Pour vous parler de la crédibilité des RH, je dois d’abord vous ramener avec moi en 2009, à Sydney. Un candidat s’entretient avec la responsable RH d’une banque locale. Après la présentation de l’entreprise, il pose une question simple : qu’en est-il de l’équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle ? La RH répond qu’un programme interne garantit cet équilibre.
Loin d’être convaincu, le candidat lui répond qu’il est surpris. Elle lui parle d’équilibre alors qu’elle a l’air épuisée. Et pourtant, elle ne travaille « que » dans les RH. Le sous-entendu est limpide : qu’est-ce que ça doit être pour ceux qui travaillent vraiment.
Cette histoire est absolument véridique, et je la raconte depuis des années parce qu’elle dit tout. La crédibilité des RH se joue dans le regard d’un salarié, ou d’un futur salarié, qui compare le discours de la fonction avec ce qu’il observe en direct. Les rapports annuels, les trophées professionnels et les campagnes de marque employeur pèsent peu face à ce verdict quotidien. Vous entendrez d’ailleurs cette maxime dans le monde entier : « RH appelée, fiche de paie escroquée. RH appelant, gare au licenciement ! »
Dans cet article, je reprends une conviction que je défends depuis longtemps et que j’ai formalisée sous un nom : le DRH ouvrier. Vous y trouverez le mécanisme réel de fabrication de la confiance, la règle des trois fois 10 % pour la reconstruire, et une méthode pour choisir votre approche selon la maturité de votre fonction RH.
| Le procès fait aux RH | La mécanique cachée | Le pari du DRH ouvrier |
|---|---|---|
| Une défiance ancienneLa crédibilité des RH auprès des salariés reste fragile dans la plupart des organisations. La fonction est d’abord perçue comme administrative, et jugée sur sa distance au travail réel plutôt que sur ses intentions. | Une monnaie frappée sur le terrainLa crédibilité fonctionne comme une monnaie locale. Elle se fabrique là où le travail se fait, au contact des salariés et des clients, puis elle circule dans toute l’organisation. Un discours sans preuve dépense une monnaie qui n’a jamais été frappée. | Une fabrication physiqueLe DRH ouvrier, concept défendu par Benjamin Chaminade, pose que la confiance se construit par le travail partagé. Sa règle des trois fois 10 % répartit le temps du DRH entre le terrain, la vente et l’extérieur de l’entreprise. |
Pourquoi les salariés ne croient plus leur service RH
Les salariés jugent leur service RH sur ce qu’ils en vivent au quotidien, et ce vécu reste dominé par les processus administratifs. La fonction est perçue comme distante du travail réel et solidaire de la direction dans les moments difficiles. Cette perception installe une défiance durable, largement indépendante de la qualité réelle des équipes RH.
La question mérite d’être posée sans détour, car la défiance envers les RH est ancienne, documentée et internationale. Rappelons d’abord un principe : la fonction RH existe pour soutenir le développement de l’entreprise et le bien-être de ses salariés. Chercher à plaire ne fait pas partie de sa mission. Mais soutenir sans être cru revient à parler dans le vide, et c’est exactement la situation de nombreuses équipes RH aujourd’hui.
Une fonction d’abord perçue comme administrative
En France, la perception de la fonction RH reste dominée par sa dimension administrative. Les salariés reconnaissent le travail accompli sur la paie, les contrats et la conformité, mais ils identifient rarement la contribution des RH à leur développement professionnel. La fonction est donc jugée sur sa partie la moins visible et la moins valorisante.
Le baromètre commun de l’APEC, l’association pour l’emploi des cadres, et de l’ANDRH, l’association nationale des DRH, mesure cette perception auprès des cadres français. Il montre que 61 % des cadres se disent satisfaits de la gestion RH de leur entreprise, une proportion en progression. La même étude révèle pourtant que cette satisfaction repose sur une perception avant tout administrative des RH pour 81 % des cadres. La fonction est appréciée pour ses formulaires, rarement pour sa valeur.
Un détail de cette étude m’a frappé : les cadres de moins de 35 ans se déclarent bien plus satisfaits de leurs RH que leurs aînés de 55 ans et plus. Autrement dit, plus un salarié fréquente longtemps la fonction, moins il la croit. La crédibilité des RH ressemble à un capital qui s’érode avec l’ancienneté, ce qui devrait alerter toute direction des ressources humaines.
Ce désamour dépasse largement nos frontières. En 2005 déjà, le magazine américain Fast Company publiait « Why We Hate HR », un article de Keith Hammonds devenu une référence mondiale sur le rejet de la fonction. Deux décennies plus tard, la question du titre circule toujours dans les couloirs, en français comme en anglais.
Le soupçon de la double loyauté
Les salariés soupçonnent la fonction RH de défendre d’abord l’employeur, surtout quand l’entreprise traverse une période difficile. Ce soupçon transforme chaque programme de bien-être en argument marketing et chaque enquête interne en outil de contrôle. La crédibilité s’effondre dès que le discours de la fonction contredit l’expérience vécue des équipes.
Ce soupçon prospère sur un terrain déjà miné. Selon le rapport State of the Global Workplace de Gallup, l’institut qui mesure l’engagement des salariés dans plus de 140 pays, l’engagement mondial est retombé à 20 %, son plus bas niveau depuis 2020, et ce désengagement coûte environ 10 000 milliards de dollars de productivité perdue, soit 9 % du PIB mondial. L’Europe reste par ailleurs la région du monde où l’engagement des salariés est le plus faible, autour de 13 %.
Dans ce paysage, chaque promesse RH non tenue est reçue comme une confirmation. Le programme d’équilibre vanté par une responsable épuisée, comme dans mon histoire de Sydney, fait plus de dégâts qu’une absence de programme. Les salariés ne demandent pas des dispositifs supplémentaires. Ils demandent des preuves que la fonction connaît leur travail, partage leurs contraintes et pèse réellement sur leurs conditions.
D’où vient réellement la crédibilité d’une fonction support
La crédibilité d’une fonction support se construit par l’exposition au travail réel et au risque partagé. Une fonction devient crédible quand ses membres connaissent le métier de ceux qu’ils servent, affrontent les mêmes contraintes et acceptent d’être jugés sur des résultats visibles. Le discours arrive ensuite, comme une conséquence et jamais comme un préalable.
Avant de proposer une méthode, je veux exposer le mécanisme que la plupart des plans de communication RH ignorent. Ce mécanisme explique pourquoi des fonctions autrefois méprisées ont réussi leur reconquête, et pourquoi la fonction RH peut suivre le même chemin.
La crédibilité a une géographie avant d’avoir un discours
La crédibilité se fabrique à des endroits précis : l’atelier, l’agence, l’open space, le rendez-vous client ou l’événement professionnel externe. Elle se consomme ensuite partout ailleurs, dans les réunions, les négociations et les projets de transformation. Un DRH qui ne produit rien sur ces lieux de fabrication n’a rien à dépenser ailleurs.
Le débat habituel sur les RH porte sur la posture, gestionnaire ou stratège, et sur les outils, du SIRH à la marque employeur. Mon expérience de consultant, en France comme à l’international, m’a appris autre chose. La crédibilité fonctionne comme une monnaie locale : elle se frappe là où le travail se fait, au contact des salariés, puis elle circule dans toute l’organisation.
Un salarié croit un DRH qu’il a vu décharger un camion bien avant de croire une campagne d’affichage sur les valeurs. Cette géographie de la confiance explique l’échec des stratégies purement déclaratives : elles dépensent une monnaie qui n’a jamais été frappée. Elle explique aussi pourquoi la position du DRH dans l’organigramme change si peu de choses au regard que les équipes portent sur lui.
Ce que le gemba japonais enseigne aux fonctions support
Le gemba, mot japonais qui désigne l’endroit où la valeur se crée, a transformé la crédibilité des fonctions qualité et méthodes dans l’industrie. Le principe du genchi genbutsu, aller voir par soi-même là où les choses se passent, popularisé par Toyota, impose aux experts de vérifier les faits sur le lieu même du travail.
Taiichi Ohno, l’ingénieur considéré comme le père du système de production Toyota, exigeait de ses ingénieurs qu’ils observent longuement l’atelier avant toute décision. La légende industrielle retient son cercle tracé à la craie au sol, dans lequel il demandait aux nouveaux venus de rester debout des heures pour apprendre à voir. Jeffrey Liker, professeur à l’université du Michigan et auteur de The Toyota Way, a documenté ce principe comme un pilier du management de Toyota.
La transposition aux ressources humaines est directe. Une fonction support gagne sa crédibilité en se déplaçant vers le travail réel, jamais en convoquant le travail réel dans ses bureaux. Les ingénieurs qualité l’ont fait dans l’industrie, avec les résultats que le monde entier a copiés. La fonction RH peut accomplir le même déplacement, à l’échelle de toute l’entreprise et de tous les métiers.
L’intelligence artificielle, nouveau juge de paix de la crédibilité RH
L’intelligence artificielle rebat les cartes de la crédibilité RH parce qu’elle expose immédiatement ceux qui en parlent sans la pratiquer. Un DRH qui déploie des outils d’intelligence artificielle qu’il n’a jamais utilisés lui-même rejoue exactement la scène de la responsable épuisée qui vante un programme d’équilibre de vie.
Le contexte rend cet enjeu brûlant. Gallup observe que l’engagement des managers a chuté de 30 % à 22 % en trois ans, alors que cette population doit précisément porter l’adoption de l’intelligence artificielle dans les équipes. Le même institut relève qu’en Allemagne, 21 % seulement des salariés d’organisations utilisant l’IA estiment que leur manager soutient activement son usage. Le chantier de l’accompagnement reste donc presque entièrement à construire.
Le DRH ouvrier prend ici tout son sens. Pratiquer les outils avant de les déployer, tester les usages avant d’écrire la charte, et accompagner une équipe réelle avant de généraliser. La crédibilité sur l’intelligence artificielle s’acquiert au clavier, aux côtés des équipes, et jamais dans une note de service.
Le DRH ouvrier et sa règle des trois fois 10 %
Le DRH ouvrier est un responsable des ressources humaines qui fabrique sa crédibilité par le travail partagé avec les salariés, la confrontation directe au client et la présence régulière hors de l’entreprise. Ce concept, que je défends depuis la première version de cet article, se déploie selon une règle simple : trois fois 10 % du temps.
J’ai introduit cette idée dans un texte publié à l’origine sur le Journal du Net, sous un titre imposé sur lequel je reviens plus loin. Elle a mûri au fil de mes missions de conseil et de mes conférences, et je la formule aujourd’hui ainsi :
- 10 % du temps sur le terrain, pour travailler physiquement aux côtés des salariés et apprendre leurs métiers.
- 10 % du temps à vendre, pour affronter le client réel et comprendre ce que l’entreprise promet au marché.
- 10 % du temps hors de l’entreprise, pour représenter la fonction, transmettre et confronter ses pratiques à d’autres univers.
Ces trois dixièmes ne s’ajoutent pas à la mission RH, ils en font partie. Le reste du temps absorbe la paie, le juridique, les projets et les urgences, comme avant. La différence tient dans la sanctuarisation de ces plages : elles se planifient, se protègent et se rendent visibles de tous.
10 % sur le terrain : la légitimité se gagne dans les tranchées
Passer une demi-journée par semaine à donner un vrai coup de main sur le terrain transforme la perception de la fonction RH. Un mur à peindre, un camion à décharger, une réception à tenir ou une palette à filmer valent mieux que dix communications internes sur la proximité.
L’objectif consiste à aider concrètement. L’observation, les entretiens et les analyses viendront plus tard, ailleurs. Oui, ça risque de salir les mains, et ça donne surtout l’occasion d’apprendre un autre métier. Le DRH ouvrier connaît le métier de ses collaborateurs, comprend leurs contraintes et adapte la politique RH aux réalités observées.
Cette connaissance change la qualité des décisions. Une grille horaire, un plan de formation ou un protocole de sécurité se conçoivent différemment quand le DRH a tenu le poste, même quelques heures. Elle change aussi la communication : parler d’un métier que vous avez pratiqué s’entend immédiatement, dans le vocabulaire comme dans le ton. Les salariés font la différence en quelques secondes.
10 % à vendre : la crédibilité des RH se construit face au client
Vendre appartient pleinement au métier RH. La fonction vend l’entreprise aux candidats, vend les nouvelles procédures aux managers, vend les accords aux représentants du personnel et négocie en permanence. S’exposer à un client réel, avec un objectif commercial réel, apprend en quelques semaines ce que dix formations à la négociation effleurent à peine.
Non, vendre n’est pas un gros mot. Si la vente est un passage obligé pour ceux qui se destinent au marketing, la fonction RH mérite le même détour. Le DRH ouvrier accompagne des commerciaux en rendez-vous, tient un stand, répond à des objections et perd des affaires. Cette exposition développe une empathie réelle envers les équipes commerciales et envers les clients, deux populations que la fonction RH connaît mal.
Elle transforme aussi le vocabulaire. Un DRH qui a vendu parle spontanément de valeur, de promesse et de preuve, y compris quand il présente une réforme interne. Les IRP, les instances représentatives du personnel, le perçoivent immédiatement dans les négociations. Négocier et vendre deviennent une seconde nature, et la fonction cesse d’être perçue comme hors sol.
10 % dehors : l’estime se développe dans la rencontre
Sortir de l’entreprise construit l’estime de la fonction RH, la sienne et celle des autres. Intervenir dans une école, une CCI ou une chambre de métiers, transmettre à de futurs professionnels et confronter ses pratiques à d’autres secteurs enrichit la fonction bien davantage qu’une présence passive dans un réseau RH.
L’entreprise aussi a une réputation à reconstruire, et le DRH en est un ambassadeur naturel. Le minimum syndical consiste à rejoindre un réseau de pairs. Le DRH ouvrier va plus loin : il propose son aide aux écoles, intervient dans les chambres consulaires et partage ses erreurs autant que ses réussites. Ces prises de parole l’obligent à clarifier ses convictions, exercice dont chaque fonction RH ressort grandie.
Ces rencontres nourrissent aussi l’écoute en interne. Les réunions régulières, les entretiens individuels ou les ateliers participatifs gagnent en profondeur quand le DRH rapporte de l’extérieur des questions neuves et des comparaisons honnêtes. Sortez, apprenez et diffusez : les trois verbes se renforcent mutuellement.
Retour terrain
Un titre racoleur qui disait la vérité
La première version de ce texte a été publiée sur le Journal du Net. La rédaction m’a imposé un titre que je n’avais pas choisi : « DRH, vous servez à quoi au fait ? ». Sur le moment, je ne l’ai pas assumé. Je le trouvais racoleur et injuste pour une fonction que j’accompagne depuis des années en mission et en formation.
Puis j’ai relu ce titre avec les yeux d’un salarié. Cette question, brutale en apparence, correspond mot pour mot à ce que pensent celles et ceux qui ne croisent leur service RH qu’à l’embauche, sur la fiche de paie ou au moment du départ. Le titre qui me gênait formulait exactement le doute que la fonction refuse d’entendre. À la réflexion, je l’ai finalement assumé.
La question vexante est un diagnostic gratuit. Un DRH qui accueille « vous servez à quoi ? » comme une vraie question, et qui y répond par des actes visibles, transforme une attaque en feuille de route.
Communication, symétrie des attentions ou DRH ouvrier : quelle approche choisir
Trois grandes approches structurent aujourd’hui les efforts de reconquête de la confiance : la communication RH renforcée, la symétrie des attentions et le DRH ouvrier. Elles diffèrent par leur coût en temps, leur horizon de résultat et le niveau d’exposition personnelle qu’elles exigent du DRH. Le choix dépend de la maturité de votre fonction.
Ce chapitre s’adresse au lecteur en phase de décision. Je présente les trois approches avec leurs exigences et leurs limites, puis les signaux qui doivent orienter votre arbitrage. Aucune ne s’exclut, mais leur ordre d’engagement change tout.
Trois approches comparées selon des critères explicites
La communication RH améliore la visibilité des actions existantes, la symétrie des attentions aligne la qualité du management interne sur la qualité de la relation client, et le DRH ouvrier fabrique la confiance par le travail partagé. Chaque approche répond à un déficit différent : notoriété, cohérence ou crédibilité directe.
Une définition s’impose pour la deuxième approche. La symétrie des attentions est un concept popularisé en France par l’Académie du Service, qui pose que la qualité de la relation entre une entreprise et ses clients reflète la qualité de la relation entre cette entreprise et ses propres collaborateurs.
| Approche | Déficit visé | Exigence principale | Limite principale |
|---|---|---|---|
| Communication RH renforcée | Notoriété des actions RH existantes | Rigueur éditoriale, régularité et preuves à l’appui | Promesse exposée au démenti du vécu quotidien |
| Symétrie des attentions | Cohérence entre discours client et vécu salarié | Alignement de toute la ligne managériale et de la direction | Démarche longue qui dépasse la seule fonction RH |
| DRH ouvrier | Confiance directe des salariés envers la fonction | Exposition personnelle du DRH et sanctuarisation de 30 % du temps | Exige de durer, un passage éclair produit l’effet inverse |
Ce tableau se lit comme un ordre d’engagement possible plutôt que comme un menu. Une fonction RH très déconsidérée gagnera peu à communiquer davantage, car chaque message sera reçu avec le filtre de la défiance. Elle gagnera beaucoup à produire d’abord des preuves, puis à les raconter.
Les signaux qui doivent guider votre choix
Trois signaux orientent l’arbitrage : le niveau de défiance mesuré dans vos enquêtes internes, la visibilité réelle de vos équipes RH sur les lieux de travail et la cohérence entre vos promesses employeur et l’expérience vécue. Plus la défiance est forte, plus l’approche choisie doit engager physiquement la fonction.
- Vos enquêtes internes montrent une défiance déclarée envers la fonction RH : commencez par le DRH ouvrier, car la communication seule aggraverait le soupçon.
- Vos actions RH sont solides mais invisibles : la communication RH suffit dans un premier temps, à condition de montrer des preuves plutôt que des intentions.
- Vos clients se plaignent de ce que vos salariés subissent : engagez la symétrie des attentions avec la direction générale et le management, ou le chantier restera cosmétique.
Dans le doute, un principe simple m’a rarement trompé : les actes d’abord, le récit ensuite. Un trimestre de terrain donne à la communication RH une matière que dix ateliers d’éditorial interne ne produiront jamais.
Comment je peux vous aider à reconstruire la crédibilité de votre fonction RH
J’accompagne les directions des ressources humaines qui veulent installer une confiance durable auprès de leurs salariés, en conférence pour provoquer le déclic ou en programme pour transformer les pratiques. Mon approche s’appuie sur mon expérience internationale de consultant et de chef d’entreprise, et sur les concepts que je développe, dont le DRH ouvrier.
En conférence ou en atelier : provoquer le déclic
Une conférence bien construite fait en une heure ce que des mois de notes internes ne font pas : elle rend le problème visible et désirable à résoudre. J’interviens auprès de comités de direction, de séminaires RH et de communautés de managers pour poser le diagnostic sans complaisance et ouvrir le chemin du DRH ouvrier.
Le format atelier prolonge la conférence en travail concret. Les participants cartographient leurs lieux de fabrication de crédibilité, identifient les métiers à apprendre en priorité et construisent leur première plage de 10 % de terrain. Chacun repart avec un engagement daté, visible et vérifiable par ses équipes.
En accompagnement : installer la règle des trois fois 10 %
Pour les fonctions RH qui veulent aller au bout, je conçois des accompagnements sur plusieurs mois. Le point de départ est un diagnostic de perception : ce que les salariés disent réellement de leur service RH, recueilli sans filtre. Vient ensuite la construction du programme terrain, vente et extérieur, adapté aux métiers de l’entreprise et au calendrier social.
Le suivi porte sur la durée, car la règle des trois fois 10 % produit ses effets par la répétition. Les équipes RH mesurent l’évolution de la perception, ajustent les plages sanctuarisées et documentent les décisions transformées par la connaissance du terrain. La crédibilité reconstruite devient alors un actif de la fonction, transmissible à chaque nouvelle recrue RH.
Et si vos RH créaient de la richesse ?
Envie d’aller plus loin sur ce point ? Découvrez comment les RH participent à l’innovation et à la création de richesse dans l’article dédié.
Conclusion : la crédibilité des RH se fabrique avec les mains
Avant de parler de la dimension stratégique du rôle de DRH, il faut reconstruire la confiance par la proximité, la relation et le travail partagé. La direction des ressources humaines gagne à se diffuser dans l’entreprise, à faire plus qu’attendu et, peut-être, à emménager au cœur de la production plutôt qu’à l’étage de la direction générale.
Le DRH ouvrier trace ce chemin avec une règle simple : 10 % du temps sur le terrain, 10 % à vendre et 10 % hors de l’entreprise. La reconnaissance viendra ensuite, comme elle est venue pour les fonctions industrielles qui ont accepté de retourner au gemba. Légitimité, crédibilité et estime se gagnent par les actes.
Le premier juge restera toujours le salarié qui croise, ou ne croise jamais, son service RH dans son quotidien de travail. C’est à ses yeux, et nulle part ailleurs, que se joue chaque jour la crédibilité des RH.
Questions fréquentes sur la crédibilité des RH
Pourquoi les RH ont-elles mauvaise réputation auprès des salariés ?
La perception des RH reste dominée par leur dimension administrative et par le soupçon de défendre d’abord l’employeur. Les salariés croisent surtout la fonction à l’embauche, sur la paie ou lors des départs, rarement dans leur quotidien de travail. Cette distance nourrit la défiance bien plus que la qualité réelle des équipes RH.
Qu’est-ce qu’un DRH ouvrier ?
Le DRH ouvrier est un concept proposé par Benjamin Chaminade. Il désigne un responsable des ressources humaines qui fabrique sa crédibilité par le travail partagé avec les salariés, la confrontation au client et la présence hors de l’entreprise, selon la règle des trois fois 10 % du temps.
Comment un service RH peut-il regagner la confiance des salariés ?
La confiance se regagne par des actes visibles et répétés sur les lieux de travail : aider physiquement les équipes, apprendre leurs métiers et adapter les décisions RH aux réalités observées. La communication vient ensuite, pour raconter des preuves. Un trimestre de présence terrain pèse davantage que des mois de messages internes.
La communication interne suffit-elle à améliorer l’image des RH ?
La communication améliore la visibilité d’actions déjà solides, mais elle aggrave la défiance quand le vécu des salariés contredit les messages. Avant de communiquer, la fonction RH gagne à produire des preuves concrètes de son utilité sur le terrain. Le récit fonctionne uniquement quand il s’appuie sur des faits vérifiables par chacun.
