques semaines, et son départ confirme alors aux managers que la différence coûte plus qu’elle ne rapporte. La fonction RH prépare donc le manager et l’équipe avant l’arrivée : pourquoi ce profil a été choisi, ce qu’il est censé apporter et ce qu’il va bousculer. Je détaille cette méthode dans l’article sur la façon de recruter des iconoclastes.

Dans l’évaluation, compter l’idée que personne n’avait prévue

Le deuxième levier consiste à ajouter aux objectifs fixés d’avance un espace pour la contribution imprévue, jugée sur ce qu’elle a produit ou appris plutôt que sur sa conformité au plan. Un salarié qui a passé deux mois sur une idée abandonnée ensuite ne doit pas sortir de son entretien annuel avec une note pénalisée, faute de quoi personne ne tentera la suivante.

3M en reste l’exemple historique avec sa « 15% Culture », qui encourage les salariés à consacrer une part de leur temps de travail à des idées innovantes de leur choix. L’exemple est américain et vaut davantage par son principe (du temps protégé et reconnu pour l’initiative) que par son pourcentage.

Dans les parcours, ouvrir des mobilités hors filière

Le troisième levier consiste à autoriser des mobilités qui ne suivent aucune filière prévue, pour que les compétences circulent hors des chemins balisés. Un salarié qui change de service transporte avec lui des questions que son nouveau service ne se posait plus, et une bonne part de l’innovation de procédé naît de ce regard extérieur.

Schneider Electric offre un exemple français de ce levier. Le groupe a lancé en mars 2020 son Open Talent Market, une place de marché interne qui s’appuie sur l’IA pour proposer aux salariés des postes, des projets à temps partiel, du mentorat et des formations à partir de leurs compétences et de leurs ambitions. Les projets à temps partiel permettent de contribuer à un autre service sans quitter le sien.

Ce que ce choix coûte à la fonction RH

Ce choix a un coût réel. La fonction RH accepte des décisions moins faciles à justifier, face à un candidat écarté qui cochait toutes les cases ou à un manager qui demande pourquoi un profil hors norme a été retenu. Elle échange une part de défendabilité contre une part de nouveauté, et cet arbitrage lui revient.

Le rôle du RH dans l’innovation se mesure alors à la place réellement faite au hors-norme et à la façon dont la fonction la protège, bien plus qu’au nombre de programmes lancés.

Sept façons dont la fonction RH freine l’innovation

La fonction RH freine l’innovation de l’entreprise par des pratiques qui paraissent anodines une à une. Sept d’entre elles reviennent dans la plupart des organisations, et chacune se repère dans le fonctionnement quotidien de la fonction :

1. le recrutement de clones, quand les candidats retenus ressemblent fortement aux managers qui les recrutent ;
2. l’évaluation sur le seul plan de l’année, qui ne laisse aucune place à l’idée que personne n’avait prévue ;
3. la sanction de l’échec, quand une expérimentation ratée pèse sur la carrière de celui qui l’a tentée ;
4. les filières fermées, qui empêchent les compétences de circuler entre les services ;
5. l’absence de reconnaissance des initiatives, qui pousse les salariés à garder leurs idées pour eux ;
6. la tolérance envers un management autoritaire, qui étouffe la prise d’initiative dans les équipes ;
7. et le silence sur les objectifs d’innovation de l’entreprise, qui laisse chacun deviner ce qu’on attend de lui.

Aucune de ces pratiques ne résulte d’une décision explicite contre l’innovation. L’innovation meurt par usure, et c’est précisément pour cette raison que la fonction RH doit les regarder une par une.

Du HR business partner au business contributor : la posture qu’exige l’innovation

Le HR business partner reçoit les projets d’innovation de l’entreprise et y répond par des recrutements et des formations. Le business contributor arrive en amont, avec ce que personne d’autre ne sait produire : une lecture des compétences que l’entreprise possède, de celles qu’elle peut construire et des règles internes qui empêchent ses salariés d’innover. Je décris ce passage dans l’article du HR business partner au contributeur business.

Ce que le contributeur apporte à l’innovation

Le contributeur ne se contente pas de répondre à la commande « recruter un profil innovant ». Il la reformule : quelles compétences manquent réellement au projet, lesquelles existent déjà ailleurs dans l’entreprise et quelles règles d’évaluation ou de carrière dissuadent aujourd’hui les salariés de proposer des idées. La réponse change souvent la solution, qui passe d’un recrutement à une mobilité ou à une modification de l’entretien annuel.

Les outils du HR Design au service de l’innovation

Le HR Design, l’approche humaine, itérative, collaborative et orientée prototype que je développe depuis 2020, fournit les outils de ce passage. Six d’entre eux servent directement l’innovation de l’entreprise :

• la phase d’inspiration, qui interroge la commande avant d’y répondre, pour chercher le bon problème avant la bonne solution ;
• la cartographie du Talent Cycle Wheel, qui montre à quelle étape (attraction, recrutement, inclusion, management, reconnaissance, développement, séparation ou lien après le départ) l’entreprise perd ses profils les plus inventifs ;
• le Sourcing Model Canvas, qui aide à repenser où et comment l’entreprise trouve ses candidats, pour sortir des viviers habituels ;
• l’audit de cohérence, qui compare le discours sur l’innovation avec ce que l’entretien annuel récompense réellement ;
• la collaboration plutôt que la participation, qui permet à n’importe quel salarié de proposer une idée et au groupe de décider ensemble, au lieu de consulter les équipes sur une solution déjà écrite ;
• et la discipline du prototype, qui teste une nouvelle règle de recrutement ou d’évaluation sur une équipe avant de la généraliser.

Ces outils ont un point commun : la fonction RH s’en sert d’abord sur elle-même, et elle gagne ainsi la légitimité de demander aux autres services d’innover.

Le rôle du RH dans l’innovation face à l’intelligence artificielle

L’intelligence artificielle ajoute un enjeu nouveau au rôle du RH dans l’innovation, parce qu’elle entre à la fois dans les produits de l’entreprise et dans les outils de la fonction RH. Deux points méritent l’attention d’un DRH.

Le premier concerne les outils RH eux-mêmes. Le règlement européen sur l’intelligence artificielle classe parmi les systèmes à haut risque les outils qui trient les candidatures, évaluent les candidats, décident d’une promotion ou suivent la performance des salariés. Un outil de tri automatique entraîné sur les recrutements passés reproduit aussi le profil du passé : la fonction RH qui le déploie doit donc vérifier qu’il ne ferme pas la porte aux profils hors norme dont l’innovation a besoin.

Le second concerne l’apprentissage. Quand l’IA prend en charge les tâches autrefois confiées aux débutants, elle supprime aussi une partie des occasions d’apprendre le métier, et donc de le réinventer plus tard. Je développe ce point dans l’article RH leader de la transformation, qui propose trois déplacements du rôle RH face à l’IA.

Comment choisir où investir en priorité

Un DRH qui veut peser sur l’innovation doit choisir un premier levier plutôt que de tout lancer en même temps. Le bon choix dépend de ce qui bloque aujourd’hui dans l’organisation : des profils trop homogènes, des initiatives que l’évaluation ignore ou des compétences qui ne circulent pas. Chaque situation appelle un levier différent.

Trois leviers comparés selon leur effet

Le tableau ci-dessous compare les trois leviers que la fonction RH contrôle directement. Il se lit en partant du symptôme observé dans l’organisation, puis en regardant ce que chaque levier exige de la fonction RH et le risque qu’il fait courir s’il est mal conduit.

Levier	Symptôme qui le justifie	Ce qu’il exige de la fonction RH	Risque s’il est mal conduit
Recrutement hors grille	Des équipes homogènes qui produisent toujours les mêmes idées	Réserver des embauches à des profils différents et préparer les managers à leur arrivée	Des recrues isolées qui partent vite et confirment les préjugés
Évaluation de l’imprévu	Des idées qui ne remontent pas, parce qu’elles ne comptent pas dans l’entretien annuel	Ajouter un espace pour la contribution imprévue et cesser de sanctionner l’échec d’un essai	Un discours sur l’innovation contredit par les entretiens annuels
Mobilité hors filière	Des compétences qui restent enfermées dans leur service	Ouvrir des passerelles, des missions à temps partiel et des détachements temporaires	Des mouvements subis, vécus comme des sanctions

Les signaux qui doivent guider votre choix

Quelques signaux simples permettent de savoir par quel levier commencer. Ils s’observent sans étude lourde, à partir de ce que la fonction RH voit déjà passer dans ses processus :

• les candidats retenus ressemblent fortement aux managers qui les recrutent ;
• les mobilités internes se comptent sur les doigts d’une main chaque année ;
• les idées nouvelles passent par des canaux informels plutôt que par les instances prévues ;
• les erreurs de projet sont suivies de sanctions plutôt que de retours d’expérience ;
• et les entretiens annuels ne mentionnent jamais la contribution à l’innovation.

Comment je peux vous aider à faire de la fonction RH un moteur d’innovation

J’accompagne les directions des ressources humaines et les dirigeants qui veulent faire de la fonction RH un acteur de l’innovation de l’entreprise plutôt qu’un gardien des procédures. Mon travail porte sur les pratiques qui décident réellement de la place laissée à la nouveauté : le recrutement, l’intégration, l’évaluation et les parcours.

Conférences sur le rôle du RH dans l’innovation

Mes conférences présentent le rôle du RH dans l’innovation à partir de cas observés et de pratiques applicables, devant des CODIR élargis, des conventions RH ou des séminaires de managers. Elles donnent aux équipes un vocabulaire commun pour parler des profils hors norme, de l’erreur et de la reconnaissance.

Le format laisse une large place aux questions des participants, parce que les freins à l’innovation se trouvent presque toujours dans des pratiques très concrètes de l’entreprise.

Ateliers avec les équipes RH

En atelier, je travaille avec les équipes RH sur leurs propres processus : ce qu’ils filtrent au recrutement, ce qu’ils récompensent dans l’évaluation et ce qu’ils découragent sans le vouloir. L’objectif est de repartir avec un premier levier choisi et un prototype à tester.

Ces ateliers s’inscrivent dans ma démarche de HR Design, qui repense la fonction RH à partir de l’expérience des collaborateurs et des besoins réels de l’entreprise. Ils abordent aussi les moments de sortie, comme l’entretien de départ, qui renseignent sur ce que l’organisation empêche.

En conclusion, la fonction RH décide de la place laissée à la nouveauté

Recruter, accompagner et reconnaître ceux qui dérangent suppose que la fonction RH décide quelle place ses propres processus laissent au hors-norme. L’innovation constitue le premier terrain où cette décision se vérifie. La transformation de toute l’organisation en est le suivant : la fonction RH y change d’abord ses propres règles, puis aide les managers à changer leurs pratiques, et ce double rôle fait l’objet de l’article RH leader de la transformation, la suite de cette série.

À vous de jouer ! Le rôle du RH dans l’innovation commence le jour où la fonction RH décide de recruter, d’accompagner et de reconnaître ceux qui dérangent.

Questions fréquentes sur le rôle du RH dans l’innovation