Bonne ou mauvaise idée ? Un membre de votre équipe vient vous proposer une idée. Une idée d’amélioration, une idée de nouveau produit ou une idée de nouveau service : bref, une idée.
Mais voilà, à première vue, selon votre expérience et votre expertise de manager, cette idée vous semble déjà testée, déjà vue chez un concurrent ou trop chère. Et vous voilà obligé de dire à votre collaborateur que vous pensez que son idée n’est pas bonne.
Grave erreur ! Gérer la mauvaise idée d’un collaborateur commence par une règle utile à tout manager : une idée tout juste proposée n’est ni bonne ni mauvaise. Dans cet article, je vous montre comment la classer, la noter et la transformer en projet au lieu d’un refus.
| Le réflexe par défaut | Sa conséquence | Le déplacement |
|---|---|---|
| Le verdict immédiatFace à la mauvaise idée d’un collaborateur, le manager tranche sur son expérience : déjà testée, trop chère ou peu originale. Le collaborateur entend surtout que proposer ne sert à rien. | Le tarissement des idéesUne idée refusée sans examen décourage la suivante. L’équipe apprend à se taire et le manager perd les intuitions incomplètes qui auraient pu rencontrer une autre intuition. | Le classement avant le jugementL’idée se place d’abord sur 2 dimensions, la réalité et la réalisation, puis reçoit une priorité d’expérimentation. Le tri remplace le verdict et le collaborateur garde la main sur son idée. |
Pourquoi la mauvaise idée d’un collaborateur n’est-elle pas encore mauvaise ?
Une idée qui vient d’être proposée n’a été ni prototypée, ni testée, ni présentée à un client. La juger à ce stade revient à juger un bloc de marbre avant la sculpture. Le manager qui tranche trop vite confond son expérience avec une preuve et ferme la porte aux intuitions encore incomplètes de son équipe.
Les 5 verdicts qui condamnent la mauvaise idée d’un collaborateur
Le manager qui reçoit une idée dispose de 5 verdicts prêts à l’emploi. Chacun repose sur une expérience réelle, et c’est justement ce qui les rend dangereux : ils donnent au refus l’apparence d’un raisonnement alors qu’aucun test n’a encore eu lieu.
Voici les 5 verdicts que j’entends le plus en séminaire de managers :
- déjà testée avant que votre collaborateur ne commence à travailler ici ;
- déjà vue chez l’un de vos concurrents ;
- pas très originale ;
- trop chère à mettre en place ;
- trop chronophage.
Si vous êtes manager, il y a une règle à connaître concernant les idées proposées par vos collaborateurs : celle de considérer qu’il n’y a pas de bonnes ou de mauvaises idées.
« Il n’y a pas de bonnes ou de mauvaises idées »
Une intuition incomplète attend sa voisine
Une idée peut être incomplète et n’être qu’une intuition. Cette intuition demandera d’être complétée par une autre intuition avant de devenir une idée exploitable. Refuser la première revient à priver l’équipe de la rencontre avec la seconde, celle qui aurait donné son sens à l’ensemble.
Les anglophones utilisent le terme « itch », la démangeaison, pour désigner cette intuition qui gratte avant de prendre forme. Pour reprendre l’idée de Steven Johnson dans son livre « Where good ideas come from », une intuition lente gagne en valeur quand elle croise celle d’un autre.
C’est pour cette raison que je demande aux managers de garder une trace de chaque idée mise de côté. Une idée écartée en janvier peut trouver sa moitié manquante 6 mois plus tard, dans une autre équipe ou chez un client.
Culture et modèle économique, les 2 fondations du tri
Une idée peut être inadaptée à l’une des 2 fondations de l’innovation. La première est votre culture d’entreprise : imaginez Hermès faire de la fast fashion. La seconde est la capacité de cette idée à vous faire gagner ou économiser de l’argent, faute de quoi elle reste une invention, sans atteindre le statut d’innovation.
Une idée n’est que la forme brute de l’innovation. C’est le bloc de marbre qui ne sait pas encore s’il terminera en sculpture au Louvre ou en plateau de table chez Knoll.
En résumé, si l’idée est adaptée à votre culture, elle ne peut être ni bonne ni mauvaise tant qu’elle n’a pas été prototypée, testée et présentée à un client.
Comment classer la mauvaise idée d’un collaborateur sur 2 dimensions ?
Pour compléter une idée, comprendre son adaptation à la culture et au modèle économique et la transformer en projet, je propose à celui ou au groupe qui a eu l’idée de la placer lui-même dans un quadrant. Ce quadrant croise 2 dimensions : la réalité de l’idée et sa réalisation. Le classement revient au collaborateur, l’accompagnement au manager.
La dimension de réalité
La dimension de réalité interroge la vraisemblance de l’idée. Elle demande si l’idée répond à la question posée ou au sujet d’expérimentation visé, ou s’il s’agit d’une idée marrante, attrayante et déroutante sans lien avec le problème. Cette dimension protège l’équipe contre la séduction d’une idée hors sujet.
La question à poser au collaborateur tient en une phrase : est-ce que l’idée est vraisemblable, ou est-ce juste une idée marrante, attrayante et déroutante sans rapport avec la question de départ ?
Le collaborateur qui répond lui-même à cette question fait le premier tri. Il n’a plus besoin d’un manager pour lui dire que son idée sort du cadre.
La dimension de réalisation
La dimension de réalisation interroge la faisabilité de l’idée, à n’importe quel horizon. Elle demande si l’idée est réalisable un jour, demain ou dans 10 ans, ou si elle reste trop éloignée de l’activité, des moyens alloués et du temps disponible. Cette dimension évite de confondre une idée lointaine et une idée impossible.
La question à poser est simple : est-ce que l’idée est réalisable un jour, peu importe demain ou dans 10 ans, ou est-ce qu’elle est trop éloignée de notre activité, des moyens alloués et du temps disponible ?
Mettre plus de bois derrière moins de flèches
Classer une idée prépare sa priorité d’expérimentation. Une fois les idées placées dans le quadrant, je leur attribue une note qui décide de l’ordre des tests. Cette notation sert à concentrer l’énergie de l’équipe sur un petit nombre de projets au lieu de la disperser sur l’ensemble des propositions.
Pour affiner le modèle, je reprends la formule que Larry Page employait en 2011 pour recentrer les projets de Google : « mettre plus de bois derrière moins de flèches ». Google avait pourtant construit sa réputation sur le programme des 20 % de temps libre accordé aux salariés pour leurs projets personnels.
Ce classement me sert aussi dans le cadre de l’innovation adjacente, inspirée des tendances, pour faire le tri entre tendances, signaux faibles et modes passagères.
Comment noter les idées et les tendances sans jugement de valeur ?
La notation croise les 2 dimensions sur une échelle de 0 à 5. Les notes sont purement indicatives : elles mesurent le degré de documentation d’une idée et le risque de sa mise en œuvre, sans préjuger de sa valeur. Une idée notée 5 sur 5 est plus rassurante qu’une idée notée 0, sans être pour autant plus innovante.
Une note haute signale une idée déjà en circulation
Une idée ou une tendance notée 5 sur 5 ne sera pas forcément meilleure qu’une idée notée 0 sur 0. Elle sera moins complexe à mettre en place et demandera moins de prise de risque, car elle bénéficie d’une large documentation.
Par contre, il est très probable que vos concurrents l’aient déjà comprise et mise en œuvre ! La note haute rassure le manager et inquiète le stratège.
Ce paradoxe change la conversation avec le collaborateur. Une idée notée 0 n’a rien de honteux : elle signale un territoire que personne n’a encore exploré, avec son lot de risque et d’avance.
Les 4 segments de la notation
La notation fait apparaître 4 segments, chacun associé à une attitude du manager. Ces segments servent de point de départ à la discussion : ils indiquent le niveau de risque accepté et le type de test à mener, sans se substituer à l’équipe dans le choix des essais.
Voici les 4 segments et la question que chacun pose au manager :
- Réalité 0 et réalisation 0 : idée vraiment étrange et complexe à mettre en œuvre. Oserez-vous la considérer ?
- Réalité 1 et réalisation 3 : tendance facile à mettre en place mais jugée peu crédible, idée sans doute encore sans expérimentation. Foncez ?
- Réalité 3 et réalisation 1 : certaines entreprises ont commencé à mettre en place cette pratique et des universitaires mènent peut-être des recherches sur celle-ci. Risquez ?
- Réalité 5 et réalisation 5 : tendance supportée par des recherches scientifiques solides. Concept rassurant, mais peut-être pas si innovant puisque des entreprises la mettent déjà en pratique. Suivez ?
Saurez-vous trouver des idées qui entrent dans ces 4 segments ? Pour aller plus loin sur le tri des tendances, lisez mon mode d’emploi pour ne pas perdre de temps avec les tendances.
Le risque comme critère de tri
Chaque segment correspond à un niveau de risque, et ce risque guide le choix du premier test. Une idée du premier segment appelle un prototype rapide et peu coûteux, une idée du dernier segment appelle une comparaison avec ce que font déjà les concurrents. Le manager choisit le test et laisse le verdict à l’expérimentation.
Dans cette vidéo, je fais le tri entre risque, entrepreneuriat et innovation, à partir de la question d’une participante :
Matrice, vote ou arbitrage du manager : quelle méthode choisir pour trier les idées de votre équipe ?
Le tri des idées en entreprise repose sur 3 méthodes : la matrice à 2 dimensions, le vote collectif et l’arbitrage du manager. Chacune convient à une situation précise. Le choix dépend du volume d’idées reçues, du niveau de confiance dans l’équipe et du temps que l’organisation accepte de consacrer à l’expérimentation.
Comparaison des 3 méthodes
La comparaison suivante met en regard les 3 méthodes selon 4 critères : le rôle du collaborateur, la rapidité, le risque principal et la situation dans laquelle chaque méthode donne le meilleur résultat. Aucune méthode ne gagne sur tous les critères.
| Méthode | Rôle du collaborateur | Rapidité | Risque principal | Situation adaptée |
|---|---|---|---|---|
| Matrice réalité et réalisation | Il classe lui-même son idée | Moyenne | Une notation trop rigide | Équipe qui produit beaucoup d’idées et veut un langage commun |
| Vote collectif | Il défend son idée devant ses pairs | Rapide | La prime à l’idée la plus consensuelle | Séminaire ou atelier avec un grand nombre de participants |
| Arbitrage du manager | Il attend la décision | Très rapide | Le tarissement des propositions | Urgence opérationnelle avec un délai court |
La matrice demande un peu plus de temps que les 2 autres méthodes. En contrepartie, elle garde le collaborateur dans le jeu et laisse une trace des idées mises de côté.
D’autres grilles sont à votre disposition. La matrice ICE, popularisée par Sean Ellis dans le marketing de croissance, note chaque idée selon son impact, la confiance qu’elle inspire et sa facilité de mise en œuvre.
Les signaux qui orientent votre choix
Le bon choix de méthode se lit dans le fonctionnement de l’équipe. Certains signaux indiquent qu’il est temps de remplacer l’arbitrage du manager par une grille partagée, d’autres qu’un vote fera l’affaire. Ces signaux s’observent en quelques semaines de réunions, sans enquête ni outil particulier.
Voici les signaux à garder à l’œil :
- les idées proposées en réunion diminuent d’un trimestre à l’autre ;
- les mêmes personnes proposent toutes les idées ;
- les idées refusées reviennent sous une autre forme quelques mois plus tard ;
- les collaborateurs présentent leurs idées au manager en privé plutôt qu’en réunion ;
- les projets lancés ressemblent tous à ce que font déjà les concurrents.
Quand 2 de ces signaux apparaissent, la matrice à 2 dimensions devient la méthode la plus utile.
Une idée notée 5 sur 5 est-elle une bonne idée ?
Envie d’aller plus loin sur ce point ? Découvrez pourquoi la meilleure note est un mauvais signe dans mon article sur le sujet : une idée notée 5 sur 5 est une idée déjà en retard.
Comment je peux vous aider à mieux gérer les idées de votre équipe ?
J’accompagne les dirigeants et les managers qui veulent transformer les idées de leurs équipes en projets. Mon intervention prend 2 formes : un atelier pour pratiquer le classement et la notation sur vos propres idées, ou une conférence pour changer le regard des managers sur les idées hors norme.
Un atelier pour tester la grille sur vos propres idées
En atelier, les participants apportent leurs propres idées et les placent dans la matrice réalité et réalisation. Ils repartent avec une liste d’idées notées et une priorité d’expérimentation pour chacune. Découvrez le format de mes ateliers et masterclass pour managers.
L’atelier fonctionne aussi pour trier des tendances. La même grille sépare les signaux faibles des modes passagères et donne à l’équipe un vocabulaire commun pour le débat.
Une conférence pour changer le regard des managers
En conférence, je montre aux managers ce que coûte un refus trop rapide et comment le remplacer par un tri. Le public découvre la règle des idées ni bonnes ni mauvaises et la manière de l’appliquer dès la réunion suivante. Pour préparer votre événement, consultez mon guide pour choisir votre conférence.
Pour comprendre ce qui empêche vos équipes de proposer leurs idées, lisez aussi mon analyse sur les raisons pour lesquelles vos salariés ne partagent pas leurs idées.
En conclusion, la mauvaise idée d’un collaborateur est une idée encore sans test
Le manager qui refuse une idée sur la foi de son expérience protège son équipe d’une erreur et la prive d’une découverte. La matrice réalité et réalisation remplace ce verdict par un classement fait par le collaborateur lui-même, puis par une note qui fixe l’ordre des tests.
Une idée notée 0 désigne un territoire inexploré, une idée notée 5 désigne un terrain déjà occupé par vos concurrents. Entre les deux, le manager choisit son niveau de risque. Gérer la mauvaise idée d’un collaborateur revient donc à lui donner une place dans la matrice plutôt qu’un refus.
Questions fréquentes sur la mauvaise idée d’un collaborateur
Comment dire non à l’idée d’un collaborateur sans risque de démotivation ?
Remplacez le refus par un classement. Demandez au collaborateur de placer lui-même son idée selon sa vraisemblance et sa faisabilité, puis fixez ensemble un premier test. Le collaborateur garde la main sur son idée et comprend pourquoi elle passe après une autre, sans recevoir de verdict sur sa capacité de proposition.
Faut-il noter toutes les idées proposées par une équipe ?
Notez les idées en lien avec la question posée ou le sujet d’expérimentation. Une note de 0 à 5 sur la réalité et la réalisation suffit pour fixer une priorité d’expérimentation. Les idées hors sujet restent consignées dans une liste, car elles peuvent compléter une autre intuition quelques mois plus tard.
Pourquoi une idée bien notée n’est-elle pas forcément innovante ?
Une idée notée 5 sur 5 est une idée largement documentée par la recherche et déjà pratiquée par d’autres entreprises. Elle comporte peu de risque, mais elle figure probablement déjà chez vos concurrents. La note mesure le degré de documentation et le risque d’une idée, sans rien dire de son pouvoir de différenciation.
Quelle différence entre une idée, une invention et une innovation ?
Une idée est la forme brute d’un projet, une intuition encore sans test. Elle devient une invention quand elle prend forme, puis une innovation quand elle fait gagner ou économiser de l’argent à l’entreprise. Une idée inadaptée à la culture ou au modèle économique reste au stade de l’invention.
