Comment un DRH peut devenir Chief Transformation Officer

Le titre de directeur de la transformation ne figure pas dans le plan de carrière classique d’un DRH. La fonction RH accompagne les transformations depuis des décennies, et la plupart des DRH ont vu passer plusieurs programmes, plusieurs cabinets et plusieurs directeurs de la transformation venus de la stratégie, de la finance ou des systèmes d’information. Une question mérite pourtant d’être posée : pourquoi le DRH, qui connaît mieux que quiconque ce que l’organisation sait faire, ne prendrait-il pas lui-même la tête de cette transformation ?

Ma position tient en une phrase : quand la transformation devient continue, elle se pilote comme une capacité de l’organisation, et le DRH devient l’un des profils les mieux placés pour la diriger, à condition de quitter la posture du DRH du projet.

Cet article s’adresse aux DRH et aux membres des équipes RH qui visent ce poste. Il complète l’article sur le rôle des RH dans la transformation, qui décrit les changements attendus de la fonction. La question porte ici sur votre trajectoire : ce que fait un Chief Transformation Officer, ce qui vous manque peut-être encore, les chemins qui mènent à ce poste et le cas d’un DRH arrivé à ce poste.

Le poste visé	Ce qui freine le DRH	Le déplacement
Le Chief Transformation OfficerLe directeur de la transformation conçoit et pilote la stratégie de transformation de l’entreprise et coordonne les chantiers transversaux. Quand la transformation devient continue, le poste devient une fonction permanente de l’entreprise.	Le DRH du projetLe piège consiste à rester cantonné au volet humain de la transformation (formation, communication et dialogue social) et à laisser à d’autres profils le pilotage du portefeuille, du budget et des arbitrages entre directions.	Des responsabilités avant le titreLe DRH accède au poste quand il ajoute à sa connaissance des capacités de l’organisation trois compétences de pilotage : la lecture économique, la gestion d’un portefeuille de chantiers et l’arbitrage entre directions.

Ce que fait un « CTO » quand la transformation devient continue

Le Chief Transformation Officer, ou directeur de la transformation, conçoit la stratégie de transformation de l’entreprise, coordonne les chantiers qui traversent plusieurs directions et répond de leurs résultats devant la direction générale. Son titre et son périmètre varient d’une entreprise à l’autre, et les annonces de nomination permettent d’en dessiner les contours.

Une mission décrite dans les annonces de nomination

Le Groupe M6 a annoncé en juin 2025 la nomination de Christophe Foglio, jusque-là DRH du groupe, au poste de directeur de la transformation. Le communiqué du groupe lui confie la conception et le pilotage de la stratégie de transformation, l’identification des leviers d’innovation, la coordination des initiatives transversales et la conduite des projets structurants destinés à renforcer l’agilité et la performance du groupe.

Aux États-Unis, la société de gestion de patrimoine Choreo a créé en septembre 2026 un poste de Chief People and Transformation Officer, rattaché à son directeur général. Selon le communiqué de Choreo, ce poste réunit la stratégie RH, la communication, l’intégration des acquisitions et la transformation de l’entreprise. L’exemple vient d’un contexte américain et des services financiers, et il confirme une tendance que les entreprises françaises connaissent aussi : la fonction RH et la transformation se rapprochent dans la gouvernance.

Ces descriptions font apparaître trois responsabilités, dont tout candidat au poste doit apporter la preuve :

• la conception de la feuille de route, qui traduit la stratégie en chantiers datés et mesurables ;
• la coordination des chantiers transversaux, qui oblige à arbitrer entre des directions placées hors de l’autorité hiérarchique du directeur de la transformation ;
• et la mesure des résultats, qui relie chaque chantier à un effet visible sur la performance de l’entreprise.

Un poste permanent pour une transformation continue

Le directeur de la transformation a longtemps été pensé comme un responsable de programme, avec un mandat, une feuille de route et une date de fin. Cette conception ne correspond plus à la vie des entreprises, parce que la transformation n’a plus de fin. Les chantiers numériques laissent place à ceux de l’intelligence artificielle, les réorganisations se succèdent et chaque programme démarre avant la clôture du précédent.

Une transformation continue se pilote comme une capacité de l’organisation, au même titre que le recrutement ou l’innovation. Elle demande donc une fonction permanente, avec une équipe, des méthodes et une place stable dans la gouvernance.

Le cas de M6 en offre l’illustration. Le 2 octobre 2026, le groupe a annoncé une nouvelle organisation de ses fonctions transverses, dans laquelle la direction de la transformation rejoint un pôle Finance, Technologies et Transformation dirigé par Henri de Fontaines, aux côtés de la direction financière, de la direction juridique, de la direction de la stratégie et d’une nouvelle direction Technologies, Innovation et Streaming (communiqué du Groupe M6). Christophe Foglio quittera le groupe en fin d’année, et Claire Michaux, directrice adjointe de la transformation depuis décembre 2025, prendra la tête de la direction. La fonction survit au départ de son titulaire et s’installe dans la structure du groupe.

Pour un DRH, ce constat change la nature de la décision. Viser ce poste revient à choisir un nouveau métier pour la suite de votre carrière, avec ses propres compétences, ses propres indicateurs et ses propres concurrents.

Pourquoi un DRH dispose d’atouts réels pour diriger la transformation

Le DRH arrive devant ce poste avec trois atouts que les autres profils réunissent plus difficilement : il fixe les règles qui orientent les comportements, il connaît les capacités réelles de l’organisation et il pratique le dialogue social au quotidien.

Il fixe déjà les règles qui décident des comportements

Une transformation se lit dans les règles qui jugent les salariés : les critères de recrutement, d’évaluation et de récompense. J’ai décrit dans l’article sur la fonction RH leader de la transformation les six règles qui relèvent directement de la fonction RH, des critères de recrutement aux règles d’intégration. Un directeur de la transformation venu de la finance ou du conseil doit négocier chacune de ces règles avec la DRH. Un ancien DRH en connaît déjà la mécanique, les contraintes juridiques et les résistances.

Il connaît les capacités réelles de l’organisation

Une feuille de route de transformation repose sur une question de capacité : les équipes savent-elles faire ce que la feuille de route leur demande, et à quelle vitesse peuvent-elles apprendre le reste ? Le DRH qui a adopté la posture du business contributor apporte déjà cette lecture au comité de direction, sous la forme d’une prévision des capacités plutôt que d’un score d’engagement. Cette lecture constitue la matière première d’une feuille de route crédible.

Il pratique le dialogue social

Dans les entreprises d’au moins cinquante salariés, le comité social et économique est informé et consulté sur les questions qui touchent à l’organisation, à la gestion et à la marche générale de l’entreprise, notamment sur la structure des effectifs, l’organisation économique ou juridique, les conditions de travail et l’introduction de nouvelles technologies (article L2312-8 du Code du travail). Une transformation entre dans ce champ dès qu’elle touche l’organisation, les effectifs, les conditions de travail ou les outils.

Le DRH connaît le calendrier, les interlocuteurs et les points de friction de ce dialogue. Un directeur de la transformation qui les découvre en cours de route risque de voir une consultation insuffisamment préparée bloquer sa feuille de route. Un ancien DRH intègre la consultation dès la conception des chantiers, et il en fait un levier d’adhésion plutôt qu’une étape administrative.

Les compétences qui manquent à un DRH pour devenir directeur de la transformation

Les atouts du DRH ne suffisent pas à eux seuls pour obtenir le poste. Le poste exige des compétences que la fonction RH développe peu dans un parcours classique, et que les comités de nomination examinent en priorité. Six compétences séparent le DRH qui accompagne une transformation du DRH capable d’en prendre la direction :

• la lecture économique d’un chantier, qui relie chaque action à un effet sur la marge, le chiffre d’affaires ou les coûts ;
• la gestion d’un portefeuille de chantiers, avec ses priorités, ses arbitrages de ressources et la décision d’abandonner certains chantiers ;
• l’arbitrage entre directions sans autorité hiérarchique, qui repose sur la crédibilité bien plus que sur le titre ;
• la culture technologique, devenue indispensable depuis que l’intelligence artificielle traverse la plupart des chantiers ;
• la capacité à transformer sa propre fonction, puisque le DRH devenu directeur de la transformation devra aussi exiger des changements de son ancienne équipe ;
• et le récit externe, parce qu’une transformation se raconte aussi aux actionnaires, aux clients et aux candidats.

Aucune de ces compétences ne s’acquiert en une formation. Elles se construisent par des responsabilités élargies, prises bien avant la nomination.

Le piège du DRH du projet

Le principal piège consiste à rester le DRH du projet. Le DRH siège au comité de pilotage, prend en charge le volet humain (formation, communication et accords sociaux) et laisse le budget, le portefeuille et les arbitrages à un autre profil. Il participe à la transformation sans jamais en diriger une partie, et il arrive devant le comité de nomination sans preuve de pilotage.

Ce piège ressemble au syndrome de l’échelon 3,5 que je décris dans l’article du HR business partner au contributeur business : le vocabulaire de la transformation arrive plus vite que la responsabilité réelle. Un DRH qui vise ce poste doit au contraire demander la responsabilité d’un chantier entier, avec son budget et ses indicateurs, bien avant d’en demander le titre.

Trois chemins pour passer de la DRH à la direction de la transformation

Les nominations récentes dessinent trois chemins. Le premier passe par une promotion interne, le deuxième par la fusion des deux fonctions dans un même poste et le troisième par un détour hors de la fonction RH.

Premier chemin : la promotion interne

Le DRH en poste prend la direction de la transformation dans la même entreprise, et un successeur reprend la DRH. Ce chemin suppose une direction générale qui reconnaît déjà la valeur du DRH au-delà de son périmètre, et une équipe RH capable de fonctionner sans lui.

Deuxième chemin : la fusion des deux fonctions

Certaines entreprises réunissent la fonction RH et la transformation dans un seul poste, sous un intitulé du type Chief People and Transformation Officer. En 2023, SQLI, entreprise française de services numériques, présentait ainsi Claire Leblanc Mason, sa Chief People and Transformation Officer, également responsable de la communication et de la RSE (portrait publié par SQLI). Son parcours suit le sens inverse de celui d’un DRH : il commence en 1996 dans le conseil en management, sur des missions de stratégie et de transformation, puis se poursuit par des fonctions mêlant ressources humaines et transformation.

Ce chemin convient au DRH dont l’entreprise ne justifie pas deux postes distincts. Il présente un risque : le titre s’allonge sans élargissement du périmètre. Un DRH qui accepte ce double titre doit obtenir la responsabilité du portefeuille de transformation dans son ensemble, au-delà de son volet humain.

Troisième chemin : le détour hors de la fonction RH

Le troisième chemin passe par une responsabilité opérationnelle ou par le conseil. Le DRH prend la direction d’une unité, d’une filiale ou d’un programme pendant quelques années, puis revient vers la transformation avec une preuve de pilotage. Ce chemin prend plus de temps, et il répond à la question que pose tout comité de nomination : le candidat a-t-il déjà répondu d’un résultat économique ?

Ce détour correspond aussi au parcours de vos concurrents. Chez M6, la directrice de la transformation qui succède à Christophe Foglio a passé plusieurs années au BCG avant de rejoindre le groupe. Un DRH qui vise ce poste se compare donc à des profils formés au pilotage de programmes, et il doit présenter des preuves du même ordre.

Cinq erreurs de trajectoire qui ferment l’accès au poste

Les trois chemins partagent les mêmes écueils. Cinq erreurs reviennent dans les trajectoires qui s’arrêtent avant la nomination :

1. viser le titre avant le périmètre, en acceptant un intitulé sans budget ni portefeuille ;
2. rester le DRH du projet, en prenant en charge le volet humain de chaque chantier sans jamais en diriger un seul ;
3. négliger sa succession à la DRH, alors que le chemin interne suppose un successeur prêt à reprendre la fonction ;
4. confondre transformation et conduite du changement, en présentant au comité de nomination un bilan de formations et d’actions de communication ;
5. et oublier de transformer sa propre fonction, alors que la fonction RH constitue la première preuve de sa capacité à transformer une organisation.

La cinquième erreur pèse plus lourd que les autres. Un DRH qui n’a pas changé les règles de sa propre fonction (évaluation, rémunération ou recrutement) aura du mal à convaincre une direction générale qu’il saura changer celles des autres directions.

Autodiagnostic : êtes-vous prêt à diriger la transformation ?

Huit questions permettent de situer votre préparation avant d’engager la conversation avec votre direction générale. Chaque réponse négative désigne une responsabilité à prendre dans les douze prochains mois.

1. Avez-vous déjà répondu d’un budget de projet supérieur à celui de votre propre fonction ?
2. Pouvez-vous chiffrer l’effet attendu d’un chantier RH sur la marge ou le chiffre d’affaires ?
3. Avez-vous déjà arbitré entre deux directions sans autorité hiérarchique sur elles ?
4. Connaissez-vous les usages de l’intelligence artificielle déjà en place dans votre entreprise ?
5. Votre fonction RH a-t-elle changé l’une de ses règles d’évaluation, de rémunération ou de recrutement au cours des deux dernières années ?
6. Un successeur peut-il reprendre la DRH dès demain ?
7. Votre direction générale vous consulte-t-elle sur des décisions sans lien direct avec les ressources humaines ?
8. Et enfin, pouvez-vous décrire en une page la feuille de route de transformation de votre entreprise pour les trois prochaines années ?

Directeur de la transformation ou Chief Coherence Officer

Le poste de directeur de la transformation et le rôle de Chief Coherence Officer que je propose pour la fonction RH répondent à deux questions différentes. Le directeur de la transformation répond de la vitesse et de la réussite des chantiers. Le Chief Coherence Officer répond de la cohérence entre ce que l’entreprise dit, ce qu’elle fait et ce que vivent les salariés pendant ces chantiers.

Un DRH peut viser l’un ou l’autre, et les deux rôles se renforcent dans un travail commun. Une transformation rapide et incohérente use la confiance des équipes, et une cohérence sans transformation fige l’organisation.

Comment je peux vous aider à préparer cette trajectoire

J’accompagne les dirigeants, les DRH et les équipes RH qui veulent passer de l’accompagnement des transformations à leur direction. Mon travail porte sur la posture de la fonction, sur les règles RH à transformer en premier et sur la place de la DRH dans la gouvernance de la transformation.

Conférences pour les CODIR et les conventions RH

Mes conférences sur le passage du HR business partner au business contributor donnent aux dirigeants et aux équipes RH un vocabulaire commun pour décider de la place de la fonction RH dans une transformation. Elles fonctionnent particulièrement bien au lancement d’un programme, au moment où la direction générale répartit encore les rôles.

Ateliers pour les équipes RH

En atelier, je travaille avec les équipes RH sur leurs propres processus, sous la forme d’un hackathon RH ou d’un sprint de prototypage inspiré du HR Design. L’équipe repart avec des chantiers concrets, et le DRH avec une première preuve de sa capacité à conduire une transformation, celle de sa propre fonction.

Pour en parler, écrivez-moi depuis la page de contact ou contactez-moi directement sur LinkedIn.

En conclusion, le DRH devient directeur de la transformation par les responsabilités qu’il prend

La transformation ne s’arrête plus, et la direction qui la pilote devient une fonction permanente de l’entreprise. Le DRH dispose pour ce poste d’atouts que peu de profils réunissent : il fixe les règles qui orientent les comportements, il connaît les capacités réelles de l’organisation et il pratique le dialogue social. Il lui reste à prouver qu’il sait piloter un portefeuille, lire l’économie d’un chantier et arbitrer entre des directions.

Le parcours de Christophe Foglio chez M6 prouve l’existence de ce chemin. Il montre aussi l’attrait du poste pour des profils venus du conseil, formés au pilotage de programmes. Le DRH qui veut diriger la transformation de son entreprise commence donc par diriger celle de sa propre fonction, puis il demande un chantier entier, bien avant de demander le titre.

Questions fréquentes sur le passage de DRH à Chief Transformation Officer