Développer la curiosité managériale est devenu un objectif affiché dans beaucoup d’entreprises. Le problème, c’est que la plupart s’y prennent par le mauvais bout. Elles installent un dispositif, une plateforme d’idées ou un rituel, en espérant que la curiosité suivra. Dans mes missions, je constate l’inverse : la curiosité d’une équipe ne se décrète pas par un système, elle se cultive par le comportement du dirigeant.
Cet article propose une méthode concrète pour développer la curiosité managériale, fondée sur un déplacement du regard. Avant de penser à l’outil, il faut travailler la posture. Je détaille ici les leviers que je privilégie sur le terrain, ceux qui changent réellement les comportements plutôt que de cocher une case dans un rapport annuel.
| Le réflexe courant | Ce qui se passe vraiment | Le levier qui marche |
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| Installer un dispositifPour développer la curiosité managériale, la plupart des entreprises lancent une plateforme d’idées ou un programme. L’outil arrive avant la posture. | L’écart se creuseUne étude Harvard Business Review montre que 83 pour cent des dirigeants disent encourager la curiosité, mais seulement 52 pour cent des collaborateurs le confirment. Le dispositif ne comble pas ce fossé. | Changer le comportement du dirigeantLa curiosité se transmet par imitation, pas par injonction. Développer la curiosité managériale commence par l’exemplarité, l’autorisation et la réduction du coût de la question. |
Pourquoi le dispositif ne suffit jamais
Avant d’entrer dans les leviers concrets, il faut comprendre pourquoi la réponse classique échoue. Si le réflexe du dispositif était efficace, la curiosité ne manquerait nulle part, tant les entreprises ont multiplié les boîtes à idées et les programmes d’innovation.
Un outil ne crée pas une posture
Un dispositif peut soutenir un comportement existant, il ne le crée jamais. Quand le management ne porte pas la curiosité, la plateforme la plus sophistiquée devient un théâtre. Les collaborateurs comprennent vite si leurs managers s’intéressent réellement aux idées ou se contentent de gérer un formulaire.
Les chiffres confirment ce décalage. Quand 83 pour cent des dirigeants affirment encourager la curiosité, seuls 52 pour cent des collaborateurs le ressentent. Cet écart de trente points ne se comble pas avec un outil de plus, parce qu’il ne vient pas d’un manque d’outil. Il vient d’un manque de comportement cohérent au sommet.
C’est tout le sens de ma définition de la curiosité managériale comme posture du dirigeant. Le levier n’est pas le système, mais la personne qui dirige. Pour comprendre l’ensemble du sujet, je vous renvoie au pilier qui traite la question en profondeur.
Déplacer le regard de l’outil vers le comportement
Reste la question pratique. Si le dispositif ne suffit pas, que faire ? La réponse tient en un déplacement du regard : travailler le comportement du dirigeant avant de penser au système. C’est un changement de logique exigeant, parce qu’il est plus simple d’acheter un outil que de modifier une habitude de direction.
Les leviers que je privilégie dans mes missions ne demandent ni budget ni logiciel. Ils demandent de l’attention et de la constance. Voici les trois qui produisent les effets les plus durables sur la curiosité d’une équipe.
Commencer par le comportement du dirigeant
Le premier terrain de la curiosité managériale n’est pas l’équipe, c’est le dirigeant lui-même. Deux leviers se jouent à ce niveau et conditionnent tous les autres : l’exemplarité et l’autorisation.
L’exemplarité, un signal plus fort que n’importe quelle plateforme
Le premier levier est l’exemplarité. Un dirigeant qui pose des questions ouvertes, qui dit ne pas savoir, qui s’intéresse réellement aux métiers de ses équipes, envoie un signal plus puissant que n’importe quelle plateforme. La curiosité se transmet par imitation, pas par injonction.
Ce point paraît évident, il est pourtant rarement tenu. Beaucoup de dirigeants réclament de la curiosité à leurs équipes tout en se comportant en détenteurs de la réponse. Or un manager qui affiche qu’il sait déjà tout ferme la porte qu’il prétend ouvrir. L’équipe calque son comportement sur ce qu’elle observe, pas sur ce qu’on lui demande.
J’observe souvent un paradoxe dans les comités de direction. Les dirigeants les plus inquiets du manque de curiosité de leurs équipes sont parfois ceux qui la découragent le plus, sans le voir. Leur besoin de maîtrise, leur agenda saturé et leur réflexe de trancher vite envoient un message clair : ici, on attend des réponses, pas des questions. Travailler l’exemplarité commence donc par une prise de conscience inconfortable de ses propres automatismes.
Dans la pratique, l’exemplarité se mesure à des gestes simples. Le dirigeant pose-t-il des questions dont il ignore vraiment la réponse ? Reconnaît-il devant ses équipes les sujets qu’il maîtrise mal ?
Va-t-il sur le terrain pour comprendre des métiers qui ne sont pas le sien ? Ces comportements visibles installent une norme bien plus efficacement qu’une note de service sur l’importance de l’innovation.
L’autorisation, condition de la prise de risque
Le deuxième levier est l’autorisation. La tolérance au stress, cette dimension clé de la curiosité identifiée par les chercheurs, ne se développe que dans un environnement où l’erreur exploratoire n’est pas punie. Si chercher coûte cher en cas d’échec, personne ne cherche. Le rôle du manager est de réduire le coût ressenti de l’exploration.
La tolérance au stress est l’une des cinq dimensions de la curiosité décrites par le psychologue Todd Kashdan. Elle détermine si une personne agit sur sa curiosité ou y renonce. Un collaborateur peut adorer apprendre et rester paralysé devant l’incertitude d’un projet exploratoire. C’est précisément là que le manager fait la différence, en rendant l’exploration moins risquée.
Autoriser ne veut pas dire encourager l’échec pour lui-même. Cela veut dire distinguer l’erreur d’exploration, riche d’enseignement, de la faute par négligence. Quand cette distinction est claire et appliquée, les équipes osent chercher. Quand tout échec est traité de la même façon, la curiosité se met en veille pour se protéger.
Donner du temps et un cadre, pas un process
Le comportement du dirigeant ouvre la voie, mais il ne suffit pas si les conditions matérielles manquent. Développer la curiosité managériale suppose aussi de libérer de l’espace, sans le transformer en contrainte.
Les conditions matérielles de la curiosité
La curiosité a besoin de conditions concrètes : du temps pour sortir du quotidien et s’inspirer, un lieu pour réfléchir avec ses collègues, une volonté personnelle de chercher de nouvelles tendances et de se former. Ces conditions ne sont pas un dispositif au sens où je le critique, parce qu’elles libèrent au lieu de contraindre.
Le temps est la ressource la plus négligée. Une équipe accaparée à cent pour cent par l’opérationnel n’a aucune marge pour explorer. La curiosité a besoin de respiration, de moments où l’esprit n’est pas sous la pression d’un livrable immédiat. Protéger ce temps est un acte managérial fort, qui signale que l’exploration compte vraiment.
Le lieu compte aussi, même à l’heure du travail distribué. Il ne s’agit pas forcément d’un espace physique, mais d’un cadre où l’on peut penser à plusieurs sans enjeu de performance immédiate. Un échange informel entre collègues, une discussion ouverte sans ordre du jour serré, une rencontre avec un métier voisin nourrissent la curiosité bien plus qu’une réunion verrouillée par un tableau de bord.
La nuance entre espace et contrainte
La nuance est subtile mais décisive. Donner à un manager le temps et l’autorisation d’explorer relève de la posture. Lui imposer un quota d’idées à produire relève du process qui tue la curiosité. Le même geste apparent peut nourrir ou éteindre, selon qu’il ouvre un espace ou ferme une contrainte.
C’est pourquoi je me méfie des objectifs chiffrés de créativité. Demander trois idées par mois transforme la curiosité en corvée administrative et en produit attendu. À l’inverse, accorder une demi-journée régulière sans en exiger de livrable précis ouvre un espace où l’exploration redevient possible. La frontière entre les deux tient à une question simple : libère-t-on ou contraint-on ?
Retour de terrain
La demi-journée qui a tout changé
J’ai accompagné une équipe de direction qui se plaignait du manque de curiosité de ses managers intermédiaires (Après le coup de projecteur sur la culture de la curiosité de Pfizer).
La première réaction du comité avait été d’envisager un nouveau programme d’innovation, avec objectifs et reporting. J’ai proposé l’inverse : commencer par retirer une contrainte plutôt que d’en ajouter une.
Nous avons instauré une demi-journée mensuelle sans livrable attendu, pendant laquelle chaque manager explorait un sujet de son choix lié de près ou de loin à son métier. Aucun rapport, aucune obligation de restitution formelle. En quelques mois, les échanges informels se sont multipliés et plusieurs idées utiles ont émergé, sans qu’on les ait jamais exigées.
L’enseignement que j’en tire : pour développer la curiosité managériale, retirer une contrainte est souvent plus efficace qu’ajouter un dispositif. L’espace libère ce que le process étouffe.
Réduire le coût de la question
Le troisième levier est sans doute le plus sous-estimé. Dans la plupart des organisations, poser une question a un prix, et tant que ce prix reste élevé, aucune injonction à la curiosité ne fonctionne.
Le prix social de la question
Dans la plupart des organisations, poser une question coûte quelque chose. Cela peut signaler une ignorance, ralentir une réunion, exposer celui qui interroge. Tant que ce coût social reste élevé, la curiosité se tait, quels que soient les discours. Le travail du manager consiste à rendre la question gratuite, voire valorisée.
Ce coût est rarement explicite, ce qui le rend redoutable. Personne n’interdit de poser des questions, mais chacun perçoit les signaux qui découragent de le faire : le soupir d’un dirigeant pressé, le regard appuyé vers la montre, la réponse condescendante. Ces micro-sanctions enseignent à se taire bien plus efficacement qu’une règle écrite.
Les micro-comportements qui changent la norme
Réduire ce coût passe par des gestes simples et répétés. Remercier celui qui pose une question difficile plutôt que de la traiter comme une interruption. Reconnaître publiquement quand une question a évité une erreur. Montrer soi-même que l’on ne sait pas, régulièrement, sans dramatiser.
Ces micro-comportements installent une norme où chercher devient légitime, et cette norme vaut tous les dispositifs réunis. Ils ne coûtent rien et ne se délèguent pas. Ils relèvent entièrement de la posture quotidienne du manager, qui décide, jour après jour, si la question est un risque ou une ressource.
J’ajoute une observation de terrain. Les équipes où l’on questionne librement ne sont pas plus lentes, contrairement à la crainte courante. Elles détectent leurs erreurs plus tôt et corrigent plus vite, parce que personne n’attend d’être certain pour signaler un doute. Le temps perdu en apparence à poser des questions est du temps gagné à ne pas s’enfermer dans une mauvaise direction.
Les obstacles qui font échouer la démarche
Connaître les leviers ne suffit pas. Encore faut-il éviter les pièges qui ruinent les meilleures intentions. Voici les obstacles que je rencontre le plus souvent quand une organisation veut développer la curiosité managériale.
Confondre la posture et l’outil
Le premier obstacle est de croire qu’un outil remplacera un comportement. On déploie une plateforme, on nomme des correspondants, on planifie des ateliers, et l’on s’étonne que rien ne change en profondeur. L’erreur n’est pas l’outil lui-même, mais l’ordre des priorités. La posture doit précéder le dispositif, jamais l’inverse.
Le second obstacle, plus subtil, consiste à transformer la curiosité en obligation mesurée. Inscrire la curiosité dans une grille d’évaluation produit de la mise en scène : chacun apprend à paraître curieux aux moments où on le regarde. La curiosité authentique se manifeste surtout quand personne ne note.
Vouloir des résultats trop vite
Le troisième obstacle est l’impatience. La curiosité managériale se construit dans la durée, par la répétition de comportements cohérents. Une équipe habituée depuis des années à se taire ne se met pas à explorer en une réunion. Il faut du temps pour que les collaborateurs croient au changement et baissent leur garde.
Attendre des effets immédiats conduit souvent à abandonner trop tôt, juste avant que la dynamique ne s’installe. La constance du dirigeant est ici décisive. Un comportement curieux tenu pendant six mois vaut mieux qu’un programme spectaculaire qui s’essouffle au bout de trois semaines.
Comprendre toute la démarche
Vous voulez saisir la curiosité managériale dans son ensemble, de sa définition à ses effets prouvés ? Lisez mon article de référence sur la curiosité managériale pour replacer ces leviers dans une vision complète.
Comment je peux vous aider à développer la curiosité managériale
Travailler la curiosité managériale demande d’agir sur les comportements avant les outils. C’est exactement le terrain sur lequel j’interviens auprès des dirigeants et de leurs équipes.
Ateliers de mise en posture
J’anime des ateliers qui traduisent les leviers décrits ici en comportements concrets. L’objectif est que chaque manager reparte avec deux ou trois changements précis à appliquer, plutôt qu’avec des principes généraux vite oubliés. Le travail porte sur la pratique réelle, pas sur la théorie.
Diagnostic et plan de développement
À partir du modèle des cinq dimensions, j’aide les organisations à diagnostiquer où en est réellement leur curiosité managériale, puis à bâtir un plan de développement réaliste. Ce regard extérieur révèle souvent des freins invisibles, comme des managers persuadés d’encourager la curiosité alors qu’ils la brident par des réflexes quotidiens.
Conclusion : développer la curiosité managériale est une affaire de posture
Développer la curiosité managériale ne passe pas par un dispositif de plus, mais par un déplacement du regard vers le comportement du dirigeant. L’exemplarité, l’autorisation, le temps protégé et la réduction du coût de la question sont des leviers qui ne demandent ni budget ni logiciel, seulement de l’attention et de la constance.
Si je devais retenir une idée, ce serait celle-ci : pour développer la curiosité managériale, on gagne souvent plus à retirer une contrainte qu’à ajouter un programme. La curiosité d’une équipe ne se commande pas, elle se libère, et c’est le manager qui, par sa posture quotidienne, ouvre ou ferme cet espace.
Questions fréquentes sur le développement de la curiosité managériale
Par où commencer pour développer la curiosité managériale ?
Commencez par le comportement du dirigeant, pas par un outil. Poser des questions ouvertes, assumer de ne pas tout savoir et s’intéresser réellement aux métiers de ses équipes sont les premiers gestes qui développent la curiosité managériale. La posture précède toujours le dispositif.
Faut-il un budget pour développer la curiosité dans une équipe ?
Non. Les leviers les plus efficaces ne coûtent rien : l’exemplarité, l’autorisation de l’erreur exploratoire, le temps protégé et la réduction du coût social de la question. Développer la curiosité managériale relève de l’attention et de la constance, pas de l’investissement matériel.
Pourquoi les programmes d’innovation ne suffisent-ils pas ?
Parce qu’un dispositif ne crée pas une posture. Quand les managers n’incarnent pas eux-mêmes la curiosité, la plateforme la plus aboutie devient un théâtre que les collaborateurs cessent vite d’alimenter. Le comportement du dirigeant reste le facteur déterminant.
Combien de temps faut-il pour voir des résultats ?
La curiosité managériale se construit dans la durée, par la répétition de comportements cohérents. Une équipe habituée à se taire ne change pas en une réunion. La constance du dirigeant sur plusieurs mois compte davantage qu’un programme spectaculaire et éphémère.
