Organiser un Braintrust comme Pixar

Le Braintrust est un concept développé par Pixar. Il s’agit d’un groupe de personnes expérimentées qui se réunissent à la demande pour discuter, critiquer et donner des conseils sur les projets en cours de développement au sein de l’entreprise.

L’objectif principal du Braintrust est d’aider les équipes créatives à améliorer leurs projets en fournissant des retours honnêtes, constructifs et bienveillants.

Le Braintrust s’organise sur le constat que toute personne engagée dans un projet créatif complexe court le risque de :

• se perdre dans la complexité du sujet ;
• se décourager dans la durée ;
• se retrouver bloquée par un manque de prise de recul ;
• être submergée par le nombre d’idées ;
• oublier que ce projet est destiné à des clients avant d’être le sien.

Et ce, peu importe qu’elle soit talentueuse, passionnée, organisée ou visionnaire.

C’est pour éviter ces écueils que les fondateurs de Pixar ont (re)créé le « Braintrust », un groupe de collègues de confiance (trust), souvent auto-organisé, qui se réunit régulièrement pour suivre les progrès des projets en cours.

Le constat	Le principe	Le déplacement
Un projet seul s’enliseLe braintrust répond à un risque qui touche tous les porteurs de projets créatifs, même talentueux : perdre le recul, se décourager ou se noyer sous les idées. Le regard régulier de pairs expérimentés corrige la trajectoire avant que le projet ne se fige.	Des pairs sans pouvoirLe groupe conseille et ne décide pas. Le porteur de projet garde la main sur ce qu’il retient, ce qui libère la parole des participants et rend la critique utile plutôt que menaçante.	La culture avant l’outilUn braintrust ne fonctionne que dans une culture qui sépare la personne de son idée et accepte l’erreur. Copier la réunion sans installer cette culture produit de la complaisance, des règlements de comptes ou de l’ennui.

Qu’est-ce qu’un Braintrust ?

Un Braintrust est un groupe de pairs expérimentés qui examine un projet en cours avec franchise et bienveillance, sans aucun pouvoir de décision. Pixar l’a installé pour faire progresser ses films par itérations successives. Le porteur de projet repart avec des pistes d’amélioration et reste seul juge de ce qu’il en fait.

Le Braintrust est une réunion d’intelligence collective

Le Braintrust réunit des collègues qui mettent leur expérience au service du projet d’un autre. Il fonctionne comme un passage obligé devant ses pairs pour obtenir un regard extérieur bienveillant. Les idées s’y améliorent par itérations, de réunion en réunion, jusqu’à ce que le projet trouve sa forme définitive.

L’objectif affiché de ces « cerveaux de confiance » est, selon Ed Catmull, cofondateur de Pixar, de transformer une idée nulle en idée géniale par plusieurs passages de chaque projet en cours devant le Braintrust. Les idées s’améliorent ainsi par itérations.

Ce groupe est composé de personnes passionnées, qui ont déjà présenté leur projet devant un Braintrust et qui partagent confiance et candeur. Si la confiance est un sujet traité en management depuis plusieurs années en France, le terme de candeur est plus rarement utilisé.

Avoir de la candeur signifie que vous savez parler à un interlocuteur avec sincérité et simplicité tout en respectant ses sentiments. Ed Catmull explique lui-même ce fonctionnement dans cette intervention filmée à Stanford.

Le Braintrust est basé sur plusieurs principes clés :

1. La confiance : les membres du Braintrust doivent avoir confiance les uns envers les autres et croire en leur expertise et en leur jugement. Cette confiance permet d’instaurer un climat de transparence et d’ouverture propice aux échanges sincères et constructifs.

1. L’absence de hiérarchie : le Braintrust fonctionne sur un principe d’égalité entre les participants. Il n’y a ni hiérarchie ni rapport d’autorité, ce qui favorise la liberté d’expression et la remise en question des idées.

1. La bienveillance : les membres du Braintrust doivent adopter une attitude bienveillante et respectueuse dans leurs échanges. Ils doivent être capables de critiquer les projets de manière constructive, sans pour autant dévaloriser ou humilier les personnes concernées.

1. La responsabilité : les participants au Braintrust ne sont pas là pour imposer leurs idées ou prendre des décisions à la place des équipes créatives. Leur rôle est de fournir des conseils et des retours d’expérience, et ce sont les équipes en charge des projets qui décident des actions à mettre en œuvre.

Le Braintrust n’est ni révolutionnaire ni nouveau

Le mot désignait d’abord un cercle de conseillers politiques, et les groupes de pairs qui commentent le travail en cours existent depuis des siècles. Pixar n’a pas inventé la formule : le studio l’a appliquée avec rigueur au cinéma d’animation, en la réservant à des créateurs qui ont eux-mêmes porté des films.

Historiquement, un Braintrust désigne l’équipe de conseillers d’un homme politique. Bien avant Pixar, ce terme a été associé en 1932 aux conseillers du candidat Franklin Roosevelt.

Des groupes créatifs existent depuis au moins le 18e siècle :

• The Junto), ou « le club du tablier de cuir », fondé en 1727 par Benjamin Franklin à Philadelphie ;
• Disney’s Nine Old Men, les animateurs piliers des studios Disney, actifs des années 1920 aux années 1980 ;
• The Bloomsbury Group, qui réunissait intellectuels, philosophes et artistes comme Virginia Woolf ou John Maynard Keynes ;
• The Inklings, qui lisaient et discutaient les travaux en cours de leurs membres écrivains comme J.R.R. Tolkien ou C.S. Lewis.

Chaque membre du Braintrust est chargé d’identifier et de résoudre les problèmes posés par ses pairs pour les aider à prendre du recul en analysant leurs projets sans arrière-pensée. Ce qui motive les membres du Braintrust est de participer à la réussite du projet présenté.

Les 5 principes du Braintrust de Pixar

Le Braintrust de Pixar repose sur 5 principes : l’absence de hiérarchie, le partage des idées, l’expérience des participants, la séparation entre la personne et son idée, et une candeur qui refuse la complaisance. Chacun protège la même chose : la liberté du porteur de projet de décider seul de ce qu’il retient.

Principe 1 : pas de hiérarchie

Le Braintrust fonctionne de pair à pair et ne prend aucune décision. Les participants disent ce qui ne fonctionne pas, ce qui manque et ce qu’il faudrait changer. Le responsable du projet analysé choisit ensuite ce qu’il garde, puisqu’il connaît son projet depuis le début mieux que quiconque autour de la table.

Le Braintrust n’a rien d’une revue de direction ! Toutes les décisions sont laissées aux responsables de projets. Les participants ne font que formuler ce qui selon eux ne fonctionne pas, ce qu’il manque et ce qu’il faudrait changer.

Ils peuvent bien évidemment faire des suggestions, et c’est au responsable du programme analysé de décider ce qu’il prend ou ce qu’il laisse. Il est le chef de projet qui a suivi le projet depuis ses débuts, il est donc, avec son équipe, le mieux placé pour appliquer sa propre solution, inspirée ou non du Braintrust.

Pour la petite histoire, c’est la raison pour laquelle Ed Catmull a fait en sorte que Steve Jobs ne participe jamais aux Braintrusts.

Principe 2 : le partage

Aucun membre du Braintrust n’est propriétaire des idées qu’il partage. Le projet reste une aventure collective, et chaque participant parle pour le faire avancer, sans chercher à se mettre en avant, à imposer sa vision ou à plaire au chef. Le porteur de projet compose ensuite sa propre solution avec ce qu’il a entendu.

Un projet doit être un effort commun, une aventure collective. De nouveau, c’est le chef de projet qui fera sa propre tambouille avec ce qu’il ou elle ressortira du Braintrust. Les participants apportent leur vision sans calcul.

Ils posent leurs questions et font leurs remarques ni pour se mettre en avant, ni pour faire passer leurs idées, ni pour plaire au chef (voir le principe 1). Leur seul but est de faire avancer le projet en cours. 2 conséquences en découlent :

• il y a de fortes chances que la meilleure idée de la réunion soit indirectement inspirée au responsable de projet ;
• il peut arriver que le Braintrust repère que quelque chose ne tourne pas rond sans pouvoir en identifier la cause, ou en se trompant de symptôme.

C’est donc une vraie aventure collective.

Principe 3 : des briscards

Les membres du Braintrust sont des « briscards » qui viennent des tranchées. Ils ont personnellement vécu les affres que traversent les responsables de projets créatifs. Cette expérience leur donne une légitimité qui facilite l’écoute du chef de projet, et une capacité à se mettre à sa place sans perdre leur franchise.

Les participants ont donc personnellement vécu les affres que traversent les responsables de projets créatifs et sont à même d’apporter à la table :

• leur expérience : c’est leur légitimité qui facilitera l’écoute de leurs idées par le chef de projet, qui sait ainsi qu’il a devant lui des gens qui ont été à sa place ;
• leur candeur : comme ils ont été à la place du chef de projet, ils peuvent se mettre à sa place et être candides (sincérité et empathie) et bienveillants dans leurs échanges avec lui.

Principe 4 : l’idée d’abord

Le chef de projet doit se différencier de ses idées. Le Braintrust évalue le projet, jamais la personne qui le porte. Cette distinction lui permet d’écouter des critiques franches sans se sentir attaqué et de profiter de la séance pour prendre du recul sur son travail, ce qui demande un entraînement réel.

Vous êtes distinct de vos idées et de votre projet ! Le Braintrust « évalue » donc le projet, et vous restez hors de cause. Si de leur côté les membres du Braintrust sont candides, francs, honnêtes et bienveillants, le chef de projet doit profiter de cette occasion pour prendre du recul sur son travail.

Ceci rentre dans une réflexion bien plus large concernant la culture d’entreprise. Dès l’intégration d’un nouveau collaborateur, il faut absolument le faire adhérer à une culture du travail franche et directe (avec empathie) dans laquelle l’erreur est acceptée. Il faut aussi l’aider à travailler sur sa capacité d’écoute et d’acceptation des commentaires sur son projet sans les prendre personnellement. Plus facile à écrire qu’à faire, je suis d’accord.

Principe 5 : candeur et empathie

Candeur et empathie ne signifient pas complaisance. Le chef de projet arrive au Braintrust avec la conviction que toute idée est mauvaise à ses débuts et qu’elle s’améliore à chaque passage. Cette conviction installe l’itération au cœur de la méthode : le regard extérieur des pairs sert à dépasser la première version.

Vous devez venir au Braintrust avec la conviction que toute idée est nulle à ses débuts et qu’elle le sera de moins en moins au fur et à mesure que vous la travaillez. Ce qui introduit la notion d’itération du Braintrust.

Si vous avez compris qu’une idée est nulle à ses débuts et que vous êtes distinct de votre idée (principe 4), c’est par itération régulière que vous allez transformer une idée nulle en projet moyen et un projet moyen en résultat incroyable. Et pour cela, pas de secret : le regard extérieur de vos pairs peut vous aider à vous dépasser.

Dans son livre « Creativity, Inc. », Ed Catmull se souvient d’un Braintrust lors de la conception du film « Inside Out » (« Vice-versa » en France), qui réunissait son réalisateur, Pete Docter, et une vingtaine de personnes, dont Brad Bird (« Les Indestructibles »).

Catmull cite ce que Brad a dit à Pete : « Pete, je te félicite. C’est une idée incroyable d’essayer de faire un film sur les émotions. Comme je te l’ai déjà dit, tu essaies de faire un triple salto arrière par vent violent et tu t’en veux de ne pas avoir réussi la réception alors que tu devrais plutôt être content d’être toujours vivant. Ce que tu fais avec ce film est la même chose, tu cherches à accomplir ce que personne dans l’industrie n’a réussi à faire avec un budget sûrement plus important. Alors bravo, mais tu vas encore souffrir… »

Comment organiser un braintrust dans votre entreprise ?

Organiser un braintrust consiste à réunir les bons pairs, à protéger leur candeur et à cadrer des réunions courtes et régulières. Les étapes comptent moins que l’environnement : la méthode fonctionne quand elle s’accorde avec la culture d’entreprise et avec la personnalité des participants, et elle échoue quand elle est plaquée sur une organisation qui sanctionne l’erreur.

Identifier les experts

Les participants d’un Braintrust doivent avoir vécu ce que le projet traverse. Chez Pixar, leur point commun est le talent pour le storytelling. Dans votre entreprise, rassemblez des personnes qui ont déjà porté un projet du même type, car leur expérience rend leurs remarques crédibles aux yeux du chef de projet.

Le point commun des participants des Braintrusts de Pixar est leur talent pour le storytelling. Il s’agit ainsi de rassembler des personnes qui ont expérimenté le sujet qui sera évalué.

Le Braintrust se distingue donc du brainstorming, qui cherche un maximum d’hétérogénéité des profils ! Il intervient après la phase d’idéation (dans laquelle tous les profils sont les bienvenus), au moment de l’amélioration et de la résolution de problème.

Dans un Braintrust, l’expérience et la légitimité sont donc primordiales pour que les participants puissent rapidement identifier où le bât blesse et ce qui pourrait être amélioré. Elles évitent aussi que le chef de projet pense que ce groupe est détaché de sa réalité.

Par expérience, ce qui fonctionne le mieux à cette étape est de laisser le groupe s’auto-organiser. Le chef de projet devrait se débrouiller très bien tout seul pour rassembler l’équipe de ceux dont il aimerait avoir un retour.

Le Braintrust doit rassembler des personnes talentueuses, expérimentées et capables d’apporter une réelle valeur ajoutée aux discussions. Assurez-vous d’inclure des profils variés, avec des compétences et des expertises complémentaires, pour favoriser la diversité des points de vue.

Promouvoir la candeur

La candeur se prépare avant la réunion. Le chef de projet choisit des membres capables de franchise et de bienveillance envers le projet analysé, et le groupe recadre celui qui vient régler ses comptes. Une culture d’entreprise qui punit l’erreur rend cette candeur impossible, quel que soit le talent des participants réunis.

Si le chef de projet est à même d’identifier les experts qu’il souhaite dans son Braintrust, il doit aussi veiller à ce que les membres sélectionnés soient dans les bonnes dispositions d’esprit. Rassembler des gens intelligents ou expérimentés ne suffit pas : il faut des gens capables de candeur et de bienveillance envers le projet analysé.

Idéalement, les personnes sélectionnées devraient être des iconoclastes qui n’ont pas peur d’être ridicules et qui ne cherchent qu’à faire avancer le projet de leur collègue.

Le chef de projet doit avoir hâte de confronter son projet au Braintrust et ne surtout pas y aller en traînant des pieds. C’est au groupe dans son ensemble de veiller à cet état d’esprit et de recadrer (ou d’écarter) le membre qui ne participe que pour régler ses comptes ou passer ses idées.

Le Braintrust vise à stimuler la créativité et l’innovation en encourageant la remise en question des idées et des hypothèses. Il est donc essentiel de garder un esprit ouvert et de ne pas être attaché à ses propres convictions.

C’est ici que je mesure combien la culture d’entreprise agit sur l’état d’esprit des participants, malgré eux. Organisez un Braintrust dans une culture d’entreprise inadaptée et il y a de fortes chances que les membres du groupe :

• trouvent le projet génial sans oser le critiquer de façon constructive ;
• critiquent le projet pour le plaisir de le critiquer ;
• cherchent à s’en accaparer les résultats ;
• ou passent la réunion penchés sur leur téléphone.

Organiser la réunion de Braintrust

Un Braintrust efficace compte 5 à 7 personnes, se réunit régulièrement, par exemple tous les 15 jours, et dure 1 heure, 1 h 30 au maximum. Ce format court évite la rencontre sociale et garde le rythme des propositions. Les premières séances demandent souvent un animateur expérimenté pour trouver leur cadence.

Une fois le Braintrust de 5 à 7 personnes créé, il reste à le planifier, à le structurer et à l’animer.

D’abord, je vous conseille de l’organiser de façon régulière (tous les 15 jours par exemple) et de fixer la réunion à 1 heure (1 h 30 grand maximum) pour ne pas tomber dans le piège de la rencontre sociale. Il faut que ça bouge et que les propositions « fusent » !

Par expérience, il y a de fortes chances que ce soit le bazar lors des premiers épisodes. Sauf si vous disposez d’un animateur chevronné ou d’un « Hacktivateur ».

Le Braintrust est une expérience d’intelligence collective, la dynamique de la salle est plus importante que l’agenda.

L’agenda d’un Braintrust d’une heure

Un Braintrust d’une heure se découpe en 4 temps : une météo intérieure pour connaître l’humeur de chacun, un partage de déblocages pour libérer la parole, la présentation du projet suivie du retour du groupe, puis une conclusion structurée. Cette organisation rigide garde la réunion en mouvement et centrée sur la demande du chef de projet.

Pourquoi structurer le temps de la réunion

Une organisation rigide protège le temps du groupe. En tenant chaque séquence, le Braintrust reste en mouvement, maximise le temps d’échange utile et évite les discussions individuelles sur des sujets éloignés de la demande du chef de projet. Le découpage proposé ci-dessous vaut pour une réunion d’une heure.

Une fois que vous avez créé le groupe et posé les règles de votre Braintrust, vous devez structurer temporellement la réunion.

Il est très important d’avoir une organisation rigide et de se tenir au temps imparti pour rester en mouvement, maximiser le temps de rencontre et éviter les discussions individuelles sur des sujets qui ne sont pas liés à la demande du directeur de projet.

Début : tour de table et météo intérieure

La réunion commence par un tour de table consacré à l’état d’esprit de chacun, puisque les membres du groupe se connaissent déjà. J’utilise pour cela l’exercice de la météo intérieure : chaque participant annonce son humeur du moment, ce qui aide les autres à lire ses interventions à la bonne lumière.

Ce tour de table sert à connaître l’état d’esprit des membres du groupe, qui en principe se connaissent déjà. Pour cela, je préconise l’exercice de « la météo intérieure ».

Si au départ je n’étais pas très fan de cet exercice (un peu trop mysticogélatineux à mon goût), il s’avère très efficace dans le cadre du Braintrust pour indiquer aux autres que ses interventions seront peut-être teintées de son humeur.

Minute 10 : partager ses déblocages

Chaque participant partage un déblocage vécu la semaine précédente, sur un projet ou dans une activité, ou une idée un peu folle qui lui est venue sur le business. Ce moment installe une approche iconoclaste : plus personne n’a peur de partager ses idées, même les plus bizarres, avant d’aborder le projet du jour.

Tout le monde partage un déblocage qui a eu lieu la semaine précédente sur un projet ou dans une activité, ou une idée stupide qu’il a eue récemment concernant le business (ou pas).

L’objectif ici est de créer une approche iconoclaste dans laquelle aucun membre du groupe n’aura peur de partager ses idées, même les plus bizarres.

Minute 20 : le projet et le retour du groupe

Le chef de projet présente son projet, ses évolutions depuis le dernier Braintrust, les obstacles dépassés et les questions en suspens. Le groupe questionne ensuite, même quand le chef de projet ne signale aucun problème, puis ceux qui peuvent aider partagent leur expérience, leurs idées, leurs astuces ou des contacts utiles.

Le chef de projet présente son projet, les évolutions depuis le dernier Braintrust, les problèmes rencontrés, les obstacles dépassés et les problèmes ou questionnements en cours.

Attention, dans un Braintrust, il est très possible que le chef de projet n’ait pas de problème. Ce sera donc au groupe de le questionner pour voir s’il n’y a pas malgré tout matière à amélioration. Le responsable de projet pourra partager son travail en dessin, texte ou vidéo pour l’illustrer.

Ceux qui peuvent aider interviennent. Ils conseillent avec leur expérience, proposent des idées, donnent des astuces et suggèrent des noms de personnes à rencontrer pour avancer.

Minute 50 : conclure avec le headlining

Les 10 dernières minutes servent à trier les idées reçues pour que le chef de projet reparte la tête claire. Il remplit une matrice qui classe les propositions et prépare ses prochaines actions. Ce temps évite le scénario classique des notes gribouillées sur un carnet que personne ne relit jamais.

Le chef de projet doit partir avec la tête claire et pas embrouillée par toutes les idées échangées, avec comme seul butin quelques notes gribouillées sur un carnet qu’il ne relira pas.

J’utilise par exemple cette matrice que le chef de projet remplira lors des dernières minutes de la réunion pour pouvoir rapidement travailler sur les idées proposées. Cet exercice porte le nom de « headlining ».

Braintrust, brainstorming ou revue de projet : quel format choisir ?

Le bon format dépend de ce que le projet attend. Le brainstorming produit des idées, la revue de projet contrôle l’avancement et arbitre, le braintrust améliore un projet déjà engagé grâce au regard de pairs sans pouvoir. Choisir le mauvais format produit soit des idées inutiles, soit une critique que personne n’ose formuler.

Comparer les formats de réunion autour d’un projet

Les 3 formats se distinguent par leur moment dans le projet, par les personnes réunies et par le pouvoir de décision du groupe. Le tableau ci-dessous les compare selon ces critères, pour vous aider à choisir celui qui correspond au besoin réel de vos équipes au moment où elles le ressentent.

Format	Moment du projet	Participants	Pouvoir du groupe	Risque principal
Brainstorming	Phase d’idéation	Profils les plus variés possible	Aucun, il produit des idées	Beaucoup d’idées et peu de suites
Revue de projet	Jalons de pilotage	Direction et responsables	Il décide et arbitre	Une critique bridée par la hiérarchie
Braintrust	Projet engagé, en cours de développement	Pairs ayant porté des projets comparables	Aucun, il conseille	Complaisance si la culture punit l’erreur

Les signaux qui montrent qu’un braintrust vous manque

Certains symptômes indiquent qu’un braintrust apporterait plus qu’une réunion de plus. Ils apparaissent quand les projets avancent sans regard extérieur, ou quand les critiques arrivent trop tard et d’en haut. Si vous en reconnaissez au moins 2 dans votre organisation, le format mérite un test sur un projet pilote :

1. Les projets ne reçoivent de critiques qu’en revue de direction, quand il est trop tard pour changer de cap.

1. Les porteurs de projets défendent leurs idées au lieu de les améliorer.

1. Les mêmes erreurs se répètent d’un projet à l’autre faute de transmission entre pairs.

1. Les réunions d’équipe produisent des hochements de tête et peu d’objections.

Comment je peux vous aider à installer un braintrust

J’accompagne les dirigeants et leurs équipes pour installer des pratiques de culture de l’innovation qui tiennent dans la durée. Le braintrust en fait partie : je vous aide à choisir les participants, à poser les règles de candeur et à animer les premières séances, celles où le format se joue.

Un atelier pour lancer votre premier braintrust

Dans un atelier ou une masterclass, je vous aide à constituer votre premier groupe, à formuler les règles et à faire vivre une première séance sur un projet réel. Les participants repartent avec l’agenda d’une heure et la matrice de headlining, prêts à répéter l’exercice tous les 15 jours.

Une conférence sur la culture de l’innovation

Une conférence permet de partager avec un public plus large les principes qui rendent la critique utile, du braintrust de Pixar aux autres pratiques des entreprises innovantes. Elle prépare le terrain culturel indispensable avant de lancer des groupes de pairs dans vos équipes.

En conclusion, le braintrust réussit là où la culture le permet

Le Braintrust de Pixar se copie facilement sur le papier : 5 à 7 pairs, une heure, un agenda serré et une matrice de conclusion. Sa force tient pourtant à ce qui ne se voit pas dans l’agenda : une culture qui sépare la personne de son idée et qui considère toute première version comme perfectible.

Commencez petit, avec un projet volontaire et des participants qui ont déjà porté des projets comparables. Laissez le groupe s’organiser, acceptez le bazar des premières séances et protégez la règle d’or : le porteur de projet décide seul. C’est à ces conditions que vous réussirez à organiser un braintrust.

Questions fréquentes sur le Braintrust