Oui, je cois vraiment que la curiosité peut améliorer vos réunions. Pour preuve, vous arrive-t-il que vos réunions d’équipe tournent en séance de démobilisation collective ou en chaos.
Ce qui about immanquablement à une prise de décision inefficace, des solutions inadéquates, et des membres de l’équipe — y compris vous-même — démoralisé ?
Genre, on va pas y arriver
Situation classique : personne écoute personne et sortez d’une réunion en pensant avoir perdu votre temps. Au lieu de s’écouter pour comprendre les problèmes des uns et des autres, les membres de l’équipe se sont précipités avec des solutions et des suggestions toutes faites qui ont déjà été essayées sans succès.
Sans parler que chacun cherchait à faire revenir la conversation sur leur cas à eux. Faisant ainsi dériver la conversation sur leurs propres préoccupation. Alors bien sur, ils connaissent les usages et le font dans les formes. Du style : “En rebondissant sur ce que Géraldine a dit ça me fait pense que…”.
Et voilà, le problème de Géraldine vient de passer à l’as.
Maintenant, mettez-vous à la place de Géraldine. Gégé comme l’appelle sa mère. Ne pensez-vous pas qu’elle se retrouve agacée que l’équipe ne cherche pas à comprendre son problème, ce dont elle a besoin, ni comment elle va ?
L’expérience de réunion de l’équipe de Gégé est courante. Enfin, « Équipe » est sans doute un bien grand mot dans cette situation. Il faudrait davantage parler de « groupe de collègues » pour être plus précis.
Ici ,les membres du groupe sont responsables devant le patron, mais pas les uns envers les autres ! Il n’y a aucune coresponsabilité partagée (pléonasme). Chacun travaille dans son silo et vaque à ses affaires, inconscients de la perte de temps et d’énergie dont ils sont responsables.
Au mieux, les groupes sont inefficaces et peu gratifiants. Au pire, ils se vautrent comme des cochons dans une boue de toxicité culturelle, commettant des erreurs conséquentes à travers une mauvaise communication et des mauvaises décisions qui en résultent.
la curiosité peut améliorer vos réunions avec la curiosité professionnelle
Le défi de rendre les réunions productives ne peut être relevé par un seul membre de l’équipe. Il y plusieurs stratégie à utiliser pour recréer des conversations efficaces et efficientes.
L’ingrédient clé de ce réunions réussies ? La curiosité !
La curiosité invite les collègues à :
- contribuer en gardant à l’esprit la perspective de leurs collègues,
- combler les lacunes de connaissance sur le travail des uns et des autres pour créer une image holistique de ce qui doit être fait pour atteindre nos objectifs communs.
- rapproche les gens à travers les barrières de leurs objectifs distincts.
Voici comment vous pouvez utiliser la curiosité pour faire une pause réfléchie avant de résoudre un problème et engager vos membres d’équipe dans une conversation productive.
Avant de plonger dans ces conseils vous pouvez vous reporter à mes articles sur le management de la curiosité et la matrice de la curiosité (ci-dessous).
Commencez par creuser
Presque tout le monde est trop prompt à proposer des solutions. Mais une approche « solutions d’abord, questions ensuite » fonctionne rarement. Ça revient à proposer une nuit torride au premier rendez-vous. Les gens se sentent incompris et ignorés.
Au lieu de cela, nous devons d’abord creuser pour découvrir le degré, la gravité ou l’étendue d’un problème et clarifier le défi à relever !
Lorsque vous recueillez le point de vue de chacun, faites attention à ces débuts de phrases qui indiquent votre inclinaison spontanée à résoudre : « Tu devrais », « As-tu pensé à », « Et si », « Comment », et « Nous pourrions ». Surtout si vous un homme mûr qui s’adresse à une jeune femme. on peut vite se retrouver à faire du « Mansplaining ».
Si vous avez envie d’utiliser ces phrases, notez-les au lieu de les exprimer. Cela vous permet de travailler sur des solutions en privé tout en écoutant — et de jeter les erreurs coûteuses avant de les commettre.
Si vous entendez d’autres personnes prêtes à plonger tête la première dans la résolution, recentrez le groupe en disant : « Avant de résoudre, pouvons-nous prendre du recul et définir complètement le problème ? Je suis curieux de savoir comment chacun de nous formulerait le problème en une phrase. »
Laissez votre collègue raconter son histoire
Pensant faire preuve d’empathie, nous avons souvent tendance à intervenir avec notre propre histoire et point de vue. Où à écouter d’un air distrait en étant prêt à bondir pour raconter NOTRE histoire.
Au lieu que le problème de l’orateur soit le centre de l’attention, notre attention se déplace vers nos propres défis et problèmes.
Même si votre situation est identique (ce qui est rare), abstenez-vous de dire : « Moi aussi ».
Essayez plutôt : « J’ai rencontré une situation similaire. Heureux de la partager plus tard. Pour l’instant, j’aimerais en savoir plus sur tes pensées spécifiques. »
En recentrant l’attention sur nos collègues, nous leur permettons de posséder leur récit et de partager leur perspective unique tout en faisant un dépôt dans la banque de la bonne volonté relationnelle.
Différez votre jugement
La critique et la louange, lorsqu’elles sont offertes de manière constructive, ont toutes deux leur place au travail. Mais elles sont aussi des formes de jugement, surtout lorsque nous nous y précipitons. Les retours ou feedback sont importants — mais le jugement est l’opposé de la curiosité.
Au lieu de cela, faites une pause. Retenez vos premiers retours (positifs ou négatifs) et restez ouvert à l’apprentissage, à l’écoute d’autres possibilités, et permettez à l’autre personne de se sentir vue et comprise.
Cela vous permettra d’entendre ce qui est réellement dans leurs pensées. Faire cela crée des zones « sans jugement », permettant aux gens d’exprimer plus librement leurs vrais sentiments.
Deux mots simples peuvent aider à cela : « Dis-en plus ». J’utilise « Dis-en plus » dans deux cas : quand je suis vraiment curieux et quand je me sens dans un esprit de jugement.
Vous pouvez faire appel à votre nature supérieure en différant le jugement et en posant plus de questions.
Les autres seront alors plus susceptibles de partager ce qu’ils ont réellement en tête plutôt que de nous donner ce que beaucoup appellent dans le monde des affaires une « Pastèque » : vert (tout va bien) à l’extérieur et rouge (danger) à l’intérieur.
Notez vos émotions
Exprimer négligemment nos émotions non filtrées peut fermer une conversation ou la freiner considérablement. Les réprimer peut nous frustrer. Et c’est un expert qui vous l’écrit.
Au lieu de bouillonner d’émotions qui peuvent entraver une bonne communication — colère, frustration, sarcasme, voire humour — prenez simplement note de ce que vous ressentez.
Donnez-lui un chiffre sur une échelle de 1 à 10, où 10 est une colère intense : « Ça m’agace qu’ils ne prennent pas leurs responsabilités. 7 sur 10. »
Le sarcasme et l’humour sont souvent des masques pour le malaise. Si nous voulons être curieux, nous devons éviter de nous cacher derrière ces masques.
Demandez-vous quelle fin positive sera servie par votre humour avant de faire une plaisanterie. Évitez les phrases sarcastiques comme « Tu crois ? », « Tu ne dis pas ! » et « Je n’ai jamais entendu ça avant. » Lorsque le problème est de gérer nos émotions plutôt que de gérer la salle, garder les émotions non filtrées hors de la salle nous permet de rester curieux et de s’attaquer aux vrais problèmes.
Faites de la Place pour les émotions des autres
Cela peut sembler contre-intuitif par rapport au point précédent, mais même si nous cherchons à rendre nos communications non émotionnelles, tout le monde ne le fera pas. Essayez d’éviter de minimiser les préoccupations des autres.
Rien ne signale notre manque de curiosité plus clairement que de dire : « Au moins… ». Lorsque nous utilisons cette expression, nous signalons que leur point de vue n’est pas important.
Si quelqu’un lors de la réunion dit : « Nous ne nous écoutons pas les uns les autres et répétons des questions qui ont déjà été posées », des réponses du type : « Au moins, nous sommes curieux et posons des questions », ou « Au moins, nous ne sommes pas politiques comme dans d’autres équipes où j’ai été », vous placent dans la position d’arbitrer si les défis méritent de l’espace.
Alternativement, en disant : « On dirait que cela te frustre. Ai-je raison ? », votre collègue se sent entendu et libre de fournir des détails sur l’impact du comportement. Une fois que nous comprenons les conséquences du problème soulevé par quelqu’un d’autre, nous sommes mieux à même de l’aborder.
Écoutez pour apprendre (pour changer)
Concentrez-vous sur votre propre besoin d’en apprendre davantage sur les préoccupations et les idées des autres, plutôt que sur des solutions immédiates ou apaisantes.
Il faut du temps et des efforts pour prendre de bonnes décisions et résoudre de vrais problèmes. Vouloir des résultats immédiats qui font du bien frustre plus souvent qu’il ne rassure. Les assurances ont souvent l’effet inverse de leur objectif initial, augmentant l’anxiété de l’orateur car ils se sentent incompris et non entendus.
Par exemple, « Ne t’inquiète pas, nous avons déjà résolu ce problème auparavant, » se transforme en : « C’est un problème de longue date qui ne disparaît pas avec leurs méthodes éprouvées » ou même « Tu t’inquiètes pour rien. Ça ira. »
Au lieu de rassurer, assurez-vous d’entendre et de comprendre le message avec l’intention d’en apprendre plus. Reconnaissez ce qui est dit et concluez avec curiosité. Essayez : « Je veux m’assurer d’avoir compris les trois points que tu as faits”, puis reformulez et terminez par : « Y a-t-il autre chose ? »
Avec ces approches, l’objectif était que chaque personne partage d’abord son expérience de ce que c’était que de faire partie du groupe. Ils ont été surpris d’apprendre que tout le monde se sentait frustré mais pour différentes raisons.
Certains n’aimaient pas le travail inutile qui résultait souvent de leurs réunions hebdomadaires. D’autres pensaient que le partage des mises à jour informationnelles ne nécessitait pas de réunions et pouvait se faire en ligne. D’autres encore croyaient que les sujets difficiles étaient évités et fomentaient — trouvant un exutoire dans des conversations parallèles malsaines à l’extérieur de la salle, et non directement avec les personnes concernées, conduisant à une érosion de la confiance.
Ces pièges courants pour les équipes viennent d’un lieu de bonne intention — un désir d’être utile, efficace, empathique — mais génèrent un impact négatif. En nous accordant les uns aux autres avec curiosité et en freinant notre désir de résoudre immédiatement, nos conversations ne se dégradent pas dans le même vieux schéma.
Avec une nouvelle compréhension de nos frustrations collectives et individuelles, nous pouvons nous mettre à la place des autres, apprendre à mieux travailler ensemble et passer d’un groupe à une équipe investie dans un résultat partagé plutôt que dans des agendas individuels.
