Les compétences sont souvent présentées comme la nouvelle monnaie des talents, et la comparaison tient bien. Une monnaie fonctionne quand chacun croit qu’elle sera honorée, et une skills based organization fonctionne à la même condition : les collaborateurs tiennent leur profil de compétences à jour quand ils le voient ouvrir de vraies opportunités.
Le passage des postes aux compétences relève donc autant de la confiance que de la technologie. Le référentiel, la plateforme et les données comptent tous, et ils produisent leur valeur dès que l’organisation montre, avec constance, qu’une compétence enregistrée mène quelque part.
À retenir
Comment construire une skills based organization à grande échelle
Passez des postes aux compétences en faisant en sorte que chaque compétence enregistrée mène quelque part. Commencez par la mobilité interne, où les personnes et les données existent déjà et où les résultats apparaissent en quelques semaines, rattachez ensuite le développement à de vraies missions, et ne modifiez le recrutement qu’en dernier, une fois le vocabulaire éprouvé en interne.
- Décrire en compétences les dix missions les plus fréquentes d’une business unit avant de réécrire la moindre fiche de poste.
- Publier les offres internes en compétences, et communiquer l’issue de chaque candidature.
- Reconnaître les managers qui laissent partir leurs collaborateurs vers de nouveaux rôles, pour que le développement des talents compte comme une contribution.
- Consigner, pour chaque compétence, si la personne veut davantage de ce travail, autant ou moins.
Comment savoir si cela fonctionne : suivez le taux de promesses tenues, c’est-à-dire la part des compétences enregistrées qui ont ouvert une opportunité visible en douze mois, présentée par manager.
Cet article décrit les composantes d’une skills based organization, l’ordre dans lequel la construire entre mobilité, développement et recrutement, la manière de choisir un modèle de compétences, et la dimension que chaque inventaire doit ajouter pour garder l’engagement des personnes.
| La promesse | Ce qui la rend crédible | Ce qui entretient l’engagement |
|---|---|---|
| Les compétences comme monnaie de travailUne skills based organization utilise la compétence à la place de l’intitulé de poste comme unité pour recruter, développer et affecter les personnes, ce qui élargit l’accès aux opportunités et accélère les redéploiements. | Des profils qui mènent quelque partLe modèle gagne la confiance quand les compétences enregistrées modifient de façon visible des décisions comme les missions, les projets et le développement, en commençant par la mobilité interne où les résultats apparaissent en quelques semaines. | La capacité et l’appétenceL’approche proposée ici ajoute les appétences, c’est-à-dire le travail que les personnes veulent faire davantage, à chaque profil de compétences, et mesure la part des compétences enregistrées qui ont ouvert une opportunité visible dans l’année. |
Les composantes d’une skills based organization
Une skills based organization fait de la compétence son unité de fonctionnement, pour que le recrutement, le développement et l’affectation reposent sur une seule description partagée de ce que les personnes savent faire. Trois couches rendent ce fonctionnement possible : un langage partagé, une façon fiable de reconnaître les compétences et une conséquence visible quand une compétence est enregistrée.
Pourquoi l’unité de gestion change
Le point de départ est pratique. Quand le contenu d’un poste change plus vite que sa fiche de poste, la fiche cesse de décrire quoi que ce soit d’utile, et l’unité que l’organisation gère doit devenir plus petite et plus durable que le poste lui-même.
Les compétences fournissent cette unité, et les capacités lui donnent son échelle. Une capacité regroupe les compétences, les outils et les décisions dont une entreprise a besoin pour bien faire quelque chose, et elle survit à une réorganisation qui renomme chaque poste. Gérer à ce niveau garde la conversation sur ce que l’entreprise sait faire, plutôt que sur la place de chacun dans l’organigramme.
Un langage partagé, une reconnaissance équitable et une conséquence réelle
La première couche est un langage partagé, et la France en dispose déjà au niveau national. France Travail a refondu son répertoire opérationnel des métiers et des emplois en ROME 4.0 en mars 2023, pour décrire chaque métier en savoir-faire, en savoirs et en compétences.
À l’échelle européenne, la classification ESCO de la Commission européenne décrit 3 039 métiers et 13 939 compétences dans 28 langues.
La deuxième couche est la reconnaissance : établir ce qu’une personne maîtrise réellement, par l’autoévaluation, la validation du manager, une évaluation ou des preuves tirées de son parcours. L’équité compte le plus à cet endroit, parce que cette couche décide de qui est vu, et les personnes s’engagent dans un système qu’elles vivent comme équitable.
La reconnaissance clarifie aussi des jugements qui existent déjà. En France, environ 8 % des travailleurs déclarent que certaines de leurs compétences sont inférieures à ce qu’exige leur poste, contre 10 % en moyenne dans les pays de l’OCDE, selon l’enquête de l’OCDE sur les compétences des adultes. Écrire ces évaluations, en transparence et avec la personne concernée, transforme une opinion informelle en conversation de développement.
La troisième couche est la conséquence. Une compétence enregistrée doit mener quelque part pour la personne qui la détient : une mission, un projet, une décision de développement ou une rémunération. Cette couche construit la confiance, parce qu’elle montre aux personnes que le profil travaille pour elles.
Quelqu’un doit aussi entretenir le référentiel, et dans les petites entreprises ce rôle reste souvent sans titulaire. À partir de cent études de cas d’entreprises en Autriche, en Estonie, en France, en Irlande et en Italie, l’OCDE observe que le manque de temps des salariés et de l’encadrement constitue un frein majeur à la formation, et que les entreprises dotées d’un responsable formation dédié forment davantage.
Son travail sur les PME relève que ces entreprises disposent en général de systèmes de gestion des ressources humaines moins développés, et ses cent études de cas montrent que l’apprentissage informel représente plus de 70 % du temps d’apprentissage total. Dans les entreprises avec lesquelles je travaille, désigner un responsable du référentiel compte parmi les gestes les plus simples et les plus efficaces.
Pourquoi une skills based organization demande autant de pratique que d’annonces
Les programmes les plus solides changent les mécanismes autant que les messages. Une étude du Burning Glass Institute et du programme Managing the Future of Work de la Harvard Business School, portant sur 11 300 postes aux États-Unis, montre que la suppression de l’exigence de diplôme a augmenté la part des embauches sans diplôme d’environ 3,5 points.
Cet effet ne représente même pas une embauche sur 700, et la même étude montre aussi ce qui fonctionne. Environ 37 % des entreprises ont changé leurs mécanismes de recrutement et nettement augmenté leurs embauches sans diplôme, alors qu’environ 45 % n’ont changé que la formulation de leurs annonces. La différence entre les deux groupes tenait au processus, et un processus se redessine.
Ces données américaines ne se transposent pas directement au marché français, et l’équivalent français se lit plutôt dans la planification. D’après l’enquête européenne sur la formation continue d’Eurostat, 37 % des entreprises françaises de dix salariés ou plus disposaient d’un plan de formation lors de la dernière vague, et un tiers n’évaluaient jamais leurs besoins futurs en compétences. Le Code du travail impose pourtant aux entreprises d’au moins 300 salariés de négocier tous les trois ans sur la gestion des emplois et des parcours professionnels, ce qui laisse une large marge aux organisations qui relient réellement les deux.
Par où commencer, et dans quel ordre
La séquence décide de la vitesse à laquelle les personnes font confiance au modèle. Commencez par la mobilité interne, parce que les personnes et les données existent déjà et que les résultats apparaissent en quelques semaines. Le développement vient ensuite et le recrutement en troisième, une fois le vocabulaire éprouvé en interne.
La mobilité d’abord, parce que les carrières partent ailleurs quand elles ne trouvent pas de place dedans
Les salariés français changent davantage d’employeur qu’avant la crise sanitaire. Selon l’Insee, 9,1 % des salariés du secteur privé occupaient un an plus tard un emploi dans une autre entreprise privée, contre 7,3 % cinq ans plus tôt.
Chaque départ vers une autre entreprise représente souvent une mobilité que l’organisation n’a pas su offrir en interne. Le marché interne devient alors le premier levier de fidélisation, et chaque mouvement interne fondé sur les compétences montre à l’ensemble des collaborateurs que le modèle fonctionne.
Les managers ont besoin d’appui pour que ce levier joue. Laisser partir un collaborateur performant coûte de la capacité à une équipe à court terme, et l’organisation doit donc reconnaître les managers qui développent et libèrent les talents, puis rendre cette contribution visible.
Commencez avec une population, un trimestre et un vrai lot d’offres. Publiez les missions internes en compétences plutôt qu’en intitulés, et communiquez l’issue de chaque candidature. Ce registre devient votre première mesure de la confiance.
Le développement ensuite, rattaché à de vraies opportunités
Selon Eurostat, 46,6 % des personnes employées dans les entreprises françaises ont suivi un cours de formation continue lors de la dernière vague d’enquête, affectée par la crise sanitaire, pour un coût de 1 001 euros par personne employée. L’engagement est réel, et il rapporte davantage quand l’apprentissage débouche sur un endroit où l’appliquer.
Deux craintes freinent souvent les employeurs : le manque de temps, premier frein cité par les entreprises européennes qui forment, et la peur de voir partir les personnes formées, que l’OCDE observe pourtant rarement comme obstacle dans ses études de cas. Rattacher le développement à une mission interne identifiée répond aux deux, parce que le temps est passé sur du vrai travail et que la nouvelle compétence trouve un endroit où grandir dans l’entreprise.
Construisez cette couche autour de l’adjacence, c’est-à-dire des compétences situées à un pas de ce que la personne maîtrise déjà. Elle transpose à l’organisation la démarche de l’expert généraliste en T, profond dans un domaine et utile dans plusieurs, et elle donne aux personnes une prochaine étape claire et motivante.
Le recrutement en troisième, avec un vocabulaire éprouvé
Le recrutement par les compétences est la partie la plus visible du changement et celle qui profite le plus d’une préparation. Ses filtres vivent dans les logiciels de suivi des candidatures, les briefs aux cabinets et les habitudes des managers recruteurs, et il évolue donc plus vite quand le vocabulaire circule déjà au quotidien dans l’organisation.
Une fois la mobilité et le développement en marche, le recrutement hérite d’un langage testé et d’une méthode d’évaluation opérationnelle. Voici la séquence que je recommande :
- Choisir une business unit et un trimestre, et décrire les compétences de ses dix missions les plus fréquentes.
- Publier ces missions en interne sous forme de compétences, et consigner chaque candidature et son issue.
- Relier le développement aux candidatures qui ont échoué sur une seule compétence adjacente, pour que chaque personne dispose d’une prochaine étape claire.
- Reconnaître les managers qui laissent partir des collaborateurs vers de nouveaux rôles, pour que le développement des talents devienne une contribution visible.
- Réécrire les annonces externes avec le vocabulaire qui a fonctionné en interne, et évaluer les candidats sur la même grille.
- Publier chaque trimestre la part des compétences enregistrées qui ont ouvert une opportunité, et examiner celles qui n’en ont ouvert aucune.
Retour terrain
La colonne la plus forte ne racontait que la moitié de l’histoire
Pendant un atelier sur les talents avec un groupe de managers, nous avons placé chaque participant sur ses zones d’aptitude plutôt que sur sa fiche de poste. Une participante a rempli sa colonne la plus forte avec le reporting client. Elle était la meilleure de son équipe dans cet exercice, elle avait reçu tous les comptes complexes pour cette raison, et son nom figurait à côté de cette compétence dans chaque revue des capacités.
Quand nous sommes arrivés à la question de l’appétence, elle a placé le reporting dans la zone que j’appelle la corvée maîtrisée : une forte capacité et peu d’envie de continuer. Son manager lisait la première moitié de ce tableau depuis trois ans. Une fois la seconde moitié posée sur la table, la conversation a changé en quelques minutes, et tous deux se sont accordés sur une nouvelle répartition du travail qui gardait son expertise à la disposition de l’équipe tout en lui ouvrant la stratégie client qu’elle souhaitait.
Consignez ensemble la capacité et l’appétence, et une conversation sur les compétences devient une conversation d’engagement. Les personnes restent engagées quand l’organisation montre qu’elle sait ce qu’elles veulent faire ensuite, en plus de ce qu’elles font déjà bien.
Comment choisir un modèle de compétences selon vos propres critères
Les organisations disposent de trois voies pour introduire un langage de compétences, et chacune convient à une situation différente. Le choix revient au CODIR, parce que le vocabulaire retenu façonnera pendant des années chaque conversation de carrière dans l’entreprise, du recrutement jusqu’aux mobilités internes.
Acheter, s’aligner ou construire : ce que chaque voie apporte
Chaque voie apporte un gain rapide différent et demande une préparation différente. Le tableau ci-dessous les compare selon ce qu’elles donnent vite, ce qu’elles exigent de prévoir et le type d’organisation auquel elles conviennent le mieux, pour que le CODIR tranche sur des critères explicites plutôt que sur la démonstration d’un éditeur.
| Voie | Ce que vous gagnez vite | Ce qu’il faut prévoir | Meilleur usage |
|---|---|---|---|
| Acheter le référentiel et la plateforme d’un éditeur | Une bibliothèque complète, des outils d’inférence et une place de marché interne opérationnelle en quelques mois | Un vocabulaire détenu par l’éditeur, des conditions de renouvellement et du temps pour que les managers adoptent le langage | Grandes organisations aux nombreux postes et au besoin urgent de redéploiement |
| S’aligner sur un référentiel public, ROME 4.0 ou ESCO | Un langage public, gratuit et interopérable, relié aux métiers et aux formations reconnus | Une adaptation pour les métiers spécialisés, et des outils distincts pour l’inférence | Organisations soumises à des obligations de conformité, travaillant avec le secteur public ou attachées à la portabilité |
| Construire à partir du travail réel | Un vocabulaire que les managers reconnaissent, parce qu’il vient de vraies missions | Un effort interne soutenu et un responsable identifié pour le tenir à jour | Entreprises de taille intermédiaire au travail singulier et aux managers opérationnels solides |
Beaucoup des organisations avec lesquelles je travaille combinent la deuxième et la troisième voie, puis ajoutent des outils une fois le vocabulaire stabilisé. Cet ordre garde le langage proche des personnes qui l’utilisent, là où naît la confiance dans le modèle.
Quatre questions pour tester un modèle de compétences avant de vous engager
Soumettez chaque proposition, interne ou externe, aux mêmes quatre questions. Elles se tranchent en une réunion, et elles révèlent vite si le modèle servira les managers au quotidien ou s’il restera un projet de la fonction RH. Les quatre questions sont les suivantes :
- Un manager opérationnel peut-il décrire une vraie mission dans ce vocabulaire sans guide de traduction ?
- Le modèle consigne-t-il ce que les personnes veulent faire davantage, en plus de ce qu’elles savent faire ?
- Qui détient les données si le contrat prend fin, et dans quel format peuvent-elles être exportées ?
- Quelle décision changera de façon visible dans les quatre-vingt-dix premiers jours, et qui en répond ?
Un modèle qui répond bien aux quatre est prêt à passer à l’échelle. La deuxième question mérite une attention particulière, parce qu’elle décide si les personnes vivent le système comme un dispositif imposé ou comme un dispositif construit avec elles.
La dimension qui entretient l’engagement
La plupart des inventaires de compétences consignent la capacité : ce qu’une personne fait bien. L’engagement dépend tout autant de ce que cette personne veut faire davantage. Ajouter cette seconde dimension est le changement unique qui produit le plus d’effet sur l’engagement à grande échelle, bien avant le choix d’une plateforme.
Pourquoi l’appétence doit entrer dans le système
Dans une équipe de quinze personnes, un manager porte cette connaissance dans ses conversations. Sur cinq mille profils et un moteur d’appariement automatisé, le système doit la conserver explicitement, faute de quoi il continuera d’affecter des personnes à un travail qu’elles ont dépassé.
Les appétences sont les activités vers lesquelles une personne est attirée et qu’elle veut pratiquer davantage, une question distincte de la compétence. Je les cartographie sur cinq zones d’aptitude dans mes ateliers Talentstorming :
- l’excellence ;
- l’élan naturel ;
- l’élan construit ;
- la force ;
- la corvée maîtrisée.
L’excellence combine une forte capacité et un fort désir. L’élan naturel est un désir qui n’a pas encore été développé, l’élan construit un désir né de la pratique, et la force une capacité solide assortie d’une attirance modérée. La corvée maîtrisée est la zone qui demande le plus d’attention.
La différence entre une force et une corvée maîtrisée
Une corvée maîtrisée est une activité qu’une personne fait très bien et préférerait réduire. Sur une échelle de capacité, elle ressemble trait pour trait à l’excellence, et un inventaire qui ne consigne que la maîtrise renverra donc sans cesse cette personne vers elle.
La correction tient en un champ supplémentaire : pour chaque compétence enregistrée, la personne indique si elle veut davantage de ce travail, autant ou moins. Ce champ transforme un profil figé en conversation sur l’avenir, et les personnes apprécient d’être interrogées.
Il transforme aussi un profil en ensemble d’options, la logique qui fonde mon article sur le passage du plan de carrière au capital d’options.
Le taux de promesses tenues, une mesure des engagements respectés
Chaque compétence enregistrée au profil d’une personne est une affirmation que l’organisation a acceptée à son sujet. Le taux de promesses tenues est la part de ces affirmations qui ont ouvert une opportunité visible en douze mois : une mission, un projet, une décision de développement ou une rémunération.
Le taux de complétion des profils montre si les personnes ont rempli un formulaire. Le taux de promesses tenues montre si l’organisation a respecté sa part de l’accord, et la confiance repose sur ce respect. Je l’utilise comme une mesure de travail tirée de la pratique.
Le présenter par manager apporte le plus, parce que les décisions de mobilité se prennent localement et que les managers réagissent bien quand leur contribution est reconnue.
Ce que la préparation à l’IA demande à une organisation
La formation est le point de départ de la plupart des programmes d’IA, et c’est la partie la plus facile à acheter. La préparation se révèle plus tard, dans la façon dont les personnes changent réellement leur manière de travailler, et elle dépend de conditions qu’aucun budget de formation ne touche.
La formation construit des compétences, les conditions construisent la préparation
Les employeurs font déjà le lien. Dans l’enquête Future of Jobs du Forum économique mondial menée auprès de plus de 1 000 grands employeurs, la résilience, la flexibilité et l’agilité arrivent juste après la pensée analytique parmi les compétences clés, alors que l’IA et le big data progressent le plus vite.
Cette association porte tout l’argument. Les outils changent sans cesse, et la capacité à absorber le suivant décide donc du retour sur le précédent. Des collaborateurs formés à un assistant précis détiennent une compétence, alors que des collaborateurs qui ont appris à adopter un outil nouveau détiennent une capacité.
Les profils de compétences aident aussi sur ce point. Une fois les appétences consignées à côté de la capacité, vous voyez quelles personnes veulent travailler sur de nouveaux outils et quelles équipes ont la place d’essayer, ce qui transforme un plan d’adoption en plan d’affectation.
Cinq conditions qui décident de l’usage réel des outils
La préparation se résume à une courte liste de conditions, et chacune relève d’une décision de management plutôt que d’un achat. Elles se vérifient en une réunion de direction et expliquent la plupart des écarts entre deux organisations qui ont acheté les mêmes licences. Les cinq conditions sont les suivantes :
- l’autorisation d’expérimenter pendant le temps de travail, avec un lieu identifié où partager les résultats ;
- des managers qui utilisent eux-mêmes les outils, parce que les équipes copient les comportements plus vite qu’elles ne suivent les consignes ;
- des pratiques de travail réécrites partout où l’outil change la tâche, plutôt qu’ajoutées aux anciennes ;
- des règles claires sur les données et les décisions qui restent aux personnes, pour que les collaborateurs fassent assez confiance au système pour l’utiliser ouvertement ;
- une boucle de retour assez courte pour transformer en quelques semaines la découverte d’une personne en pratique partagée.
Les organisations qui installent ces conditions tirent une vraie valeur d’une formation ordinaire. Celles qui les sautent achètent des licences qui dorment, puis concluent que la technologie a été survendue.
Des carrières qui grandissent avec votre stratégie de compétences
Envie de donner à vos collaborateurs un cadre qui survit à n’importe quel référentiel ? Découvrez ma méthode de la permacarrière pour construire une carrière qui se régénère et faites-en le pendant individuel de votre modèle de compétences.
Comment je peux vous aider à construire ce modèle à grande échelle
J’accompagne les CODIR, les fonctions RH et les communautés de managers sur le versant humain des stratégies de compétences, celui qui décide si l’investissement technique rapporte. Ce travail prend deux formats principaux, adaptés à la maturité du programme et au nombre de managers à embarquer.
Des ateliers Talentstorming pour les managers et les équipes RH
Talentstorming est ma méthode d’atelier pour cartographier les appétences à côté des compétences, sur les cinq zones d’aptitude. Les managers repartent avec une compréhension plus riche de leur propre équipe, et la fonction RH repart avec le champ qui manquait à l’inventaire.
La session se déroule en format communauté de managers ou en programme de formation de facilitateurs pour les équipes RH internes.
Des conférences et des sessions de direction sur les compétences et l’engagement
Mes conférences donnent en quatre-vingt-dix minutes à une population de dirigeants un vocabulaire commun pour les compétences, les appétences et la mobilité interne, avec des données françaises et européennes intégrées au propos. Un vocabulaire partagé aide les dirigeants à aligner leurs investissements autour d’un programme cohérent.
Pour les organisations déjà engagées dans un programme, une session de direction plus courte confronte la conception actuelle aux quatre questions présentées plus haut et pose une base de départ pour le taux de promesses tenues.
En conclusion, la confiance fait circuler la monnaie
Les fondations techniques de ce changement sont désormais à portée de main. Les référentiels publics existent, les outils sont matures et les preuves sur ce qui fonctionne sont claires. L’ingrédient décisif reste une organisation qui laisse une compétence enregistrée changer une vraie décision, et qui demande aux personnes ce qu’elles veulent faire ensuite en plus de ce qu’elles savent faire.
Construisez votre skills based organization sur la conséquence et l’appétence, et les personnes garderont leur profil vivant parce qu’il travaille pour elles. C’est ainsi que les compétences deviennent une monnaie en laquelle tous vos collaborateurs ont confiance.
Questions fréquentes sur la skills based organization
Comment passer des postes aux compétences sans réécrire toutes les fiches de poste ?
Partez des missions plutôt que des postes. Décrivez en compétences les dix travaux les plus fréquents d’une business unit, publiez-les en interne et conservez l’architecture des postes existante la première année. Les fiches de poste peuvent suivre une fois le vocabulaire éprouvé au quotidien.
Par quoi une skills based organization doit-elle commencer, le recrutement ou la mobilité ?
Par la mobilité, parce que les personnes et les données existent déjà dans l’entreprise et que les résultats apparaissent en quelques semaines. Le recrutement profite du vocabulaire et des méthodes d’évaluation testés en interne, et il change donc plus vite une fois la mobilité et le développement en marche.
Faut-il acheter un référentiel de compétences ?
Un achat n’est pas nécessaire au départ. Le ROME 4.0 de France Travail et la classification européenne ESCO offrent un langage public commun, et un vocabulaire tiré de vos propres missions parle naturellement aux managers. Les outils apportent le plus de valeur une fois le langage stabilisé.
Comment savoir si une démarche de gestion par les compétences construit la confiance ?
Suivez la part des compétences enregistrées qui ont ouvert une opportunité visible en douze mois, présentée par manager. Quand cette part augmente, les personnes voient le modèle travailler pour elles et tiennent leur profil à jour sans relance.
