Les 6 composants de votre culture de l’innovation

Créer et maintenir une culture de l’innovation devient primordial en période de crise.

Sans une culture de l’innovation active pendant une crise, vous laissez votre quotidien vous rattraper et augmentez vos chances de tomber dans une « stagnation créative », dans laquelle la créativité de vos équipes sert à protéger votre territoire plutôt qu’à son extension. Vous laissez alors la place à des concurrents plus innovants que vous, qui ont plus à perdre que vous, et plus de gains en perspective.

Je le sais comme vous : Uber n’a pas poussé à la faillite les taxis parisiens, Uber n’a pas mis à mal Accor et Alinéa n’a pas… non rien, mauvais exemple.

Comment se fait-il alors que l’offre de vos concurrents, guère différente de la vôtre, prenne l’avantage sur vous ? Pourquoi la presse vante-t-elle la capacité d’innovation de ces entreprises, alors que la dernière fois qu’un journal a parlé de vous, c’était pour revenir sur votre plan d’économies ?

Peut-être parce que ces entreprises tirent parti des avantages d’une culture de l’innovation continue. Une culture qui les aide à prendre des décisions plus rapidement et à sélectionner les personnes et les outils les plus appropriés pour chaque tâche. Une culture qui agit en temps réel suivant les retours de leurs collaborateurs et de leurs clients, et dans laquelle le partage de ses idées passe avant le calcul personnel.

Examinons cette notion de culture de l’innovation, ses composantes et la manière de l’appliquer à votre entreprise.

LE RÉFLEXE CLASSIQUE	SES EFFETS	LE DÉPLACEMENT
L’innovation événementLa culture de l’innovation se réduit vite à un atelier de brainstorming, quelques post-it et un programme ponctuel. L’innovation reste alors un moment à part, déconnecté du travail quotidien des équipes.	La stagnation créativeSans culture active, la créativité des équipes se tourne vers la protection du territoire actuel. Des concurrents plus audacieux occupent alors l’espace libre, face à une entreprise sur la défensive.	Des composants travaillés dans l’ordreUne culture qui innove dans la durée se construit composant par composant, des valeurs jusqu’à l’impact client. La fonction ressources humaines porte la majeure partie de ces composants.

Ce que les dirigeants doivent savoir sur la culture de l’innovation

La culture de l’innovation consiste à percevoir la créativité comme une vertu et l’innovation comme l’effet de bord d’un environnement managérial propice. Elle repose sur la liberté d’exprimer ses idées, sur l’expérimentation et sur une collaboration déconnectée de la position hiérarchique. Le management de la peur en reste le principal ennemi.

Une vertu plutôt qu’une nuisance

Une culture de l’innovation traite la créativité comme une vertu à cultiver plutôt que comme une nuisance à surveiller de près. L’innovation y devient l’effet de bord d’un environnement managérial adapté, loin du programme lancé par la direction. Cette posture change la manière dont chaque idée est reçue dans l’entreprise.

La culture de l’innovation favorise la culture de la candeur (Netflix en a fait un principe), c’est-à-dire la liberté offerte aux collaborateurs d’exprimer leurs idées et d’expérimenter de leur propre initiative, même face à un risque d’échec important.

Elle repose sur l’émission d’idées et sur une collaboration déconnectée de la position hiérarchique. Celui qui se trouve le plus haut dans la pyramide n’est plus celui qui a les meilleures idées. Voilà pourquoi la culture de l’innovation se résume en grande partie à la démocratisation de l’innovation.

Le management de la peur, symptôme d’une culture absente

La culture de l’innovation reste bien moins répandue que la culture de la performance. Je rencontre encore des managers qui maintiennent artificiellement la motivation de leurs équipes par la peur de la perte d’emploi et limitent la visibilité de leur avenir à la fin du mois. Ce management produit l’épuisement et la passivité.

Histoire de les maintenir dans une routine dans laquelle leur place dans l’entreprise n’a pas à être remise en cause, ni pendant une crise, ni en dehors. L’épuisement professionnel, la perte d’intérêt pour son propre développement personnel et la passivité face à l’avenir sont les symptômes d’un tel management.

Résultat : de nombreux salariés oublient leur long terme personnel en se laissant noyer dans le court terme de leur entreprise. Franchement, il n’y aurait rien à redire si cette situation restait temporaire, le temps de surmonter une crise. En réalité, je pourrais vous donner une longue liste de services ou de départements fonctionnant sur ce modèle depuis leur création, avec des salariés qui se lâcheront à la prochaine enquête d’engagement. Ces modèles managériaux tiennent d’ailleurs davantage à certains managers qu’à l’entreprise entière.

Il existe cependant des critères éprouvés et des outils fiables pour établir et encourager une culture de l’innovation dans toute organisation, quelle que soit sa taille. Une telle culture aide votre entreprise à garder une longueur d’avance sur ses concurrents et à se développer en temps de crise au lieu de se contenter de sa survie.

Les composants de la culture de l’innovation se comprennent et se développent dans l’ordre. Ils vous aideront à devenir le leader transformationnel et innovant dont votre entreprise a besoin pour réussir sur le long terme : vous attirerez les compétences et les passions nécessaires, avec un flux de projets innovants qui ne dépendra pas d’un après-midi de brainstorming.

Les 6 composants de la culture d’innovation

L’innovation demande un effort continu dans le temps, qui n’a pas forcément besoin de méthode de facilitation ni de post-it. J’appelle l’approche inverse l’innovation événement, ou innovation team building. Les 6 composants de la culture de l’innovation vont des valeurs de l’entreprise jusqu’à l’impact sur ses clients et ses collaborateurs.

Les 6 composants de la culture de l’innovation en un coup d’œil

Les 6 composants forment un génome de l’innovation propre à chaque entreprise. Ils couvrent la culture et les valeurs, les personnes et le leadership, les processus, l’écosystème, l’offre et l’impact client. Les 2 premiers conditionnent les 4 suivants, ce qui impose de les travailler dans cet ordre :

• Culture, valeurs et raison d’être : se connaître soi-même et créer un environnement commun pour que toute l’entreprise ait une compréhension globale et unique de ce que représente l’innovation pour elle.
• Les personnes et les pratiques managériales : trouver les bons talents, savoir les intégrer, leur donner le sens de l’innovation continue et l’environnement managérial propice.
• Les processus : concevoir, mettre en œuvre, mesurer et ajuster la stratégie d’innovation, la gouvernance, la mesure des performances, la technologie d’innovation et la structure de l’équipe.
• L’écosystème : rassembler dans l’entreprise et en dehors la communauté de personnalités et d’expertises disponibles, positives envers les nouvelles idées et attentives aux tendances en cours.
• L’offre : tout ce qui est inclus dans la création de valeur et assure la performance de votre entreprise, du produit physique jusqu’à la solution globale et aux business models qui leur servent de support.
• L’impact client : la recherche de différenciation par l’originalité de l’offre et de la relation client.

Culture, valeurs, vision et raison d’être

Le premier composant regroupe la culture, les valeurs, la vision et la raison d’être de l’entreprise. Il reste incopiable, parce qu’il découle de votre histoire et de votre ADN. Il agit sur la culture de l’innovation à travers vos recrutements, votre tolérance à l’échec et votre système de récompense.

Ces ingrédients sont tellement attachés à votre ADN que ce premier composant est à proprement parler incopiable. Même si une entreprise concurrente reprenait toutes vos valeurs, la culture qui en ressortirait serait différente. Cela reviendrait à manger des céréales à minuit comme Elon Musk en pensant que cette habitude rend Tesla et SpaceX aussi inventives.

La différenciation concurrentielle ne provient plus seulement d’une supériorité produit, d’une relation client exceptionnelle ou d’une excellence opérationnelle. Votre culture d’entreprise agit sur votre culture d’innovation : les valeurs que vous cherchez chez vos candidats, l’ADN issu de votre histoire et votre raison d’être.

Elle agit selon les profils que vous laissez entrer, la manière dont vous les autorisez à échouer et votre système de récompenses et de sanctions.

Ce composant comprend également les espaces physiques et mentaux que vous offrez à vos collaborateurs. Bureaux standardisés aux néons blafards avec vue sur un quai de déchargement, ou espaces ouverts et aérés qui favorisent la créativité et la collaboration ? Inspirez-vous des espaces de coworking et des espaces d’autres entreprises pionnières. Au-delà des poufs et des citations sur les murs, ils favorisent les rencontres entre collaborateurs.

Talent et leadership

Le deuxième composant réunit les talents et le leadership, sans lesquels vos valeurs restent sans effet. La culture de l’innovation dépend directement du style de management, ou d’enablement, que vous proposez à vos collaborateurs. Ce composant se décline en 3 niveaux : l’attractivité, les appétences et le leadership.

Sans les talents ni le leadership adapté, je ne donne pas cher de votre culture ni de vos valeurs. Voilà pourquoi ce composant arrive immédiatement en deuxième position, et pourquoi je relie la culture de l’innovation à l’enablement plutôt qu’au management classique. Ses 3 niveaux se détaillent ainsi :

• L’attractivité. Le talent attire le talent et les créatifs attirent les créatifs. Il s’agit d’utiliser autant que possible les réseaux pour présenter votre culture, de disposer d’une marque employeur forte, réaliste et visible, et de valoriser la cooptation.
• Les appétences. Ce sont les talents naturels que chacun aime utiliser, car ils se mobilisent facilement et donnent des résultats bluffants comparés à ceux de personnes qui ne les ont pas. Il faut d’abord connaître ses appétences et celles de ses collaborateurs pour en faire usage.
• Le leadership. Il forme la clé de voûte de l’édifice. Que faites-vous pour favoriser l’émergence d’idées et la collaboration, réduire la peur d’échouer et aider vos collaborateurs à devenir propriétaires et responsables de la mise en œuvre de leurs idées ?

La peur d’échouer mérite un arrêt, puisqu’elle bloque la prise de risque dont toute culture de l’innovation a besoin. J’en parle dans cette vidéo de ma chaîne, consacrée au lien entre risque, entrepreneuriat et innovation.

Processus et conception

Le troisième composant porte sur les processus qui transforment une idée en réalité. Il couvre la collecte des suggestions de clients et de collaborateurs, la formation des managers aux outils de créativité, l’évaluation et le financement des idées, ainsi qu’une gestion de projet en équipes légères et en sprints courts.

Il est difficile de se lancer dans l’innovation sans expérience préalable. L’innovation est synonyme de changements, et les dirigeants craignent que ces changements soient négatifs. Il devient alors essentiel de mettre en place les bons processus pour collecter les suggestions des clients ou des collaborateurs et créer des groupes de travail pour agir sur celles-ci.

Vos managers doivent pour cela être formés aux outils de créativité au même titre qu’au leadership, et vos collaborateurs doivent connaître les phases du développement d’une innovation. J’encourage fortement les dirigeants à utiliser le design thinking ou le service design. Ces approches simplifiées des méthodes de design partent du problème client et vont jusqu’à l’expérimentation d’une solution : elles décrivent le flux que suivent les innovations pour passer du concept à la réalité.

Vous devrez aussi vous équiper d’un processus pour évaluer, hiérarchiser et financer les idées. Plus celui-ci est défini et agile, meilleur est son fonctionnement. Il est impossible de faire quelque chose de nouveau en suivant l’ancienne méthode : vous devez réformer l’approche de la gestion de projet dès le départ.

Au lieu de planifier l’ensemble du projet en une seule fois, commencez petit, formez des équipes légères (talents externes et internes issus de l’écosystème décrit au point suivant), travaillez par sprints courts et mettez en place des processus de travail avant de les étendre à l’ensemble de l’organisation.

Au-delà du financement, les ressources comprennent la technologie et les personnes nécessaires pour concrétiser les idées. Il n’est pas surprenant que la présence de champions de l’innovation compte le plus.

Écosystème

Le quatrième composant est l’écosystème d’innovation : l’ensemble des acteurs internes et externes qui comptent pour votre performance d’innovation. Collaborateurs, entrepreneurs, experts, consultants, chercheurs, médias, voire clients, y font circuler les idées et les ressources. Cet écosystème permet aussi de repérer les tendances quand elles restent des signaux faibles.

Un écosystème d’innovation est un réseau regroupant collaborateurs, entrepreneurs, experts, consultants, chercheurs, médias, voire, dans le cadre de l’innovation ouverte, ceux de vos clients qui ont une idée.

Les écosystèmes d’innovation créent un flux actif d’informations et de ressources qui permet aux idées de se transformer en réalité et de suivre les tendances quand elles ne sont encore que des signaux faibles. J’appelle cette capacité la trendability, ou tendançabilité : la capacité d’une entreprise à identifier et suivre les tendances qui lui sont utiles pour adapter au plus vite sa stratégie, ses produits, ses services et ses processus, afin de devancer les besoins de ses clients, de créer de nouveaux marchés et de se différencier de ses concurrents.

Grâce à un tel écosystème, vous créez un processus qui permet à un plus grand nombre d’innovateurs et d’entrepreneurs de développer et de lancer des solutions, d’échanger des idées ou de résoudre des problèmes plus rapidement. Ce processus crée une expertise dans de nouveaux domaines, diversifie les sources de création de valeur et permet aux entreprises de rencontrer leurs clients sur leur propre terrain. Un écosystème d’innovation installe enfin une stabilité économique et un partage des ressources sur le long terme.

Produits, services et solutions

Le cinquième composant concerne l’offre : produits, services et solutions. Il demande d’équilibrer les investissements d’innovation entre la R&D, l’innovation ouverte et l’expérimentation des idées des collaborateurs. Il oblige aussi à repenser vos business models, en suivant le passage du produit au service puis du service à la solution.

Dans le cadre de la démocratisation de la culture de l’innovation, les investissements d’innovation doivent être équilibrés entre la R&D, l’open innovation et l’expérimentation des idées émises par les collaborateurs. Ce composant demande aussi une réflexion sur vos business models, pour arriver dans l’avenir avant vos concurrents. Voir à ce sujet l’article sur le modèle SAVE.

Plus l’entreprise est grande, plus la liste de ses problèmes s’allonge. Les domaines dans lesquels déployer vos efforts se multiplient, et la définition des priorités devient l’une des étapes les plus difficiles de l’innovation.

La meilleure façon d’aborder cette question consiste à élaborer une thèse sur l’innovation et à la partager avec l’ensemble des cadres, afin de vous assurer que vos initiatives innovantes restent conformes à la stratégie à long terme de l’entreprise. Les parties prenantes doivent voir comment la nouvelle façon de faire leur apportera de meilleurs résultats.

Impact clients et collaborateurs

Le sixième composant mesure l’impact sur les clients et sur les collaborateurs. Côté clients, il s’agit de les surprendre par une innovation radicale plutôt que de devancer leurs attentes. Côté collaborateurs, il s’agit de reconnaître et de récompenser les idées, d’où qu’elles viennent, pour que les meilleures remontent à la surface.

Ce composant porte en anglais le nom de leapfrogging. Il s’agit de créer une échappée commerciale en surprenant ses clients grâce à l’innovation radicale, au-delà de la simple anticipation de leurs attentes. Cette approche demande d’impliquer vos clients pour tester vos hypothèses, sans leur demander leurs idées.

Concernant l’impact collaborateurs, il s’agit de la récompense et de la reconnaissance des idées et de la créativité de vos collaborateurs. Le but est que les meilleures idées, d’où qu’elles viennent, remontent à la surface, et que vous fassiez évoluer les mentalités en tenant à distance la résistance aux idées des autres.

Cette vigilance compte surtout si vous disposez d’un écosystème performant, car vos collaborateurs peuvent craindre la fin des sollicitations pour leurs idées et leur créativité. Si vous augmentez les idées venant de l’extérieur, vous pouvez vous attendre à une diminution équivalente du besoin d’idées internes. Avec des objectifs de croissance ambitieux, votre besoin d’idées ne devrait pourtant connaître aucune limite.

Combien de ces composants relèvent des ressources humaines ?

La plupart des 6 composants relèvent des ressources humaines. La formulation et le développement de la culture de l’innovation dépendent en grande partie de cette fonction : faire émerger les valeurs, manager pour autoriser l’audace, favoriser l’agilité ou recruter des iconoclastes. Les dirigeants gardent la charge des priorités et de la mesure.

Et voilà, maintenant dites-moi : sur les 6 composants présentés ci-dessus, combien concernent les ressources humaines ? Faites le compte avant de lire la suite, la réponse surprend la plupart des dirigeants que je croise en mission.

En parallèle, vous devez vous assurer d’obtenir la meilleure croissance possible avec le meilleur rapport coût-efficacité. L’innovation doit donc se centrer sur les questions les plus urgentes pour votre entreprise, plutôt que sur quelques pivots ou projets favoris, sans quoi elle ne suscitera pas un engagement suffisant de la part de vos équipes.

Ensuite, si le blocage vient de la direction, il devient essentiel de définir des indicateurs de performance mesurables et de suivre la manière dont vos efforts poussent l’entreprise vers votre objectif.

Conseils pour créer une culture de l’innovation

Une fois les composants de base couverts et les outils de pilotage choisis, reste une question : comment continuer à innover de manière cohérente dans la durée ? Mes conseils tiennent en 6 règles de conduite, qui vont de la liberté d’expérimenter à la vitesse de recrutement, en passant par la structure horizontale et le travail en réseau.

Considérez l’innovation comme un enfant

Traitez la culture d’innovation de votre entreprise comme un enfant au stade de ses premiers pas. Fixez des limites strictes, puis laissez-le jouer comme il le souhaite à l’intérieur. Cette liberté encadrée permet à vos collaborateurs de suivre leurs propres approches, de faire leurs propres erreurs et d’acquérir leur propre expérience.

L’innovation doit se fonder sur les objectifs organisationnels, les capacités fondamentales et les domaines d’intervention, les services centrés sur le client et les engagements envers les parties prenantes. Les collaborateurs de votre organisation doivent comprendre ce qui est attendu d’eux : des solutions pratiques, reproductibles et déployables à grande échelle à un coût abordable.

Pour cela, vous devez les laisser suivre leurs propres approches, faire leurs propres erreurs et acquérir leur propre expérience. Plus facile à écrire qu’à faire, j’en conviens volontiers.

Suivez une structure horizontale

Les grandes idées doivent atteindre les dirigeants sans intermédiaire, sans quoi elles risquent de mourir en cours de route. Dans une entreprise réellement innovante, obtenir une réunion avec un dirigeant pour discuter d’une idée ne demande pas plus d’efforts que de planifier un déjeuner avec un collègue. Cette fluidité réclame toutefois des ressources spécifiques.

Attention cependant à ne pas sous-estimer les ressources internes nécessaires. Vous aurez besoin d’un cadre supérieur à plein temps pour mener à bien toute initiative de connexion et de développement.

Fixez des objectifs ambitieux pour encourager la créativité

Un objectif ambitieux pousse les collaborateurs à sortir des sentiers battus, à condition de ne pas trop vous occuper du comment. Au lieu d’optimiser les routines existantes, ils proposent alors une reconfiguration complète du processus. Le gain d’efficacité obtenu dépasse alors celui dont vous aviez besoin au départ.

Le « comment » appartient à l’équipe. Votre rôle consiste à fixer la hauteur de la barre, puis à protéger l’équipe des demandes d’optimisation à court terme qui la ramènent vers les routines en place.

N’ayez pas les yeux plus gros que le ventre

Une entreprise peut mourir de faim faute d’idées nouvelles, comme elle peut mourir d’avoir trop d’idées sans critère de choix. S’éparpiller sur des dizaines de projets n’apporte aucun bénéfice tangible. Je conseille de limiter chaque collaborateur à 2 projets simultanés, à des degrés de maturité différents.

Au-delà de 2 projets menés en même temps, vos collaborateurs ne sont plus en mesure de se concentrer efficacement sur l’un d’entre eux. Les degrés de maturité différents permettent d’alterner phases de recherche et phases d’exécution.

Le travail en réseau est essentiel

Vos managers, vos cadres et vos collaborateurs doivent participer activement au développement de leur écosystème individuel d’échange de connaissances. Partager des idées sans craindre de se les faire voler, sur LinkedIn ou en conférence, produit des idées plus réalisables et plus concrètes. Les idées trouvées à l’extérieur demandent toutefois un travail d’adaptation.

Ne supposez pas que les idées « prêtes à l’emploi » trouvées à l’extérieur le sont vraiment. Il reste du travail de développement à faire avant de les déployer chez vous.

Embauchez les meilleurs rapidement

Les personnes créatives se révèlent quand elles envoient leur CV, quand vous visitez des incubateurs de start-up ou quand vous organisez des événements où vos collaborateurs montrent une facette inconnue de leur personnalité. Les relations avec les universités et l’hébergement de jeunes pousses complètent ce vivier de talents.

Les personnes créatives ne poussent pas sur les arbres. Entretenir de bonnes relations avec les universités vous permet de connaître les meilleurs diplômés : parlez-leur rapidement. Vous pouvez également héberger des jeunes pousses pour accéder instantanément à un vivier de talents, à la manière de la Villa Bonne Nouvelle d’Orange.

Programme, ateliers ou transformation managériale : quelle approche pour votre culture de l’innovation ?

3 familles d’approches existent pour développer une culture de l’innovation : le programme d’innovation, les ateliers de créativité et la transformation des pratiques managériales. Elles ne demandent ni le même effort ni le même délai. Le choix dépend de votre maturité managériale et du composant qui bloque chez vous.

3 approches comparées pour développer une culture de l’innovation

Chaque approche agit sur un composant précis. Le programme d’innovation travaille les processus, les ateliers de créativité travaillent les personnes et la transformation managériale travaille le leadership et les valeurs. Les empiler sans diagnostic produit la situation que je rencontre le plus en mission : des dispositifs sans utilisateurs.

Approche	Composant en jeu	Ce qu’elle laisse en place	Condition de réussite
Programme d’innovation	Les processus d’évaluation, de financement et de suivi des idées	La peur d’échouer, si le management ne change pas	Un sponsor de la direction et des équipes légères
Ateliers de créativité	Les personnes, leurs appétences et leurs outils	L’innovation événement, sans suite opérationnelle	Un processus pour transformer les idées issues des ateliers
Transformation managériale	Le leadership, les valeurs et la tolérance à l’échec	Rien, à condition d’y consacrer plusieurs mois	Un engagement visible du CODIR sur ses propres pratiques

Les signaux qui guident votre investissement

4 signaux orientent le choix sans étude préalable. Ils s’observent en quelques semaines, en écoutant vos réunions, en regardant le devenir des idées émises et en interrogeant vos managers. Chacun pointe vers un composant différent de la culture de l’innovation, donc vers une approche différente :

1. Vos collaborateurs émettent des idées, sans aucun aboutissement : investissez d’abord dans les processus d’évaluation et de financement.
2. Personne ne propose d’idée en réunion : travaillez le leadership et la peur d’échouer avant tout atelier.
3. Vos ateliers produisent beaucoup d’idées, sans aucun changement ensuite : reliez-les à un processus de mise en œuvre.
4. Les meilleures idées viennent de l’extérieur au prix d’une démobilisation de vos équipes : rééquilibrez la reconnaissance des idées internes.

Comment je peux vous aider à développer votre culture de l’innovation

J’interviens sur la culture de l’innovation de 2 façons complémentaires : en conférence, pour ouvrir la conversation devant vos équipes, et avec le génome de l’innovation, pour diagnostiquer les composants qui bloquent chez vous. Les 2 formats partent de votre culture réelle plutôt que d’un modèle générique.

Une conférence pour instaurer une culture de l’innovation

La conférence réunit dirigeants, managers et collaborateurs autour des 6 composants. Elle sert à installer un vocabulaire commun et à montrer que l’innovation se cultive au quotidien, loin de l’atelier ponctuel. Je l’adapte à votre secteur, à votre taille et à la maturité de votre organisation.

Vous trouverez le programme détaillé dans la présentation de ma conférence pour instaurer une culture de l’innovation dans votre entreprise. Pour structurer vos idées entre 2 sessions, je vous recommande aussi de créer votre innovation book.

Le génome de l’innovation pour diagnostiquer votre culture

Le génome de l’innovation est mon outil de diagnostic des 6 composants. Il permet d’identifier, avec vos équipes, le composant qui freine votre culture de l’innovation et celui qui vous sert d’appui. Le diagnostic débouche sur un plan d’action priorisé plutôt que sur une liste de bonnes intentions.

Vous pouvez découvrir l’outil sur la page du génome de l’innovation, puis me contacter pour l’appliquer à votre organisation.

En conclusion, la culture de l’innovation se construit composant par composant

Une entreprise qui attend la crise pour innover arrive trop tard. Les valeurs, les talents, les processus, l’écosystème, l’offre et l’impact client se travaillent dans l’ordre, et la fonction ressources humaines en porte la plus grande part. Commencez par le composant qui bloque chez vous et donnez du temps à votre culture de l’innovation.

Questions fréquentes sur la culture de l’innovation