Tueurs d’innovation : comment contrecarrer les détracteurs d’un projet innovant ou qui change les habitudes ? Prenons un exemple au hasard, l’arrivée des réseaux sociaux en entreprise, que ce soit pour le recrutement, l’identification des expertises, la communication interne ou la relation client.
Sérieusement, je ne sais plus comment aborder le sujet sans voir ressortir les bonnes phrases toutes faites contre le changement.
| Le réflexe d’origine | Son effet | Le déplacement |
|---|---|---|
| Convaincre tout le mondeFace aux tueurs d’innovation, le réflexe consiste à vouloir convaincre chaque opposant, un par un, avant de lancer le projet. | Une énergie dépensée au mauvais endroitLes objections des opposants occupent le débat, gagnent en visibilité et détournent l’attention des hésitants, qui forment pourtant le groupe décisif. | Changer la règle du jeuLa sociodynamique concentre l’effort sur les hésitants, et des règles d’équipe simples retirent aux réponses toutes faites leur pouvoir de blocage. |
Tueurs d’innovation et réseaux sociaux en 2 images
Ces 2 images m’ont servi pendant des années à conclure mes interventions sur les réseaux sociaux en entreprise. La première montrait un futur inquiétant, la seconde un retour au contact humain. Elles ont déclenché les mêmes réactions de rejet, et ces réactions m’ont appris à reconnaître les tueurs d’innovation dans une salle.
La réalité augmentée en photo
Pour conclure mes interventions sur les réseaux sociaux (recruter, vendre ou collaborer), j’avais l’habitude de présenter cette photo. J’expliquais qu’en première lecture, il ne s’agissait pas de s’inquiéter de sa visibilité en ligne. Le sujet, pour le moment, consistait à mener une veille, car les choses pourraient devenir bien pires, comme l’illustre la photo ci-dessous.
Bon d’accord, je pousse le bouchon un peu loin, car il y a peu de chances que cette photo devienne réalité. Mais réalité augmentée et reconnaissance faciale réunies, la technologie est disponible. N’importe qui ne pourra pas pour autant connaître le nom de ses voisins dans le métro.
Le 136, la parabole du recrutement physique
Après plusieurs présentations où cette diapositive finissait par faire oublier tout ce qui avait précédé, j’ai mis fin à son usage. J’ai choisi de conclure sur une note plus rassurante, avec une photo du centre de recrutement de Deloitte à Neuilly-sur-Seine, appelé le 136. Le message tenait en une parabole : l’avenir des réseaux sociaux passe par la relation physique.
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Les mêmes protestations, quelle que soit l’image
La réaction des tueurs de l’innovation devant la photo de réalité augmentée était identique d’une salle à l’autre. Elle commençait par une incompréhension : « Qu’est-ce que c’est ? ». Puis, après une courte explication de ma part, les réactions se résumaient ainsi : « C’est de la science-fiction ! Ça n’existera jamais, rien que pour des questions juridiques ! Et puis ce n’est pas dans nos valeurs de nous mêler de la vie privée de nos collaborateurs. Et puis… »
Avec la photo du 136, que les participants comprennent ou pas la parabole, il y avait encore des protestations : « Nous ne pouvons pas faire ça, nous recrutons des ingénieurs, des caristes ou des Bretons, pas des comptables. Et puis nous recrutons pour l’international. Et puis… » Bref, vous voyez le tableau.
Dans un cas comme dans l’autre, certains participants refusaient de chercher ce qui pouvait servir de base à une réflexion ou à un changement adapté de leurs pratiques. Ils se concentraient sur le « Ça marchera jamais, car ça ne correspond pas à notre secteur, et puis d’abord, nous sommes une entreprise unique qui a des valeurs fortes ».
L’image importe moins que la réaction du public : un projet qui change les habitudes déclenche les mêmes objections, et ces objections révèlent les tueurs d’innovation avant même le début du projet.
Bon, avant de vous précipiter pour acheter le livre de feu Cynthia Barton Rabe, The Innovation Killer, voyons le profil de ces tueurs.
La règle des 15/15/70 ou la loi des détracteurs
La sociodynamique répartit les membres d’un groupe selon leur attitude face à un projet : des alliés, des opposants, des hésitants et des déchirés. Selon ce modèle, les alliés et les opposants forment chacun une petite minorité, et le reste du groupe attend de voir de quel côté penche la balance avant toute décision.
La socio-dynamique de Jean-Christian Fauvet
Selon les principes de la sociodynamique, il y aurait dans les entreprises 15 % d’alliés, 15 % d’opposants, 35 % d’hésitants et 35 % de déchirés (et 28 % de nuls en calcul mental). La sociodynamique a été développée par Jean-Christian Fauvet, un ancien de Publicis devenu consultant chez Bossard.
Pour les plus jeunes, Bossard était un cabinet de conseil mythique jusqu’à son rachat par Cap Gemini en 1997. Le terme de sociodynamique désigne le mouvement par les hommes. Pour faire adhérer massivement à une idée, il n’est pas nécessaire de convaincre tout le monde, car il existe un point de bascule situé à peu près à un tiers du groupe.
En résumé, les outils financiers ne sont pas les seuls à tuer l’innovation. Les attitudes des personnes impliquées pèsent au moins autant que les tableurs.
Les 4 profils de la cartographie des alliés
La cartographie des alliés mesure l’adhésion ou la résistance des personnes impliquées dans un projet. La théorie veut que l’effort porte sur la conversion des hésitants en alliés, sans chercher à convertir les opposants, qui ne se trouvent sans doute pas dans une attitude constructive. Voici les 4 profils en présence :
- Les alliés ou promoteurs : ils aiment le changement et sont fiers de voir leur entreprise prendre certains risques face à ses concurrents. Ceux que Nokia appelait les « First Raisers », les premiers à lever la main, sont essentiels dans toute stratégie d’innovation.
- Les hésitants ou indécis : ni contre ni pour, ils sont à l’aise dans le statu quo. Les alliés peuvent les convaincre grâce à l’utilité prouvée et à la facilité de mise en œuvre du changement. Ils peuvent aussi rejoindre les opposants par amitié, par sens critique ou parce que l’argument contraire leur paraît plus solide.
- Les opposants ou détracteurs : il en existe plusieurs catégories. Certains suivent le courant le plus fort, d’autres se sentent menacés dans leur emploi, d’autres encore expliquent franchement leurs raisons, et les derniers se cachent derrière un accord de façade. Vous les reconnaissez à leur TEM, leur taux d’excuses par minute, très haut.
- Et les déchirés : ils ne sont pas pour, mais pas contre non plus. Ils trouvent de bons arguments des 2 côtés et attendent que le vent tourne pour rejoindre le camp vainqueur.
L’argument préféré des opposants tueurs d’innovation : « On a déjà essayé, ça n’a pas marché ». Ou bien : « Notre culture est trop différente pour que ça marche », et « Oui, c’est une bonne idée, mais le management, les RH, les commerciaux ou le marketing ne voudront pas ».
Leur objectif est d’être plus nombreux pour faire blocage. Ils chercheront donc des alliés à leur cause, et pour cela seront les premiers à expliquer leur point de vue aux hésitants.
Les règles de la socio-dynamique
La sociodynamique tient en 3 règles. Ne cherchez pas à convertir les opposants, ne perdez pas votre temps avec les déchirés, et concentrez votre énergie sur les hésitants. Une fois cette bascule obtenue, le groupe suit le mouvement, à condition d’avoir identifié tôt les tueurs d’innovation qui travaillent dans l’ombre.
Ne pas chercher à convertir les opposants bille en tête
Premier point : cette théorie veut que l’effort porte sur la conversion des hésitants en alliés et qu’il ne faut surtout pas essayer de convertir les opposants. Une discussion frontale avec eux vous éloigne de votre objectif et renforce leurs objections. Elle vous fait aussi perdre de vue les autres partenaires du projet, pour 3 raisons :
- Vous risquez de vous éloigner de votre objectif en vous laissant entraîner par leurs objections. Ne cherchez pas à les convaincre, car leur avis est déjà fait et ils ont sûrement basculé du rationnel à l’émotionnel.
- En leur répondant, vous valorisez leurs objections aux yeux des autres.
- Vous risquez d’oublier les autres partenaires, qui ont pourtant besoin de votre écoute et de vos explications pour rejoindre votre cause.
Ne pas chercher à convertir les déchirés non plus
Seconde chose : si vous cherchez à convaincre les déchirés, vous perdrez également votre temps. Ce sous-groupe ne sait pas prendre une position tranchée et suivra le groupe vainqueur à la retombée de la poussière. Votre énergie sert davantage auprès des indécis, qui voient à la fois des inconvénients et des avantages à votre projet.
L’idée est de commencer par ramener les indécis vers vous. Puisqu’ils voient à la fois des inconvénients et des avantages, leur bascule est possible. Si vous arrivez à réduire leurs objections et à éliminer leurs craintes, ils prendront position pour le projet.
Si, avec l’aide de vos alliés, vous parvenez à convaincre un peu plus de la moitié des indécis, disons 20 % sur les 35 %, vous totaliserez plus d’un tiers de l’effectif en votre faveur. Le groupe des déchirés, voyant un mouvement assez net se dessiner, aura tendance à suivre et fera pencher la balance de votre côté dès que vous passerez la barre des 50 %.
Vous aurez alors fait ce qu’il fallait pour mobiliser un grand groupe dans son ensemble, en ne vous concentrant que sur quelques cibles, les moins récalcitrantes.
Identifier les frileux du changement et les tueurs d’innovation
Ne confondez pas les personnes résistantes au changement avec les tueurs de l’innovation. Les résistants au changement s’opposent à ce qui vient contrarier leur vie quotidienne, alors que les tueurs d’innovation ne croient pas à l’innovation et peuvent s’opposer à des projets qui ne les concernent pas. Les 2 groupes peuvent se recouper en partie.
Ces opposants demandent une identification rapide. Vous en connaissez déjà la plupart : ceux qui mettent en avant des arguments personnels et émotionnels pour justifier leur immobilisme. Vous avez peut-être tendance à faire avec, voire à les choyer par fidélité, car avec eux se raconte l’histoire de l’entreprise.
Et puis certains tueurs d’innovation sont prévisibles, donc inoffensifs. Il suffit de ne pas les impliquer pour qu’ils demandent d’eux-mêmes leur participation.
Ils restent pourtant dangereux pour l’avenir de votre entreprise. Ces tueurs d’idées dans l’œuf sont les assassins de la créativité et de l’innovation. Je ne parle pas ici des présentéistes, qui n’ont d’autre stratégie professionnelle que de faire le minimum de vagues. Je parle des collaborateurs mal à l’aise dans leur travail, qui cherchent à faire partager leur vision négative et peuvent aller jusqu’à lutter contre les intérêts de leur entreprise.
Pour apprendre à distinguer ces profils et à conduire un projet malgré eux, je partage l’intégralité de ma formation « Devenir acteur du changement » dans la vidéo ci-dessous.
Convaincre les tueurs d’innovation ?
En suivant la matrice de la sociodynamique, la réponse est non, car vous auriez affaire à des personnes qui ne souhaitent plus faire marche arrière et qui ne céderont pas. Je pense au contraire qu’il existe des moyens de réduire leur influence, à condition de changer les règles du jeu plutôt que de chercher leur adhésion.
5 manières de réduire l’impact des tueurs d’innovation
Il existe plusieurs manières, décrites entre autres par le docteur John Sullivan, de réduire l’impact négatif de ces tueurs d’innovation sur l’organisation. Elles reposent sur des règles d’équipe explicites, qui encadrent la critique sans l’interdire, et sur la reconnaissance de ceux qui cherchent des solutions plutôt que des obstacles. En voici la liste :
- Leur montrer les dommages de leur attitude : réunissez les détracteurs et montrez-leur, exemples à l’appui, des cas d’entreprises de votre secteur qui ont refusé d’agir et l’ont payé très cher, comme Polaroid, Kodak, Rover ou Saab. Allez-y avec doigté, car la plupart des tueurs d’innovation pensent que leur prudence est utile et qu’ils devraient être récompensés de défendre la sécurité de leur entreprise.
- Interdire les râleries : avant de leur faire lire le livre de Christine Lewicki, J’arrête de râler, expliquez qu’il est légitime de se plaindre après avoir prouvé que la méthode mise en place ne répond pas à ce qui était attendu, qu’il s’agisse de régler un problème, de simplifier un processus ou de réduire les coûts. Imposez la règle de n’émettre aucun commentaire négatif sans proposer une idée alternative.
- Retarder la critique : une nouvelle idée, un processus ou une méthode ne peut être critiqué, selon la règle précédente, qu’après présentation complète ou mise en place et test.
- Limiter la critique : demandez aux collaborateurs de commencer par une remarque positive avant toute critique négative.
- Et encourager les comportements constructifs : encouragez et récompensez ceux qui trouvent des façons de contourner les problèmes rencontrés dans la mise en place de l’idée, du processus ou du système en question.
Et enfin, interdire les réponses prêtes à l’emploi
La dernière règle consiste à interdire les phrases toutes faites qui servent à enterrer une idée sans examen. Expliquez clairement qu’elles ne sont plus admises en réunion. Pour rendre cette interdiction ludique et montrer que les réactions des tueurs de l’innovation sont prévisibles, utilisez le bingo des tueurs d’innovation.
Voici les phrases à bannir de vos réunions :
- Nous avons toujours fait comme ça.
- Ça ne marchera pas.
- C’est pas mon problème.
- On ne peut pas faire ça.
- Nos clients, salariés ou managers ne voudront pas ou ne comprendront pas.
- Ou c’est trop cher…
Rien de tel qu’un bingo pour prouver que ces phrases sont répandues, faciles et creuses. Amusez-vous bien ! J’ai classé les réponses toutes faites en 5 catégories :
- Ça marchera pas à cause des autres.
- Ça marchera pas parce que cela nous bouscule et que nous ne sommes pas prêts.
- Ça marchera pas parce qu’il faut encore y réfléchir.
- Ça marchera pas parce qu’il nous manque des éléments.
- Et ça marchera pas parce que vous m’emm… !
Sociodynamique, conduite du changement ou règles d’équipe : quelle approche face aux tueurs d’innovation ?
Il existe 3 approches pour traiter les tueurs d’innovation, et elles relèvent davantage de la combinaison que de l’opposition. La sociodynamique choisit les personnes à convaincre, la conduite du changement organise le projet dans la durée, et les règles d’équipe neutralisent les réponses prêtes à l’emploi. Le choix dépend de la taille du projet et du climat de l’équipe.
Comparer les 3 approches selon votre situation
Le tableau ci-dessous compare les 3 approches selon leur objet, la situation où elles donnent le meilleur résultat et leur limite principale. Aucune ne suffit seule sur un projet qui change profondément les habitudes : la cartographie des alliés indique qui convaincre, mais elle ne dit rien de la manière de tenir les réunions.
| Approche | Objet | Situation propice | Limite |
|---|---|---|---|
| Sociodynamique | Choisir qui convaincre en priorité | Projet qui demande l’adhésion d’un grand groupe | Ne traite pas le comportement en réunion |
| Conduite du changement | Organiser le projet dans la durée | Transformation longue qui touche plusieurs services | Demande du temps et un pilotage régulier |
| Règles d’équipe et bingo | Neutraliser les réponses prêtes à l’emploi | Équipe où les objections bloquent les idées dès leur présentation | Reste sans effet si la direction ne les applique pas elle-même |
Les signaux qui doivent guider votre choix
Quelques signaux indiquent l’approche prioritaire. Ils se lisent dans le déroulé des réunions, dans la circulation des idées et dans la manière dont les objections se propagent entre les services. Repérer ces signaux tôt évite de dépenser l’énergie d’un projet à répondre aux mêmes phrases d’une réunion à l’autre.
- Les mêmes phrases reviennent à chaque présentation d’une idée : commencez par les règles d’équipe et le bingo.
- Un petit groupe d’opposants rallie les hésitants avant vous : passez par la cartographie des alliés.
- Le projet touche plusieurs services sur plusieurs mois : installez une démarche de conduite du changement.
- Ou les idées ne remontent plus du tout : traitez d’abord la peur de leur expression.
Faites remonter les idées que vos équipes gardent pour elles
Les tueurs d’innovation ne sont pas la seule raison du silence dans les réunions. Découvrez pourquoi vos salariés ne partagent pas leurs idées et ce qui libère la parole dans une équipe.
Comment je peux vous aider face aux tueurs d’innovation
J’aide les dirigeants et les managers qui portent un projet innovant à identifier leurs alliés, à faire basculer les hésitants et à désarmer les réponses prêtes à l’emploi. Mon accompagnement prend la forme d’une formation en ligne sur la conduite du changement ou d’ateliers qui installent des règles d’équipe favorables aux idées nouvelles.
Une formation en ligne sur la conduite du changement
Ma formation en ligne sur la conduite du changement reprend la cartographie des alliés, la distinction entre résistants au changement et tueurs d’innovation, et les étapes d’un projet de transformation. Elle permet à un manager de préparer seul son plan d’action avant de réunir son équipe.
Des ateliers pour désarmer les réponses prêtes à l’emploi
En entreprise, j’anime des ateliers et des masterclass où l’équipe construit ses propres règles de critique, joue au bingo des tueurs d’innovation et apprend à retarder le jugement sur une idée nouvelle. L’objectif est que chacun reparte avec des règles qu’il appliquera dès la prochaine réunion.
En conclusion, les tueurs d’innovation se désarment par les règles du jeu
Chercher à convertir chaque opposant épuise le porteur de projet, renforce les objections et détourne son attention des personnes qui peuvent réellement changer l’issue du projet. La sociodynamique invite à concentrer l’effort sur les hésitants, qui font basculer le groupe, et à laisser les déchirés suivre le mouvement.
Reste le cas des opposants qui ne croient pas à l’innovation. Pour eux, la réponse passe par des règles d’équipe explicites : montrer les dommages, interdire de râler sans proposer, retarder et limiter la critique, puis bannir les réponses prêtes à l’emploi. Ces règles valent pour tous, et c’est ainsi que vous retirez leur pouvoir aux tueurs d’innovation.
Questions fréquentes sur les tueurs d’innovation
Qu’est-ce qu’un tueur d’innovation ?
Un tueur d’innovation est une personne qui s’oppose aux idées nouvelles par principe, y compris quand elles ne la concernent pas. Il se distingue du résistant au changement, qui défend son quotidien, par son refus de croire à l’innovation elle-même. Il se reconnaît à ses phrases prêtes à l’emploi.
Quelle différence entre résistance au changement et tueur d’innovation ?
La résistance au changement porte sur ce qui contrarie la vie quotidienne de la personne, alors que le tueur d’innovation rejette la nouveauté en tant que telle. Le premier peut être convaincu par l’utilité prouvée du projet. Le second demande des règles d’équipe qui encadrent la critique.
Qu’est-ce que la sociodynamique ?
La sociodynamique est une approche développée par Jean-Christian Fauvet qui cartographie les attitudes d’un groupe face à un projet : alliés, opposants, hésitants et déchirés. Elle recommande de concentrer l’effort sur les hésitants, car leur bascule entraîne le reste du groupe, plutôt que sur les opposants.
Comment gérer les phrases toutes faites en réunion ?
Les phrases toutes faites comme « on a déjà essayé » se gèrent par une règle explicite : aucune critique sans idée alternative. Le bingo des tueurs d’innovation rend cette règle ludique et montre que ces réactions sont prévisibles, ce qui leur retire une grande partie de leur pouvoir.
