Pour illustrer la complexité de VUCA, j’aurais évidemment pu commencer par James Gleick et son ouvrage « Chaos : Making a New Science ». Mais la complexité, dans le cadre de VUCA en tout cas, ne concerne pas le chaos.
Comme nous l’avons déjà vu avec la matrice Cynefin, la complexité est le prélude au chaos, pas le chaos. #fautpastoutmélanger
Faut pas mélanger, sinon nous n’allons pas nous en sortir. La bonne nouvelle, c’est que trois penseurs nous donnent des clés pour apprivoiser cette complexité, et qu’aucun des trois n’a attendu le sigle VUCA pour le faire.
| Blaise Pascal | Edgar Morin | Clayton Christensen |
|---|---|---|
| La simplicité est compliquéeDès 1656, Pascal montre que la complexité de VUCA n’a rien de neuf. Faire court demande plus de temps que faire long, et la simplicité se conquiert au prix d’un vrai effort. | Ne pas réduire pour comprendreMorin enseigne que découper un système complexe en sous-systèmes simples lui fait perdre son sens. La pensée complexe envisage les organisations dans leur globalité plutôt qu’en pièces détachées. | La disruption comme réponseDans son article de 1995, Christensen décrit comment de petits acteurs renversent les leaders en rendant leur offre plus simple et plus accessible. La disruption est une réponse à la complexité. |
Blaise Pascal, quand la simplicité devient compliquée
Le premier spécialiste de la complexité, que nous citons parfois sans le connaître, est Blaise Pascal. Il en décrit les enjeux dans les quelques lignes qu’il adresse aux pères jésuites le 4 décembre 1656. (Il faisait froid)
La lettre trop longue faute de temps
« Mes Révérends Pères, mes lettres n’avaient pas accoutumé de se suivre de si près, ni d’être si étendues. Le peu de temps que j’ai eu a été cause de l’un et de l’autre. Je n’ai fait celle-ci plus longue que parce que je n’ai pas eu le loisir de la faire plus courte […] ». Je résume : cette lettre est longue parce que je n’ai pas eu le temps de la faire courte.
Parfaite illustration : la complexité est naturelle et la simplicité est compliquée. Réduire un sujet à l’essentiel exige un travail bien supérieur à celui d’en livrer une version touffue et brouillonne.
Du pari de Pascal à la décision du manager
La référence à Pascal dans le contexte de la complexité ouvre une métaphore plus large de la prise de décision dans des situations incertaines, typiques du monde de l’entreprise. Les managers doivent souvent opérer là où l’information est incomplète, les résultats incertains et les décisions exigent de jongler entre risques et opportunités, un parallèle abstrait avec le type de réflexion que le pari de Pascal incarne.
Pascal n’a pas écrit directement sur le management. Pourtant, les principes qui sous-tendent ses idées philosophiques et théologiques éclairent la gestion de la complexité en entreprise, où décider revient souvent à naviguer dans l’incertitude avec sagesse et prudence.
Edgar Morin et la pensée complexe
Pour continuer dans le champ philosophique, c’est Edgar Morin qui, à partir des années 1960, a expliqué que les situations complexes se caractérisent par la coexistence de logiques différentes, impossibles à réduire sans en dénaturer le sens. Pour lui, décomposer un système complexe en systèmes plus simples risque de nous faire tomber dans la simplicité.
Et pour lui, ce n’est pas souhaitable. Voilà voilà.
Edgar Morin, c’est comme si un jour la complexité elle-même avait décidé de prendre forme humaine et de mettre un chapeau. Il a apporté une contribution monumentale à notre compréhension du monde avec sa théorie de la complexité.
La théorie de la complexité
Pour lui, les choses ne sont jamais simples, et essayer de les rendre telles revient à mettre un carré dans un trou rond. Pour comprendre la réalité, il a plaidé pour une approche holistique et multidimensionnelle, qui envisage les problèmes dans leur entièreté, leur contexte et leur tissu connectif plutôt que de les réduire en petites pièces détachées. Rien à voir avec du Dali, c’est de la pensée complexe.
Selon lui, c’est une véritable symphonie de logiques variées qui coexistent, et toute tentative de simplifier ce concert en retirant des instruments en altère la mélodie. Autrement dit, Morin nous avertit : s’acharner à découper un système complexe en sous-systèmes plus simples revient à perdre la richesse de l’ensemble dans une illusion de clarté.
Dans le contexte des affaires, s’inspirer de Morin revient à accepter que nos organisations sont des organismes vivants évoluant dans un écosystème, et non des machines bien huilées fonctionnant en vase clos. C’est reconnaître que nos collaborateurs et nos clients sont des êtres humains avec toute leur complexité, et non de simples ressources ou consommateurs.
En bref, Edgar Morin est le grand-père que nous aurions tous aimé avoir, maintenant que Michel Serres est mort, pour nous expliquer que le monde est complexe et que c’est ce qui en fait tout l’intérêt.
La dialogique et la récursivité
Je vous invite à commencer par lire, ou à essayer de lire, un chapitre ou deux de « La Méthode » avant d’aller secouer l’arbre de l’innovation. Morin y explore des concepts comme l’auto-organisation, la rétroaction et l’interdépendance, autant de pierres angulaires pour comprendre les systèmes complexes, qu’ils soient biologiques, écologiques, sociaux ou économiques.
C’est dans ce livre qu’il introduit son principe de dialogique, dans lequel deux logiques différentes sont liées en une unité, de façon complémentaire, concurrente et antagoniste, sans que la dualité se perde dans l’unité (sic). Il donne l’exemple de la science, qui se conçoit sur des hypothèses et de l’imagination tout en exigeant rationalité et validation.
Je reste simple, car il parle aussi de récursivité, selon laquelle l’objet produit est producteur du sujet qui le produit. L’œuf et la poule. Cela s’accorde bien avec les boucles de rétroaction positive des systèmes dynamiques non-linéaires, incluses dans la contradiction dialectique cause-effet. #aspirine
Clayton Christensen et l’innovation disruptive
Pour une approche plus terre à terre et proche de la réalité de l’entreprise, je peux aussi citer Clayton Christensen, consultant, professeur à la Harvard Business School et mormon. Il est surtout connu pour avoir développé la théorie de l’innovation disruptive, exposée dès 1995 dans l’article « Disruptive Technologies: Catching the Wave », co-écrit avec Joseph Bower dans la Harvard Business Review.
Il a détaillé ce concept dans son livre de 1997, « The Innovator’s Dilemma », qui a fait de lui l’un des penseurs en management les plus influents de son époque, en tête du classement Thinkers50.
C’est lui, au grand dam de Jean-Marie Dru, qui a fait sortir le terme de disruption du monde de l’électricité et de la communication.
La disruption, simplicité contre complexité
La disruption a été un mot à la mode qui a fait saigner les tympans des adeptes d’innovation à force d’être utilisé pour tout et n’importe quoi, et froncer les sourcils des puristes du management. La disruption, c’est le zoomer qui réclamait le télétravail en 2019 ou le client qui veut savoir s’il peut louer votre produit plutôt que de l’acheter.
La disruption décrit un processus par lequel une entreprise de moindre envergure, avec moins de ressources, parvient à défier avec succès des acteurs établis. En ciblant les segments négligés par ces derniers, les innovateurs disruptifs gagnent du terrain en offrant une fonctionnalité plus adaptée, souvent à un prix inférieur grâce à la technologie.
Elle a secoué les industries, démantelé les anciens modèles d’affaires et fait table rase de certaines pratiques pour introduire de nouvelles règles du jeu, à la consternation de ceux qui étaient bien installés au sommet de la pyramide.
Christensen a aussi souligné la différence entre l’innovation continue, axée sur la maximisation du profit, et l’approche radicale qui rend les produits et services plus accessibles et abordables à une population plus large. Exactement ce que j’ai fait en baissant mes honoraires de recruteur pour proposer des services d’engagement des collaborateurs.
La disruption, une réponse organique à la complexité
Pour qu’une innovation disruptive réussisse, elle doit reposer sur une technologie, un modèle d’affaires innovant et un réseau de valeur cohérent où fournisseurs, partenaires, distributeurs et clients profitent tous du succès de la technologie. C’est la stratégie que nous avons menée chez Technoraid, en transformant cette entreprise de logistique et de conception automobile en agence de « création d’aventure ».
Et c’est là que nous rejoignons la complexité, car la disruption est une réponse épidermique et naturelle à celle-ci. Elle incarne l’adaptation et la survie du plus apte dans le contexte des affaires. Si la complexité est un océan agité, la disruption est le surf qui permet de glisser sur les vagues plutôt que de se noyer dans les remous du changement.
La disruption illustre parfaitement la guerre entre l’innovation de la simplicité des jeunes startups et la complexité historique des produits des entreprises établies, qui à force d’amélioration continue finissaient par vendre des produits adressés à des clients de plus en plus gros et de moins en moins nombreux.
Alors, quand nous parlons de disruption, n’oublions pas qu’elle dépasse la simple stratégie agressive de start-up. C’est une réaction organique au monde complexe dans lequel nos affaires se déploient, la recherche de raccourcis simples aux effets maximums, comme le HR Hacking dans les ressources humaines. Pour naviguer ces eaux tumultueuses, il faut plus qu’un MBA et une bonne vieille matrice SWOT. Il faut un esprit aguerri, capable de voir l’ordre dans le chaos et le potentiel dans le risque.
À méditer autour d’un bon café équitable, tiens.
Je m’arrête là pour la liste des auteurs de la complexité qui intéressent les managers, mais j’aurais aussi pu citer Emery et Trist (1965) et leur « turbulence », Rittel et Webber (1973) et leurs « sacrés problèmes », Mitroff et Emshoff (1979) et leur « mal structuré » ou Ackoff (1979) et son « désordonné (messy) », autant de façons de décrire ce que nous appellerions probablement une situation de complexité dans le cadre de VUCA.
Quand je vous dis que la complexité est facile. Et attendez de découvrir le monde de la fragilité.
Retour de terrain
Quand j’ai disrupté mes propres honoraires
Pendant des années, j’ai vendu du recrutement à prix fort, installé tout en haut de la pyramide, là où Christensen situe les acteurs établis qui finissent par servir des clients de plus en plus gros et de moins en moins nombreux. Mes offres devenaient plus sophistiquées et plus chères, donc accessibles à de moins en moins de monde.
J’ai fait le pari inverse. J’ai baissé mes honoraires et déplacé mon offre vers l’engagement des collaborateurs, un service plus simple à comprendre et à acheter, ouvert à des organisations qui n’auraient jamais payé un cabinet de recrutement classique. J’ai disrupté ma propre activité avant qu’un concurrent ne le fasse à ma place.
L’enseignement que j’en tire tient en une phrase : la disruption commence souvent par renoncer à une marge confortable pour rendre son offre accessible. Appliquer Christensen à soi-même est inconfortable, et c’est précisément pour cela que peu d’entreprises établies le font.
Que faire de la complexité de VUCA ?
Ce que ces auteurs nous apprennent sur la complexité de VUCA
Dans un élan philosophique et managérial, j’ai exploré dans cet article, qui m’a pris une bonne semaine, la notion de complexité à travers les prismes de penseurs comme Blaise Pascal et Edgar Morin, avant d’atterrir sur le concept plus concret de la disruption selon Clayton Christensen.
Pascal, avec son célèbre adage sur la longueur de ses écrits faute de temps, illustre la difficulté naturelle d’atteindre la simplicité. Cette idée se transpose dans le management, où les décideurs font face à l’incertitude et à des situations complexes, comme le rappelle le pari de Pascal, où le choix s’opère dans le doute.
Edgar Morin approfondit cette idée en soulignant que la complexité réside dans l’interconnexion des différentes logiques au sein d’un système. Réduire cette complexité en la décomposant aboutit à une perte de sens, car les systèmes complexes, comme les organisations, doivent être envisagés dans leur globalité et leur contexte.
Christensen apporte la notion de disruption dans le monde des affaires, en décrivant comment les nouveaux venus bouleversent les marchés établis en ciblant les besoins négligés et en proposant des solutions plus adaptées et souvent moins chères.
Six pistes pour agir face à la complexité
Pour les managers, voici des pistes d’action concrètes inspirées de ces idées :
- Accepter la complexité. Reconnaissez que la simplification excessive peut être contre-productive et valorisez les approches multidimensionnelles, qui prennent en compte les différentes facettes d’une situation. Cela résume mon adage : « la réponse à la complexité n’est pas toujours la simplicité, mais c’est toujours de chercher à la comprendre ensemble ».
- Décider dans l’incertitude. Utilisez le principe du pari de Pascal pour faire des choix éclairés, même sans information complète, en évaluant risques et opportunités. Si vous n’êtes ni chirurgien du cœur ni pilote d’avion, tout devrait bien se passer, et sinon, vous faites demi-tour et empruntez un autre chemin.
- Innover de façon holistique. Inspirez-vous de la théorie de la complexité de Morin pour encourager des stratégies d’innovation qui considèrent les interdépendances internes et avec l’écosystème extérieur. Organisez des groupes de travail, comme les groupes tendances dont je parle dans l’article sur l’incertitude de VUCA.
- Adopter une vision dialogique. Comme le suggère Morin, intégrez et gérez les tensions entre logiques différentes, par exemple la tradition et l’innovation, sans chercher à les résoudre par une simplification excessive.
- Penser stratégie de disruption. Suivez l’exemple de Christensen en repérant les occasions d’innovation disruptive dans votre secteur, en ciblant les besoins insatisfaits et en exploitant les technologies pour offrir des solutions plus faciles à utiliser et plus simples à vendre.
- Manager avec agilité. Adoptez une approche agile de la prise de décision et de l’innovation, qui permet de réagir vite aux changements et de faire évoluer en continu vos stratégies.
En somme, ces réflexions soulignent l’importance pour les managers de naviguer avec sagesse dans un monde complexe, en valorisant la pensée systémique et en restant ouverts à l’innovation disruptive. C’est le chemin à suivre pour maîtriser la complexité de VUCA. Facile.
Comment je peux vous aider à maîtriser la complexité de VUCA
La complexité de VUCA se travaille moins avec des recettes qu’avec une posture, celle qui accepte de comprendre avant de simplifier. C’est cette posture que j’accompagne auprès des dirigeants et des équipes.
Conférences sur la pensée complexe appliquée
J’interviens en conférence pour relier ces auteurs à des cas d’entreprise concrets, afin que Pascal, Morin et Christensen cessent d’être des références abstraites et deviennent des grilles de décision. Mon propos donne aux dirigeants une lecture utilisable de leur environnement complexe dès le lendemain.
Ateliers de décision en environnement complexe
Au-delà de la conférence, j’anime des ateliers où les équipes de direction s’entraînent à tenir plusieurs logiques à la fois, à repérer des occasions de disruption et à décider sans information complète. Ces ateliers partent toujours des situations réelles des participants, pas de cas génériques, pour ancrer des réflexes durables.
Allez plus loin que la complexité
Vous pensez que la complexité de VUCA est déjà un beau défi ? Découvrez l’étape suivante avec le monde de la fragilité, et voyez ce qu’elle change pour décider et diriger.
Conclusion
La complexité de VUCA n’est ni une fatalité ni un gros mot. Pascal nous rappelle que la simplicité se mérite, Morin que réduire détruit le sens, et Christensen que la disruption est la réponse organique du marché à cette complexité. Trois regards, une même invitation à comprendre avant de trancher.
Cet article fait partie de ma série sur les auteurs de VUCA. Pour explorer les autres forces :
- les auteurs de la volatilité, Peter Diamandis et Ray Kurzweil,
- les auteurs de l’incertitude, Frank Knight et Donald Rumsfeld,
- les auteurs de l’ambiguïté, Nassim Taleb et David Wilkinson.
Pour retrouver l’intégralité de ces articles, fautes d’orthographe en moins, en format livre, vous pouvez le commander dans mes publications aux éditions Gereso.
Questions fréquentes sur la complexité de VUCA
Qu’est-ce que la complexité dans le cadre de VUCA ?
La complexité de VUCA désigne une situation où de nombreuses forces interconnectées rendent les liens de cause à effet difficiles à isoler. Elle se distingue du chaos : selon la matrice Cynefin, la complexité est le prélude au chaos, pas le chaos lui-même. Une situation complexe garde une logique que la collaboration et la pensée systémique permettent de comprendre.
Qui sont les auteurs de référence sur la complexité de VUCA ?
Pour les managers, trois auteurs éclairent la complexité de VUCA : Blaise Pascal pour la difficulté d’atteindre la simplicité, Edgar Morin pour la pensée complexe, et Clayton Christensen pour l’innovation disruptive. D’autres références complètent ce panorama, comme Emery et Trist sur la turbulence, Rittel et Webber sur les sacrés problèmes ou Ackoff sur le désordonné.
Quelle différence entre complexité et chaos ?
La complexité conserve des relations stables que l’analyse et l’expérimentation finissent par révéler, alors que le chaos rompt ces relations et rend toute prévision impossible. Dans la matrice Cynefin, le complexe précède le chaotique. Confondre les deux conduit à des réponses inadaptées, c’est pourquoi un manager gagne à situer précisément sa situation avant d’agir.
Comment un manager peut-il maîtriser la complexité de VUCA ?
Un manager apprivoise la complexité de VUCA en acceptant de comprendre avant de simplifier, en tenant plusieurs logiques à la fois selon le principe dialogique de Morin, et en restant ouvert à la disruption décrite par Christensen. La pensée systémique, le travail collectif et la décision dans l’incertitude, à la manière du pari de Pascal, complètent cette posture.
