La curiosité dans le recrutement vit son moment de ruée vers l’or, avec des livres en pagaille et des travaux de recherche comme la synthèse de Celeste Kidd et Benjamin Hayden sur la psychologie et les neurosciences de la curiosité. Ce mot devient un sujet managérial et le recrutement l’utilise à tout va :
- dans une offre d’emploi de chargé de marketing : « Vous faites preuve de créativité, d’initiative et de curiosité » ;
- dans une offre d’ingénieur généraliste : « Votre curiosité intellectuelle et vos méthodologies vous permettront d’appréhender des systèmes informatiques complexes » ;
- dans une offre de technicien de maintenance : « Votre réactivité, votre curiosité et l’esprit de service seront vos atouts pour réussir sur ce poste » ;
- dans une offre de chef de projet e-commerce : « Votre aisance relationnelle et rédactionnelle, ainsi que votre curiosité technique, seront des atouts pour réussir dans ce poste ».
Alors la curiosité a-t-elle remplacé le bon vieux « motivé et dynamique » ? Ou devient-elle un sujet à part entière, l’une de ces soft skills qui reviennent en grâce ? Pour la situer, j’ai construit une matrice de la curiosité et décrit les 5 dimensions de la curiosité identifiées par la recherche.
| Le réflexe hérité | Ce qu’il produit | Le déplacement |
|---|---|---|
| Écrire curiosité dans l’annonceLa curiosité dans le recrutement figure dans les offres d’emploi comme un adjectif de plus, sans méthode pour la repérer en entretien. | Un critère invérifiableLe mot remplace « motivé et dynamique » sans changer la sélection, qui reste fondée sur les compétences prouvées et le parcours linéaire. | Recruter le potentielLa curiosité devient un critère central quand le recrutement vise un travail appelé à changer et observe les questions du candidat autant que ses réponses. |
Curiosité et recrutement chez Google
Google a fait de la curiosité un filtre de recrutement. Son panneau publicitaire sans logo, posé en 2004 le long de l’autoroute 101, ne s’adressait qu’aux candidats capables de résoudre une énigme mathématique et assez curieux pour aller au bout. La culture de l’entreprise prolongeait ce filtre dans les entretiens.
Le panneau mystérieux de l’autoroute 101
Le panneau affichait une devinette mathématique qui menait, étape par étape, à une page qui invitait à envoyer sa candidature. Seuls les candidats mathématiciens ou curieux trouvaient la réponse. Ceux qui cherchaient la solution toute faite restaient à la porte, car les premiers à avoir résolu l’énigme gardaient la réponse pour eux pendant plusieurs jours.
Un panneau d’affichage très mystérieux est apparu le long de la 101 South, l’autoroute qui relie San Francisco à Los Angeles, juste à hauteur de la Silicon Valley. Est-ce un hasard ? Je n’y crois pas une seconde. Voici le message : « {le premier nombre premier à 10 chiffres trouvé dans les décimales consécutives de e}.com ».
Voilà qui est bien étrange. S’agit-il d’un message privé, d’une blague d’initiés, d’une publicité ou d’autre chose ? Pour déchiffrer cette devinette, il existe au moins 3 possibilités :
- vous êtes mathématicien et vous résolvez l’énigme du panneau de Google ;
- vous êtes curieux et vous faites des recherches sur les nombres premiers et sur le nombre e (ou nombre d’Euler), une constante mathématique comme pi, qui vaut à peu près 2,71828 ;
- vous êtes fainéant, vous tapez la question dans Google et vous regardez le résultat.
Dans le cas 1 ou 2 (mathématicien ou curieux), vous trouviez la réponse qui menait au site 7427466391.com, où vous attendait une autre question : « Félicitations ! Vous avez atteint le niveau 2. Allez sur www.Linux.org et entrez le login Bobsyouruncle, avec comme mot de passe la réponse à l’équation suivante : f(1) = 7182818284, f(2) = 8182845904, f(3) = 8747135266, f(4) = 7427466391, f(5) = ? »
Avec la bonne réponse, vous arriviez à une page qui donnait l’adresse à laquelle envoyer votre CV si le poste vous intéressait, et, qui sait, vous étiez recruté par Google. Dans le cas 3 (le fainéant), vous restiez à la porte, car les candidats qui avaient trouvé la réponse et compris qu’un poste était peut-être à la clé ne la partageaient pas avant plusieurs jours.
Une culture qui recrute par les questions
La campagne du panneau prolongeait la culture de Google, résumée par Eric Schmidt : diriger l’entreprise avec des questions plutôt qu’avec des réponses. Les entretiens cherchaient à savoir si un candidat avait déjà été incapable d’arrêter d’apprendre un sujet nouveau, et s’il était curieux par obligation professionnelle ou par goût sincère.
Avec cette campagne originale, l’équipe de Google suivait sa propre culture d’entreprise, résumée par Eric Schmidt, alors directeur général : « Nous dirigeons cette entreprise avec des questions, pas avec des réponses. » Google a longtemps utilisé des questions destinées à mesurer la curiosité de ses candidats.
L’une d’elles : « Vous êtes-vous déjà trouvé dans la situation de ne pas pouvoir arrêter d’apprendre quelque chose que vous n’aviez jamais rencontré auparavant ? Comment et pourquoi avez-vous continué ? » Cette question visait à repérer un état d’esprit de développement, le growth mindset décrit par la psychologue Carol Dweck, et à distinguer la curiosité imposée par le poste de la curiosité sincère.
Curiosité et empathie, les 2 mamelles de l’innovation
Chez IDEO, l’agence de design de Tim Brown, la curiosité forme avec l’empathie la barre horizontale du profil en T. La barre verticale représente l’expertise, la barre horizontale la capacité à collaborer avec d’autres disciplines. Les collaborateurs les plus créatifs combinent les 2, et le recrutement cherche ces signes dès l’entretien.
Le profil en T décrit par Tim Brown
Tim Brown recherche chez ses candidats autant la profondeur que la largeur. La profondeur désigne une expertise réelle dans une discipline, la largeur la capacité à travailler avec les autres métiers. L’empathie et la curiosité composent cette largeur, celle qui transforme un expert isolé en contributeur d’un processus créatif collectif.
Pour continuer avec les entreprises américaines à la mode, Tim Brown, alors patron d’IDEO, explique dans un entretien avec Morten Hansen qu’il recherche des personnes en forme de T, les T-shaped people. IDEO est connue comme l’une des agences de design les plus influentes du monde, notamment pour ses pratiques RH hors normes.
La barre verticale (la profondeur) représente les compétences qui permettent de contribuer au processus créatif. Les personnes qui les portent viennent de nombreux domaines : design industriel, sciences sociales, architecture ou ingénierie mécanique.
La barre horizontale (la largeur) représente la capacité à collaborer avec d’autres disciplines. Elle se compose de 2 ingrédients. L’empathie permet d’imaginer le problème depuis une autre perspective, de marcher dans les chaussures d’un autre pour reprendre l’image classique. La curiosité pousse à collaborer avec enthousiasme avec d’autres disciplines, au point de les pratiquer soi-même.
Pour Tim Brown, les collaborateurs les plus performants et les plus créatifs doivent leur réussite à leur esprit curieux autant qu’à leurs compétences : cet esprit les pousse à l’exploration, au questionnement, à la compréhension et à la collaboration.
Comment IDEO repère la largeur d’un candidat
IDEO observe la manière dont un candidat parle de son dernier projet. Celui qui ne met en avant que sa propre contribution risque de manquer de largeur. Celui qui raconte comment il s’est intéressé au travail des autres membres du groupe montre la curiosité et l’empathie recherchées par l’agence.
Selon Tim Brown, IDEO repère les signes précoces de potentiel collaboratif, comme le fait de citer ses coéquipiers. Les candidats les plus intéressants pour l’agence, vous l’aurez deviné, sont ceux qui expliquent comment ils ont participé à un groupe en s’intéressant au travail des autres. Pour reprendre l’image du T, il faut des TTT plutôt que des IIII. C’est mignon.
L’idée rejoint ce que Howard Schultz m’avait répondu il y a des années à Sydney, quand je lui avais demandé comment il faisait pour recruter des gens souriants dans ses Starbucks : « En recrutant des gens souriants ! » Rendre curieux quelqu’un qui ne l’est pas au départ peut se révéler très difficile, alors autant recruter des gens qui le sont à l’origine.
Comment trouver des candidats curieux ?
Les candidats curieux se repèrent assez facilement. Le plus difficile consiste à leur faire confiance et à les recruter, surtout quand le recruteur cherche à pourvoir un emploi figé plutôt qu’à recruter pour un travail en évolution. Leur parcours, leurs passions et leurs questions en entretien fournissent les meilleurs indices.
Les 4 indices d’une curiosité réelle
La curiosité laisse des traces visibles dans le parcours et dans l’entretien. Une carrière guidée par l’intérêt, une passion qui évolue, un outil d’évaluation fondé sur la recherche et les questions posées par le candidat sur l’avenir du poste forment les 4 indices clés. Le dernier reste le plus simple et le plus fiable.
- leur carrière n’est pas linéaire et ils suivent visiblement leur intérêt du moment à chaque emploi : demandez-leur pour quelles raisons ils ont changé d’emploi et de domaine, afin de savoir si ces changements de voie relevaient d’un choix ;
- ils ont une passion en dehors de leur travail : regardez si cette passion est liée ou non aux emplois occupés, si elle évolue avec le temps et si elle est guidée par une volonté de compréhension et d’apprentissage ;
- vous pouvez aussi utiliser un outil d’évaluation, comme mon test de curiosité gratuit et anonyme, construit sur les dimensions identifiées par la recherche ;
- l’indice le plus important reste le plus simple : attendez les questions des candidats sur l’évolution du poste et sur les perspectives dans une fonction différente.
Emploi ou travail : la place de la curiosité dans le recrutement
Recruter pour un emploi revient à vérifier les preuves de compétence. Recruter pour un travail revient à évaluer un potentiel capable de s’adapter à des missions en mutation. La curiosité pèse peu dans le premier cas et devient décisive dans le second, ce qui explique l’écart entre les annonces et les pratiques réelles de sélection.
Cette distinction ramène à la dichotomie entre emploi et travail, et à 2 approches du recrutement. La première cherche des compétences prouvées pour tenir un emploi. La seconde cherche un potentiel pour s’adapter à la diversité du travail.
Potentiel : un mot de grand-père, et pourtant une clé du recrutement
Le potentiel redevient le critère central du recrutement quand les métiers se transforment plus vite que le rythme d’acquisition des compétences. L’expérience perd de sa valeur prédictive, et la capacité à apprendre gagne en importance. La curiosité, l’empathie et l’engagement composent ce potentiel, avec pour chacun une traduction concrète dans le travail.
Pourquoi le potentiel compte plus que l’expérience
Automatisation et transformation rapide des emplois poussent dans la même direction. Les attitudes que les machines ne remplacent pas et la capacité à continuer d’apprendre valent davantage qu’une expérience acquise dans un métier en mutation. Au croisement de ces 2 mouvements se trouve le potentiel du candidat.
Je retiens 2 raisons :
- alors que tout et n’importe quoi se dit sur l’automatisation et la robotisation de l’emploi, se recentrer sur les attitudes sur lesquelles les robots ne pourront pas concurrencer l’humain (pas tout de suite) semble le plus intelligent ;
- avec des transformations des emplois de plus en plus rapides, l’expérience devient « louche » et la capacité à apprendre et à s’adapter vaut davantage que le fait d’avoir été le premier à faire ceci ou cela (perso, je me méfierais du type qui a été le premier à goûter du lait de vache ou à découvrir qu’il était possible de manger des escargots).
Et qu’y a-t-il au croisement de la protection contre la robotisation et de la transformation du monde ? La réponse tient en un mot : le potentiel.
Curiosité, empathie et engagement : les 3 piliers du potentiel
Le potentiel repose sur 3 piliers, chacun associé à sa mise en action. La curiosité se traduit en créativité, l’empathie en compassion et l’engagement en détermination. Un recruteur qui observe ces 3 traductions dans le parcours du candidat évalue un potentiel au lieu de se contenter d’un adjectif dans l’annonce.
- la curiosité : la soif de vivre de nouvelles expériences et d’acquérir de nouvelles connaissances, avec une attente de feedback, d’apprentissage et de changement, dont la mise en action s’appelle la créativité, l’art de trouver de nouvelles façons de faire sous contrainte ;
- l’empathie : la passion d’autrui et l’envie de comprendre l’expérience de l’autre (j’en veux pour preuve la multiplication des podcasts d’interviews et, bien sûr, des conférences), dont la mise en action s’appelle la compassion, un sentiment de bienveillance accompagné d’une volonté d’aider les autres ;
- l’engagement : l’envie de faire ses preuves, de se connecter aux autres et de communiquer sa vision, dont la mise en action s’appelle la détermination, le grit popularisé par la psychologue Angela Duckworth, c’est-à-dire la persévérance et la résilience pour dépasser les obstacles et atteindre des objectifs difficiles.
Le lien entre curiosité et idées trouve un écho dans les enquêtes d’entreprise. Dans son rapport sur l’état de la curiosité, le groupe Merck KGaA, qui a interrogé plus de 3 000 salariés à temps plein en Allemagne, aux États-Unis et en Chine, indique que 85 % d’entre eux estiment qu’une personne curieuse a plus de chances de concrétiser une idée au travail.
Ce chiffre vient d’une enquête menée par une entreprise, sans échantillon français, et se transpose avec prudence au marché du travail en France. Il confirme cependant la perception des salariés : la curiosité se traduit en idées mises en œuvre.
Entretien, test ou mise en situation : comment évaluer la curiosité d’un candidat ?
Chaque méthode d’évaluation de la curiosité éclaire une facette différente. L’entretien structuré révèle la curiosité racontée, le test mesure la curiosité déclarée et la mise en situation montre la curiosité en action. Le choix dépend du poste, du volume de recrutement et du temps que l’entreprise accepte d’investir dans chaque candidat.
Les critères pour comparer les méthodes
La comparaison porte sur ce que chaque méthode observe, son coût en temps, sa principale limite et son terrain d’usage en recrutement. Aucune méthode ne suffit seule. La combinaison la plus solide associe un indice déclaré, un indice raconté et un indice observé, pour croiser les signaux au lieu de se fier à une impression.
| Méthode | Ce qu’elle observe | Limite principale | Recrutement adapté |
|---|---|---|---|
| Entretien sur le parcours | Les changements de voie voulus, les passions et leur évolution | Le candidat préparé peut raconter une curiosité de façade | Tous les postes, en première sélection |
| Test de curiosité | Le profil déclaré selon plusieurs dimensions de la curiosité | Il mesure ce que le candidat dit de lui-même | Recrutements en volume et bilans de compétences |
| Mise en situation ou énigme | La curiosité en action face à un problème inconnu | Elle demande du temps de conception et d’observation | Postes d’innovation, de recherche ou de conseil |
| Questions posées par le candidat | L’intérêt réel pour l’évolution du poste et de l’entreprise | Le stress de l’entretien peut freiner les questions | Tous les postes, en fin d’entretien |
Les signaux qui doivent guider votre choix
Certains signaux montrent que la curiosité reste un mot creux dans vos recrutements. Ils se repèrent dans les annonces, dans les grilles d’entretien et dans les profils des recrues. Leur présence indique qu’une méthode d’évaluation structurée manque au processus. J’en parle avec Vincent Rostaing dans cette discussion sur le recrutement sans CV :
- la curiosité figure dans l’annonce sans aucune question correspondante dans la grille d’entretien,
- les candidats au parcours non linéaire sont écartés dès le tri des CV,
- les entretiens se terminent sans laisser de temps aux questions du candidat,
- les profils recrutés se ressemblent d’une promotion à l’autre,
- les nouvelles recrues peinent à évoluer lors d’un changement de poste.
Recruter les profils atypiques
Vous cherchez des candidats curieux sans savoir comment les garder après leur embauche ? Découvrez ma méthode pour recruter des iconoclastes et maintenir leur différence dans mon article sur le sujet.
Comment je peux vous aider à faire de la curiosité un critère de recrutement
J’accompagne les équipes RH, les recruteurs et les dirigeants qui veulent recruter la curiosité au lieu d’en faire un simple affichage. Le travail porte sur les annonces, les grilles d’entretien et les outils d’évaluation, puis sur la manière de garder vivante la curiosité des nouvelles recrues une fois en poste.
Former vos recruteurs à repérer la curiosité
Une formation entraîne vos recruteurs à poser les questions qui révèlent la curiosité réelle. Les participants travaillent sur leurs propres annonces et grilles d’entretien, apprennent à lire un parcours non linéaire et à laisser la place aux questions du candidat. Ils repartent avec une grille d’entretien prête à l’emploi.
Mes formations et mes ateliers et masterclass s’adaptent à votre contexte, du recrutement en volume aux postes d’innovation. Pour préparer vos entretiens, consultez aussi mes questions pour l’entretien de recrutement.
Mesurer la curiosité de vos équipes
Recruter des curieux n’a de sens que si l’équipe d’accueil sait les retenir dans la durée. Mesurer la curiosité de l’équipe en place révèle les dimensions fortes et les zones de friction. Ce diagnostic oriente le recrutement vers les profils qui complètent l’équipe au lieu d’en produire des copies.
Le test de curiosité donne un premier profil individuel. Pour l’échelle collective, l’article sur les marqueurs d’une équipe curieuse détaille les signes observables et mesurables. Pour un accompagnement sur mesure, écrivez-moi via la page de contact.
En conclusion, la curiosité dans le recrutement se prouve en entretien
La curiosité est un comportement clé dont découlent de nombreuses attitudes et compétences. L’écrire dans une annonce ne coûte rien, la repérer demande une méthode : observer le parcours, écouter les questions du candidat et croiser plusieurs indices, déclarés, racontés et observés, avant de trancher sur le potentiel d’une personne.
Google avec son énigme, IDEO avec son profil en T et Starbucks avec ses sourires appliquent la même règle : recruter le trait recherché au lieu d’espérer le développer plus tard. Ne sous-estimez pas la curiosité dans le recrutement.
Questions fréquentes sur la curiosité dans le recrutement
Comment évaluer la curiosité d’un candidat en entretien ?
L’entretien révèle la curiosité par le parcours et par les questions. Demandez au candidat pourquoi il a changé de domaine, ce qu’il a appris récemment hors de son travail, puis laissez-lui du temps pour interroger le recruteur. Ses questions sur l’évolution du poste restent l’indice le plus fiable de curiosité dans le recrutement.
Pourquoi recruter des profils curieux ?
Un profil curieux apprend plus vite, s’adapte aux transformations de son poste et collabore plus facilement avec d’autres disciplines. Quand les métiers évoluent rapidement, cette capacité d’apprentissage vaut davantage qu’une expérience acquise dans un poste qui change, ce qui fait de la curiosité un critère de potentiel.
Quelles questions poser pour tester la curiosité ?
Les questions les plus utiles portent sur l’apprentissage spontané : quel sujet avez-vous exploré sans y être obligé, comment avez-vous continué et qu’avez-vous changé ensuite ? Les réponses montrent si la curiosité du candidat relève du goût sincère ou de l’obligation professionnelle, une distinction centrale pour le recruteur.
Qu’est-ce qu’un profil en T ?
Un profil en T associe une expertise profonde dans une discipline, la barre verticale, et une capacité à collaborer avec d’autres métiers, la barre horizontale. Tim Brown, ancien patron de l’agence IDEO, place la curiosité et l’empathie dans cette barre horizontale, qu’il considère comme décisive pour l’innovation.
