Curiosité managériale : pourquoi elle ne se délègue pas

La curiosité managériale est devenue un mot d’ordre. Elle figure dans les chartes de valeurs, sur les offres d’emploi et dans les entretiens annuels. Je l’observe depuis des années dans mes missions : plus une entreprise en parle, moins elle la pratique.

Cet article propose une définition rigoureuse de la curiosité managériale, ce que la recherche en prouve réellement, et pourquoi la plupart des dispositifs censés la développer produisent l’effet inverse.

Je vais défendre une idée qui va à rebours de ce que vous lisez partout ailleurs. La curiosité managériale ne se délègue pas à un programme d’innovation, une boîte à idées ou un rituel inscrit au règlement intérieur. Elle se constate dans le comportement quotidien du dirigeant, ou elle n’existe pas. Le reste n’est que décor.

Le discours affiché	Ce que montre la recherche	Le déplacement à opérer
La curiosité encouragée partoutLa curiosité managériale désigne la capacité d’un dirigeant à interroger, explorer et apprendre en continu pour nourrir l’innovation. Toutes les entreprises disent la valoriser.	Un écart massifLes dirigeants qui affirment encourager la curiosité sont bien plus nombreux que les collaborateurs qui le constatent. La curiosité est célébrée en façade et entravée en pratique.	Elle ne se délègue pasLa curiosité managériale se constate dans le comportement du dirigeant plutôt que dans un dispositif à installer. Ritualiser la curiosité revient souvent à la tuer.

Qu’est-ce que la curiosité, avant d’être managériale ?

Avant de parler de management, il faut comprendre ce qu’est la curiosité elle-même. C’est un mécanisme étudié par la psychologie et les neurosciences, plutôt qu’une simple qualité de caractère. Comprendre ce mécanisme change tout à la façon de l’aborder en entreprise.

Le moteur de la curiosité, combler un manque d’information

L’économiste comportemental George Loewenstein a proposé en 1994 une explication devenue centrale, la théorie du déficit d’information. La curiosité naît quand nous prenons conscience d’un écart entre ce que nous savons et ce que nous voudrions savoir. Cet écart crée une tension, presque physique, que nous cherchons à résoudre.

Ce mécanisme explique pourquoi une question bien posée déclenche l’envie de chercher. Il explique aussi pourquoi un environnement qui donne toutes les réponses à l’avance éteint la curiosité. Sans manque ressenti, le moteur reste à l’arrêt. Un manager qui répond à tout avant qu’on ne lui demande prive ses équipes du déclic même de la curiosité.

La théorie de Loewenstein a une implication managériale que peu de dirigeants exploitent. Pour réveiller la curiosité d’une équipe, il faut d’abord lui faire prendre conscience d’un écart entre ce qu’elle sait et ce qu’elle pourrait savoir. C’est le rôle d’une bonne question, qui révèle un manque au lieu de transmettre une information.

Il y a toutefois une limite à respecter. Si l’écart est trop grand, la tension devient décourageante au lieu d’être stimulante. Trop d’inconnu paralyse, comme trop peu endort. Le talent managérial consiste à calibrer la distance : assez d’inconnu pour intriguer, sans excès qui écraserait.

Les neurosciences ont prolongé cette intuition. Matthias Gruber, Bernard Gelman et Charan Ranganath ont montré dans la revue Neuron que la curiosité active le circuit de la récompense et améliore la mémorisation, y compris d’informations sans lien avec la question qui l’a éveillée. C’est un état qui prépare le cerveau à mieux retenir et à mieux associer les informations.

Les cinq dimensions de la curiosité selon la recherche

La curiosité se compose de plusieurs traits distincts. Le psychologue Todd Kashdan et son équipe de l’université George Mason ont publié en 2018 un modèle qui décompose la curiosité en cinq dimensions distinctes. Ce cadre, que j’utilise et que j’ai adapté dans mes propres outils de diagnostic, est devenu une référence.

• L’exploration joyeuse, le plaisir de découvrir et de chercher du nouveau pour le plaisir même de chercher.
• La sensibilité au manque, la tension ressentie face à une lacune de connaissance, qui pousse à combler le vide pour apaiser l’inconfort.
• La tolérance au stress, la capacité à supporter le doute qu’engendre l’exploration de l’inconnu. C’est la dimension qui détermine si une personne agit sur sa curiosité ou y renonce.
• La curiosité sociale, l’intérêt pour ce que pensent et font les autres, moteur de l’écoute et de l’empathie.
• Et la recherche de sensations, la disposition à prendre des risques pour vivre des expériences variées et intenses.

Cette décomposition a une conséquence directe pour le management. Demander à une équipe d’être curieuse ne veut rien dire tant que la dimension visée n’est pas précisée.

La tolérance au stress, en particulier, est la dimension la plus négligée. Un collaborateur peut adorer apprendre tout en étant incapable de supporter l’incertitude d’un projet exploratoire. Le rôle du manager consiste précisément à réduire cette anxiété plutôt qu’à l’augmenter.

Pourquoi la curiosité diminue avec l’âge et avec le grade

Un fait dérange les discours enthousiastes sur la curiosité. Les enfants posent des questions sans relâche, puis l’école et l’entreprise apprennent à valoriser la bonne réponse plutôt que la bonne question. L’enquête menée par le groupe allemand Merck auprès d’environ 9 000 de ses collaborateurs dans 23 pays observe que la curiosité peut reculer avec l’ancienneté dans l’entreprise.

L’entreprise prolonge cette érosion plus qu’elle ne la corrige. À mesure qu’un collaborateur monte en responsabilité, l’attente porte sur ce qu’il sait plutôt que sur ce qu’il cherche, sur sa capacité à trancher plutôt qu’à explorer. Le grade récompense la certitude et pénalise le doute.

Ce constat a une conséquence directe. Développer la curiosité managériale revient à lever des freins accumulés plutôt qu’à ajouter une compétence. La curiosité d’un dirigeant se réactive plus qu’elle ne se construit à partir de rien.

Exploration et privation, deux moteurs différents

Parmi les cinq dimensions, deux méritent une attention particulière en management car elles fonctionnent de façon opposée : l’exploration joyeuse est tournée vers le plaisir de la découverte, alors que la sensibilité au manque est tournée vers la résolution d’un inconfort. Les confondre conduit à encourager une forme de curiosité qui ne correspond pas au problème à traiter.

Cette distinction a des effets concrets. Un manager qui mobilise surtout l’exploration joyeuse encourage l’expérimentation et le foisonnement d’idées. Un manager qui mobilise surtout la sensibilité au manque excelle à creuser un problème jusqu’à sa racine. Les deux profils sont utiles et ne créent pas la même dynamique d’équipe.

La tolérance au stress joue le rôle d’arbitre entre ces moteurs. Sans elle, ni l’exploration ni la résolution n’aboutissent, parce que l’inconfort de l’inconnu fait reculer avant la découverte.

La curiosité managériale, une définition exigeante

Une fois comprise la mécanique de la curiosité, sa transposition au management devient claire. La curiosité managériale dépasse la curiosité d’un manager pour ses dossiers. C’est une posture professionnelle qui engage sa façon de diriger, de questionner et de décider.

Définir la curiosité managériale sans la diluer

La curiosité managériale est la capacité d’un dirigeant ou d’un manager à s’interroger, à poser des questions ouvertes et à explorer des perspectives nouvelles, dans le but d’améliorer sa compréhension d’une situation, de résoudre des problèmes et de stimuler l’innovation. Un responsable qui continue d’apprendre crée un environnement où ses équipes apprennent aussi.

Cette définition a un mérite et une limite. Le mérite : elle est claire et citable. La limite : elle reste théorique tant qu’elle n’est pas traduite en comportements observables.

Comment la curiosité managériale se manifeste concrètement

La curiosité managériale se reconnaît à des comportements précis plutôt qu’à des déclarations d’intention. Ces comportements se voient en réunion, dans la façon de répondre à une objection et dans le temps consacré à apprendre. Voici les marqueurs que j’observe chez les dirigeants réellement curieux, par opposition à ceux qui la revendiquent sans la vivre :

• Le manager pose des questions plutôt que de donner toutes les réponses, et préfère une question ouverte à une consigne qui ferme la réflexion.
• Le manager apprend lui-même, visiblement, au lieu de l’exiger seulement de ses équipes. Il assume de ne pas tout savoir.
• Le manager accueille les idées qui ne sont pas les siennes, y compris celles qui remettent en cause ses propres convictions.
• Et le manager donne la parole à tous, parce qu’il sait que la diversité des points de vue est une source d’idées plutôt qu’un risque de désordre.

Ces marqueurs ont un point commun. Aucun ne dépend d’un budget, d’un logiciel ou d’un programme. Ils dépendent de ce que le dirigeant fait de son temps et de son attention, ce que la plupart des entreprises refusent de voir, parce qu’acheter un dispositif est plus simple que changer un comportement.

Pourquoi les entreprises disent encourager la curiosité sans le faire

Il existe un écart documenté entre le discours sur la curiosité et sa réalité dans les organisations. Cet écart est le symptôme du problème de fond que je veux exposer. Les dirigeants pensent encourager la curiosité, leurs équipes le vivent autrement, et cette différence de perception explique l’échec de nombreux dispositifs.

Le grand écart entre dirigeants et collaborateurs

Une étude publiée dans la Harvard Business Review, menée par Spencer Harrison de l’INSEAD avec deux chercheurs de SurveyMonkey, a mis ce décalage en chiffres : 83 pour cent des dirigeants déclarent que la curiosité est encouragée dans leur entreprise, contre 52 pour cent des collaborateurs sans fonction d’encadrement.

Ces données, recueillies hors de France, ne se transposent pas telles quelles au contexte français. Cet écart a une explication simple. Un dirigeant juge la curiosité à ses intentions, alors qu’un collaborateur la juge à ce qui est arrivé à sa dernière question posée en réunion. Les deux mesurent la même chose avec deux instruments différents.

Les raisons réelles de ce blocage

Pourquoi les dirigeants freinent-ils ce qu’ils prétendent encourager ? Francesca Gino, professeure à la Harvard Business School, apporte une réponse : la plupart des responsables, même ceux qui valorisent l’esprit d’enquête, étouffent la curiosité par crainte qu’elle augmente le risque et nuise à l’efficacité. La curiosité leur paraît coûteuse à court terme.

Cette crainte est mal placée plutôt qu’absurde. Dans mes missions, plus de la moitié des managers de PME et une part importante des managers de grands groupes me confient encore que le partage d’idées peut gêner le travail, faire perdre du temps ou créer de la frustration quand une idée n’est pas retenue.

Le problème est que cette logique se retourne contre l’entreprise. Le rapport Future of Jobs du Forum économique mondial, fondé sur les réponses de plus de 1 000 employeurs représentant plus de 14 millions de salariés, place la pensée créative, la curiosité et l’apprentissage continu parmi les compétences dont l’importance continue de croître. Brider la curiosité revient à se priver des compétences que les employeurs jugent les plus porteuses.

Le mythe du dispositif, pourquoi les programmes d’innovation tuent la curiosité

J’arrive au cœur de ma thèse. La réponse classique des entreprises à leur déficit de curiosité consiste à installer un dispositif : boîte à idées numérique, correspondants innovation, journées créativité ou rituels de questionnement. Ces dispositifs déplacent le plus souvent le problème au lieu de le résoudre.

Quand la curiosité devient un processus, elle cesse d’être de la curiosité

La curiosité naît d’un manque ressenti et d’une tension intérieure, comme je l’ai rappelé plus haut. C’est un mouvement volontaire. Dès qu’elle se transforme en case à cocher, en formulaire à remplir ou en créneau imposé au calendrier, elle perd son moteur et il ne reste que la forme.

Une partie de la littérature managériale recommande de ritualiser la curiosité, d’en faire un critère d’évaluation, une pratique inscrite dans les process. Cette approche se trompe de levier. Évaluer un collaborateur sur sa curiosité revient à lui demander d’être spontané sur commande, et la contrainte produit de la conformité.

Cela ne veut pas dire qu’il ne faut rien faire. Cela veut dire que le levier se situe dans le comportement du dirigeant. Former un manager à devenir réellement curieux est utile, installer un système qui dispense le manager de l’être est contre-productif.

L’exemple Google, le dispositif phare qui s’est éteint

Le programme des 20 pour cent de Google est le cas le plus instructif. Il a longtemps incarné le dispositif d’innovation idéal : chaque ingénieur pouvait consacrer un cinquième de son temps à des projets de son choix. La lettre d’introduction en bourse des fondateurs citait AdSense pour les contenus et Google News, tous deux prototypés pendant ce temps libre.

L’histoire de sa disparition est plus riche d’enseignements que sa création. Quand Larry Page reprend la direction générale en 2011, il lance une stratégie résumée par sa formule plus de bois derrière moins de flèches. Cette logique aboutit la même année à la fermeture de Google Labs, la vitrine des expérimentations issues du fameux temps libre.

Le programme des 20 pour cent a été vidé de sa substance plutôt qu’aboli d’un trait. À partir de 2013, des témoignages relayés par la presse ont indiqué que les ingénieurs devaient obtenir l’accord d’un manager pour y consacrer du temps, ce qui le rendait difficile d’accès.

La leçon est limpide. Le dispositif le plus célèbre de la Silicon Valley n’a pas survécu au moment où la priorité est passée à la performance à court terme. Un dispositif de curiosité ne tient que si la culture du dirigeant le porte, et il s’effondre dès la première pression sur les résultats.

Ce que la curiosité managériale apporte réellement

Ma critique des dispositifs ne minimise pas l’enjeu. La curiosité managériale a des effets mesurés, à condition de la comprendre comme une posture. Voici ce que la recherche établit, en distinguant ce qui est prouvé de ce qui relève de l’observation de terrain.

Plus de créativité et moins de biais

La curiosité nourrit la créativité parce qu’elle élargit le stock d’informations disponibles au moment de combiner des idées. Elle améliore aussi la qualité des décisions : en cherchant activement des informations qui contredisent leurs hypothèses, les personnes curieuses tombent moins dans le biais de confirmation et s’intéressent davantage au point de vue de l’autre.

Ce point renverse une crainte courante. La curiosité est souvent accusée de faire perdre du temps. Le temps apparemment perdu à explorer est souvent du temps gagné à ne pas se tromper de direction.

J’ajoute une observation issue de mes missions. Les équipes dirigées par des managers curieux se trompent autant que les autres, mais elles se trompent plus tôt et corrigent plus vite. La curiosité accélère la détection de l’erreur au lieu de la supprimer.

Plus de confiance et plus d’adaptabilité

Dans mes accompagnements, j’observe trois effets récurrents chez les managers réellement curieux, que je présente comme des constats de terrain et non comme des résultats chiffrés. Le premier touche la relation : un manager qui pose des questions sincères installe une relation de confiance avec son équipe.

Le deuxième touche la résilience collective. Une équipe habituée à explorer encaisse mieux l’incertitude, car elle a appris à transformer l’inconnu en question plutôt qu’en menace. Le troisième touche la performance : la curiosité aide à voir des opportunités là où d’autres ne voient que des obstacles.

Deux entreprises où la curiosité est une posture

Certaines entreprises incarnent cette approche par les comportements plutôt que par les dispositifs. Mindvalley, société d’éducation en ligne basée à Kuala Lumpur, consacre une journée d’apprentissage mensuelle où un membre de l’équipe présente un sujet qui le passionne, et chacun restitue régulièrement ce qu’il apprend aux autres.

Doist, l’entreprise distribuée derrière les applications Todoist et Twist, recrute explicitement des profils animés par une soif d’apprendre, finance la participation de ses équipes à des conférences et rend sa base de connaissances interne accessible à tous. Dans les deux cas, le comportement précède le dispositif.

De la curiosité individuelle à la curiosité organisationnelle

La curiosité managériale n’opère pas au même niveau selon qu’il s’agit d’une personne, d’une équipe ou d’une organisation entière. Distinguer ces niveaux évite une confusion fréquente et ouvre une perspective décisive pour les années à venir. Le manager se tient à la jointure de ces trois niveaux, ce qui fait de sa curiosité un relais plutôt qu’un trait personnel.

Trois niveaux qu’il ne faut pas confondre

Je distingue plusieurs échelles de curiosité. La curiosité individuelle est celle d’une personne, mesurable par les cinq dimensions. La curiosité collective est celle d’une équipe, qui dépend autant de la sécurité psychologique que des traits de chacun. La curiosité organisationnelle est celle d’une entreprise entière, inscrite dans ses routines et ses arbitrages.

Ces niveaux ne s’additionnent pas mécaniquement. Une entreprise peut réunir des individus curieux et rester collectivement incapable d’explorer, parce que ses processus punissent l’écart. C’est le piège que j’observe le plus souvent : recruter des profils curieux puis les placer dans une structure qui récompense la conformité.

Le rôle du manager se situe précisément à la jointure de ces niveaux. Il fait le lien entre la curiosité des personnes et celle de l’organisation. Quand ce relais manque, les meilleurs profils partent ou se résignent.

La curiosité organisationnelle face au tout-IA

Je défends ici une conviction personnelle, présentée comme une prospective et non comme un fait établi. À mesure que l’intelligence artificielle absorbe les tâches d’analyse et de production de réponses, la valeur humaine se déplace vers ce que la machine ne fait pas : poser la bonne question, douter d’une réponse trop lisse et explorer un angle que personne n’a demandé.

Le rapport Future of Jobs du Forum économique mondial donne un appui à cette intuition. 86 pour cent des employeurs interrogés s’attendent à ce que l’IA et le traitement de l’information transforment leur activité, et la pensée créative figure parmi les compétences dont l’importance continue de croître. La machine traite l’information existante, l’humain curieux cherche celle qui manque encore.

Une organisation qui délègue tout questionnement à ses outils d’IA se prive de sa capacité à se surprendre elle-même. À l’inverse, une organisation qui cultive la curiosité de ses managers garde la main sur les questions, et donc sur les directions qu’elle explore.

Le manager, traducteur entre la machine et l’humain

Dans un environnement saturé d’outils d’IA, le manager curieux acquiert une fonction nouvelle. Il devient le traducteur entre ce que la machine produit et ce dont l’organisation a réellement besoin. La machine répond vite et bien à la question posée, encore faut-il que la question soit la bonne.

Je le constate déjà dans mes accompagnements. Les équipes qui tirent le meilleur parti de l’IA sont celles dont les managers savent interroger ses réponses, plutôt que celles qui l’utilisent le plus. Un dirigeant qui prend pour argent comptant la première sortie d’un outil reproduit ses biais à grande échelle.

Cette compétence ne figure dans aucun cahier des charges technique, et c’est précisément pour cela qu’elle devient rare et précieuse. Former les managers à questionner plutôt qu’à exécuter est l’un des investissements les plus rentables que puisse faire une organisation.

Comment évaluer la curiosité de votre organisation avant d’investir

Trois méthodes permettent de situer la curiosité d’une organisation : l’auto-évaluation déclarative, le diagnostic par dimensions et l’observation des comportements. Elles ne coûtent pas le même effort et ne donnent pas la même fiabilité. Poser ces critères évite de mesurer ce qui se mesure facilement plutôt que ce qui compte.

Déclaratif, dimensions ou comportements observés

Chaque méthode capte une couche différente de la réalité. Le questionnaire mesure ce que les personnes disent d’elles-mêmes, le diagnostic par dimensions décompose le type de curiosité mobilisé, et l’observation regarde ce qui se passe réellement en réunion. Le tableau suivant permet de choisir en connaissance de cause.

Méthode	Ce qu’elle capte	Effort demandé	Angle mort
Auto-évaluation déclarative	La curiosité que les managers pensent avoir et le vocabulaire en usage.	Faible, quelques semaines.	Reproduit l’écart de trente points entre déclaration et vécu.
Diagnostic par les cinq dimensions	Le type de curiosité mobilisé et les dimensions sous-développées.	Moyen, suppose de croiser plusieurs niveaux hiérarchiques.	Mesure une disposition sans dire si l’organisation l’autorise.
Observation des comportements	Ce qui arrive à une question inconfortable posée en réunion.	Élevé, demande d’assister à de vraies séances de travail.	Coûte du temps et suppose une confiance déjà établie.

La première ligne domine le marché parce qu’elle produit vite un graphique présentable en CODIR. Elle reproduit aussi exactement le biais que cet article décrit, puisqu’elle interroge des dirigeants sur une qualité qu’ils ont tout intérêt à s’attribuer.

Les signaux qui indiquent par où commencer

Trois signaux se lisent sans instrumentation et orientent chacun vers un chantier différent. Ils se repèrent dans le fonctionnement ordinaire de l’organisation, sans questionnaire ni consultant, et suffisent souvent à décider par où commencer avant d’investir dans un outil de mesure :

1. le délai de remontée des mauvaises nouvelles ;
2. la concentration des idées sur quelques personnes toujours identiques ;
3. et la réaction des dirigeants à une question qui dérange.

Quand les propositions viennent toujours des mêmes personnes, le problème se situe dans le coût social de la prise de parole plutôt que dans un manque d’idées. Le diagnostic par dimensions confirmera ce que l’observation montre déjà.

Quand une question dérangeante en CODIR provoque un silence gêné, vous tenez votre réponse sans avoir rien mesuré. Aucun outil ne rattrapera ce réflexe, et le chantier se situe dans le comportement des dirigeants eux-mêmes. La matrice de la curiosité aide à objectiver ce constat auprès d’un CODIR qui le conteste.

La suite est une affaire de leviers concrets : exemplarité, autorisation, temps protégé et réduction du coût de la question. Je les détaille un par un dans un article dédié plutôt que de les résumer ici.

Curiosité managériale et recrutement, une promesse à tenir

La curiosité est devenue un argument de recrutement. De plus en plus d’entreprises cherchent des candidats curieux, dans tous les métiers, du marketing à la maintenance. Cette tendance est saine, à condition de comprendre ce qu’elle engage côté employeur. Recruter un profil curieux crée une promesse que le management quotidien devra tenir.

Détecter la curiosité en entretien

Repérer un candidat curieux demande plus que de lui poser la question. Les cinq dimensions offrent une grille plus fine : l’exploration joyeuse se lit dans les sujets que la personne creuse hors de son travail, la sensibilité au manque dans sa réaction face à un problème non résolu, et la tolérance au stress dans le récit d’une incertitude traversée.

Connaître ces dimensions permet aussi de recruter une diversité de curiosités plutôt qu’un seul profil. Une équipe a besoin d’explorateurs joyeux, de creuseurs tenaces, de curieux sociaux qui captent les signaux humains et de profils qui osent le risque.

Le piège de la promesse non tenue

Recruter sur la curiosité crée une attente. Le candidat curieux s’attend à un environnement où il pourra explorer. Si la réalité du poste le contredit, l’entreprise a vendu une promesse qu’elle ne tient pas, et le coût se paie en désengagement puis en départ.

La curiosité managériale est ici la clé de voûte. C’est le manager qui, au quotidien, tient ou trahit la promesse faite à l’embauche. Une marque employeur qui mise sur la curiosité sans manager curieux pour l’incarner construit sa propre déception.

Comment je peux vous aider à maîtriser la curiosité managériale

Travailler la curiosité managériale demande d’agir sur les comportements et la culture, bien au-delà de l’installation d’outils. C’est précisément le terrain sur lequel j’interviens auprès des dirigeants et de leurs équipes, en conférence, en atelier ou en accompagnement, à partir du modèle des cinq dimensions et de ce que j’observe en mission.

Conférences et ateliers sur la curiosité

J’anime des conférences et des ateliers qui partent de la science de la curiosité pour la traduire en postures concrètes. L’objectif est d’outiller les managers pour qu’ils deviennent eux-mêmes le moteur de la curiosité de leurs équipes, plutôt que de vendre un dispositif de plus.

Ces interventions s’appuient sur des exemples réels, des exercices de questionnement et le modèle des cinq dimensions. Un manager qui repart avec deux ou trois comportements qu’il va réellement changer vaut mieux qu’une salle qui a applaudi sans rien modifier.

Diagnostic et accompagnement des équipes

À partir du modèle des cinq dimensions, j’accompagne les organisations dans un diagnostic de leur curiosité managériale, puis dans la construction d’un plan de développement réaliste. Je travaille sur ce qui change vraiment les comportements plutôt que sur des indicateurs de façade, et je relie chaque action à un comportement observable des managers.

Ce diagnostic révèle souvent des surprises. Des équipes qui se croyaient peu curieuses découvrent qu’elles le sont, mais qu’aucun espace ne le permet. Des managers persuadés d’encourager la curiosité réalisent qu’ils la freinent par des réflexes invisibles.

Pour prolonger cette réflexion sur les modes managériales, lisez aussi mon analyse de la tastycroustisation du management.

En conclusion, la curiosité managériale est un comportement plutôt qu’un programme

La curiosité managériale ne se résume pas à une ligne dans une charte ou à une plateforme d’idées. Elle vit dans la façon dont un dirigeant pose des questions, accueille la contradiction et accepte de ne pas tout savoir. L’écart entre les dirigeants qui disent l’encourager et les collaborateurs qui le vivent reste béant, et il ne se comblera pas avec un dispositif de plus.

Si je devais résumer ma conviction en une phrase, ce serait celle-ci : ritualiser la curiosité revient à risquer de l’éteindre, l’incarner revient à la propager. La vraie curiosité managériale commence le jour où le dirigeant cesse de vouloir l’installer chez les autres et décide de la pratiquer lui-même.

Questions fréquentes sur la curiosité managériale