Les auteurs de l’incertitude de VUCA

L’incertitude de VUCA est la toile de fond perpétuelle de notre existence et la muse de nombreux penseurs à travers les âges. Ainsi Blaise Pascal, avec son œil pour la condition humaine et les sciences, a décrit l’homme comme un « réceptacle d’incertitudes », nous rappelant que l’imperfection et l’erreur sont inséparables de notre nature. Je le mets de côté pour l’instant, car je réserve sa sagacité pour une future discussion sur la complexité, où ses réflexions résonnent encore plus profondément.

Blaise Pascal est aussi convoqué dans des contextes modernes de prise de décision et de gestion des risques, à travers le pari de Pascal, qui suggère que dans l’incertitude il vaut mieux parier sur l’existence de Dieu en raison de bénéfices potentiels infinis. Dans un cadre de management, cela revient à prendre des décisions stratégiques sous incertitude, en pesant les risques et les récompenses possibles.

Je ne vous parlerai pas non plus de Socrate et de sa méthode provocatrice de questionnement, ni d’Einstein et de ses éclats de génie qui ont remodelé notre compréhension de l’univers avant ses 30 ans. Je passe outre ces géants aux citations faciles à placer partout pour me concentrer sur deux figures moins évidentes, mais tout aussi pertinentes pour parler d’incertitude dans le monde de l’entreprise.

Ces deux auteurs nous rapprochent de l’essence de l’incertitude dans le cadre professionnel. Le premier, sans peut-être l’avoir visé, a apporté une contribution majeure à notre compréhension de l’incertitude au travail. Le second a directement abordé l’impact et la gestion de l’incertitude dans les décisions managériales, surtout quand il a cherché à se sortir le cul des ronces.

Leur travail jette un pont entre la philosophie abstraite et la réalité du business, avec des outils utiles au quotidien pour manager quand vous avez autre chose à faire. Ils nous invitent à reconnaître l’incertitude non comme un ennemi à vaincre, mais comme un compagnon de voyage à comprendre, à respecter et, quand cela est possible, à canaliser en notre faveur.

En acceptant l’incertitude, en l’explorant et en s’y adaptant, les leaders et les managers transforment l’apparente faiblesse en force stratégique. Demandez à Travis Kalanick, qui aimait répéter que sa force était de négocier en situation de faiblesse. Et puis il s’est fait virer.

Au passage, cette histoire est racontée dans mon podcast Startup Autopsy consacré à Uber.

La confusion courante	La distinction clé	Mon angle
Le risque se mesure, l’incertitude se traverseL’incertitude de VUCA désigne ce qui échappe à toute mesure et à toute assurance, là où le risque reste quantifiable. Confondre les deux conduit à piloter l’inconnu avec des outils faits pour le probable.	Quatre dirigeants sur dix doutent de leur survieSelon les données les plus récentes de l’enquête mondiale PwC auprès des dirigeants, près de quatre sur dix jugent leur entreprise non viable à dix ans au rythme actuel. L’incertitude reste leur quotidien, pas un thème de conférence.	Cherchez l’incertitude, ne la fuyez pasFrank Knight l’a montré dès 1921, le profit naît de l’incertitude et pas du risque déjà connu. Mon angle est d’en faire une compétence managériale plutôt qu’une fatalité à subir.

Frank Knight et la distinction entre risque et incertitude

Touche-à-tout et iconoclaste à sa manière, Frank Knight était un économiste américain influent du début du XXe siècle. Il est surtout reconnu pour sa distinction entre le risque et l’incertitude, thème central de son ouvrage le plus célèbre, Risk, Uncertainty, and Profit, publié en 1921.

Dans ce livre, Knight établit une différence fondamentale entre le risque, quantifiable et donc assurable, et l’incertitude, qui ne se mesure pas et reste donc inassurable. Hashtag assurance héros. Sa théorie a posé les bases de la compréhension économique de l’incertitude et influence encore la façon dont les entreprises décident en conditions incertaines. Et les assureurs, leurs tarifs.

Knight soutient que dans les situations de risque, les probabilités des résultats sont connues, tandis que dans les situations d’incertitude ces probabilités restent inconnues. Cette distinction a des implications profondes pour la stratégie, car les véritables profits proviennent de la capacité à bien naviguer dans l’incertitude plutôt qu’à simplement gérer le risque. Voilà qui rend son approche concrète, et pas seulement bonne pour la conférence.

L’influence de Knight dépasse l’économie pour toucher la finance, la philosophie, l’éthique et le management. Elle éclaire directement la manière dont les leaders gèrent l’incertitude dans la complexité croissante des affaires, illustrée par le concept de VUCA.

Risque mesurable et incertitude non mesurable

Knight distingue trois types de probabilité, qui correspondent à des situations très différentes pour le manager.

• La probabilité a priori se situe sur le même plan logique que les propositions des mathématiques. Vous connaissez les résultats possibles à l’avance, comme les chances de chaque face avant de lancer un dé.
• La probabilité statistique repose sur la fréquence empirique observée sur un grand nombre de cas. Les chances qu’un entrepôt brûle se calculent à partir des sinistres passés, ce qui rend ce risque mesurable et donc assurable.
• L’estimation correspond à la véritable incertitude, quand il n’existe aucune base valable pour classer les cas. La situation est trop unique pour toute statistique, comme le succès d’un produit jamais lancé. C’est cette catégorie qui intéressait le plus Knight.

Pour faire simple, un risque est prévisible alors que l’incertitude ne l’est pas. Selon Frank Knight, les véritables possibilités de profit n’existent que face à une incertitude réelle. Si vous voulez innover avec succès, vous ne devez pas seulement affronter l’incertitude, vous devez la rechercher.

La probabilité appliquée au management VUCA

Dans un contexte VUCA, les managers ne peuvent pas toujours s’appuyer sur des modèles statistiques ou des données historiques, car les événements futurs peuvent être sans précédent ou trop imprévisibles pour entrer dans des probabilités connues. Cela rejoint l’incertitude véritable de Knight, où l’absence de modèle prédictif clair exige d’autres compétences : l’agilité, l’innovation et l’acceptation du risque calculé.

L’incertitude de VUCA appelle donc un management qui ne se fie pas aux seules probabilités, mais qui cultive la capacité à naviguer dans l’inconnu, à rester flexible et à s’adapter rapidement sans que votre chef ait besoin de vous le demander. Cela suppose de reconnaître les limites des prédictions fondées sur le passé et de développer une tolérance à l’ambiguïté, tout en cherchant à créer de la valeur dans un environnement imprévisible.

Knight encourage l’innovation et l’entrepreneuriat comme réponses à l’incertitude, ce qui est précieux dans un monde VUCA où savoir saisir les opportunités malgré l’absence de certitudes devient un avantage concurrentiel. Les leaders adoptent alors une pensée qui dépasse les probabilités classiques et place l’incertitude au centre de la planification et de la décision.

Donald Rumsfeld et les inconnus inconnus

Nous arrivons à un personnage incontournable sur le sujet, dont la carrière est devenue synonyme d’incertitude, en version clown, au point d’intituler ses mémoires Known and Unknown: A Memoir.

Donald Rumsfeld était un homme politique et homme d’affaires américain qui a occupé de nombreux postes de haut niveau au sein du gouvernement des États-Unis. Il est surtout connu pour avoir été secrétaire à la Défense à deux reprises, d’abord sous Gerald Ford de 1975 à 1977, puis sous George W. Bush de 2001 à 2006, période durant laquelle il a dû se justifier sur sa gestion du conflit irakien et sur des armes de destruction massive qui se sont avérées inexistantes.

Nous ne savons pas que nous ne savons pas

L’incertitude est devenue brûlante pour Rumsfeld le 12 février 2002, lors d’un point presse au Pentagone, soit avant l’invasion de l’Irak de mars 2003. Un journaliste l’interroge sur l’absence de preuves reliant l’Irak à la fourniture d’armes de destruction massive à des terroristes. Sa réponse sert alors à défendre l’idée que l’absence de preuve ne vaut pas preuve de l’absence, dans une période où l’administration construisait le dossier de la guerre. Une guerre qui divisera les alliés et, nous l’apprendrons plus tard, aura permis à de futurs dirigeants de Daech de se croiser dans un camp américain. Clap clap.

Lors de cet échange, Rumsfeld déclare : « Les rapports qui disent que quelque chose n’est pas arrivé sont toujours intéressants, parce qu’il y a les connus connus, les choses que nous savons savoir. Il y a aussi les connus inconnus, les choses que nous savons ne pas connaître. Mais il y a aussi les inconnus inconnus, ces choses que nous ignorons ne pas savoir. Et à travers l’histoire des pays libres, c’est cette dernière catégorie qui est la plus difficile. »

Je vous mets la vidéo qui dit la même chose en américain.

Cette approche des inconnus inconnus se décline en quatre catégories.

• Known knowns, les informations que nous connaissons et comprenons pleinement. Par exemple, le résultat de 1+1, le fait que la Terre tourne autour du Soleil ou que Paris est la capitale de la France.
• Known unknowns, les choses que nous savons ne pas savoir. Par exemple le produit de 1645 par 37 que vous savez calculable sans l’avoir en tête, l’issue d’une élection future ou la composition exacte du noyau terrestre.
• Unknown knowns, les choses que nous connaissons inconsciemment. Par exemple le nombre de planètes du système solaire qui vous revient avec un indice (depuis la reclassification de Pluton en 2006, il y en a huit), parler une langue sans en connaître les règles, ou conduire sans pouvoir énoncer les lois physiques en jeu.
• Unknown unknowns, les choses que nous ignorons ne pas savoir. Par exemple le principe d’incertitude de Heisenberg appliqué aux événements imprévisibles, des découvertes encore non conceptualisées comme la pénicilline avant sa découverte, ou des pratiques de peuples isolés comme les Sentinelles. Dingue.

S’il a popularisé cette approche au point d’en faire l’objet d’un documentaire en 2014, où il se mélange lui-même les pinceaux entre connus et inconnus, ce qui le fait beaucoup rire, Rumsfeld s’appuie en réalité sur la fenêtre de Johari.

La fenêtre de Johari

Ce modèle a été créé en 1955 par les psychologues Joseph Luft et Harrington Ingham, qui l’utilisaient pour aider leurs patients à comprendre leur relation aux autres.

Cette matrice, cousine de la matrice d’Eisenhower entre urgent et important, comporte quatre cadrans.

• La zone publique, ou zone ouverte, désigne ce que la personne sait d’elle-même et partage avec autrui, comme son parcours ou son poste. C’est le connu de la personne et connu de tous. Un manager y partage ses qualifications en réunion, une personne y révèle son goût du volontariat.
• La zone aveugle regroupe ce que la personne ignore mais que les autres perçoivent, comme ses tics de langage ou ses manies. C’est l’inconnu connu. Des collègues voient un leader comme autoritaire quand il se croit déterminé, ou remarquent qu’une salariée coupe la parole sans s’en rendre compte.
• La zone cachée représente ce que la personne sait et dissimule aux autres, comme ses ambitions ou sa situation personnelle. C’est le connu inconnu. Un collègue tait son projet de poste à l’étranger, un autre garde pour lui un problème de santé qui affecte sa productivité.
• La zone inconnue matérialise ce que ni la personne ni les autres ne savent sur elle, comme des talents cachés ou des limites inconscientes. C’est l’inconnu inconnu. Une appétence pour la médiation se révèle dans un conflit, une résilience au stress se découvre dans une situation extrême.

Que faire de l’incertitude de VUCA ?

Connaître ces deux auteurs montre que chaque lettre de VUCA, l’incertitude comme les autres, est un puits sans fond qui s’applique à de multiples situations.

Ce que Knight et Rumsfeld nous apprennent

Je me suis volontairement limité à Frank Knight, l’économiste qui distingue le risque quantifiable de l’incertitude non quantifiable, et à Donald Rumsfeld, connu pour ses connus connus et ses inconnus inconnus. Les deux convergent vers une même leçon : l’innovation et l’entrepreneuriat sont les vraies réponses à l’incertitude, à condition d’adopter l’agilité et le risque calculé.

La fenêtre de Johari complète le tableau en éclairant les dynamiques personnelles et collectives. Elle rappelle qu’une partie de l’incertitude tient moins au monde qu’à ce que nous ignorons de nous-mêmes et des autres.

Cinq pratiques pour manager dans l’incertitude de VUCA

1. Cultiver l’agilité et la flexibilité, le conseil le plus courant. Encouragez une culture où l’adaptabilité est valorisée et soyez prêt à changer de direction face à de nouvelles informations. Cela demande d’investir dans l’accompagnement au changement permanent.
2. Favoriser l’innovation. Créez un environnement où les collaborateurs expérimentent et proposent des idées, car l’innovation révèle les opportunités cachées dans l’incertitude. Vous devrez sans doute faire évoluer vos critères de recrutement vers des compétences comme l’audace et l’initiative.
3. Développer la résilience. Renforcez la capacité de votre équipe à encaisser les chocs et à se rétablir vite, base de l’invulnérabilité. Cela passe par la formation, le soutien et des systèmes d’entraide.
4. Pratiquer la prise de décision dans le brouillard. Continuez à utiliser données et analyses, mais sachez vous fier à votre intuition quand les données manquent, et faire marche arrière sans laisser votre ego vous en empêcher.
5. Encourager la communication ouverte. Favorisez un dialogue transparent pour échanger sur les connus et les inconnus de la fenêtre de Johari. Cette ouverture révèle des inconnus inconnus et aide à naviguer dans l’incertitude.

Comment je peux vous aider à maîtriser l’incertitude de VUCA

Comprendre Knight et Rumsfeld ne suffit pas à changer vos décisions du lundi matin. La vraie question est de savoir comment vos managers arbitrent quand les données manquent et que le futur refuse d’entrer dans un tableur. C’est là que j’interviens, en conférence comme en atelier.

Mes conférences sur VUCA et l’incertitude

J’interviens en conférence pour rendre l’incertitude de VUCA utilisable plutôt que décorative. Je pars de vos enjeux réels, je distingue ce qui relève du risque mesurable et de l’incertitude véritable, puis je donne à votre auditoire des repères concrets pour décider sans certitude.

Le format convient à un séminaire de direction comme à une convention managériale. L’objectif reste de repartir avec des réflexes de décision, pas seulement avec un acronyme de plus à réciter.

Mes ateliers de décision en incertitude

En atelier, je fais travailler vos équipes sur les cinq pratiques de ce chapitre : agilité, innovation, résilience, décision dans le brouillard et communication ouverte. Chaque équipe repart avec sa propre cartographie de ses connus et de ses inconnus, et un premier plan d’action.

Je ne vous vendrai pas une boule de cristal. Mon rôle est de muscler votre capacité à agir malgré l’incertitude, pas de vous promettre des prévisions que personne ne peut tenir.

L’incertitude de VUCA, un compagnon de voyage

En intégrant ces pratiques, les managers transforment l’incertitude de VUCA en occasion de croissance et d’innovation. Frank Knight nous apprend que le profit naît de l’incertitude, et Donald Rumsfeld que les pires surprises viennent de ce que nous ignorons ignorer. La leçon commune tient en une phrase : cessez d’attendre la certitude pour agir.

Cet article fait partie d’une série consacrée aux auteurs de VUCA.

• Les auteurs de la volatilité : Peter Diamandis et Ray Kurzweil.
• Les auteurs de la complexité : Edgar Morin et Clayton Christensen.
• Les auteurs de l’ambiguïté : Nassim Taleb et David Wilkinson.

Pour disposer de l’intégralité de ces articles, et de moins de fautes d’orthographe, en format livre, vous pouvez le commander aux éditions Gereso.

Questions fréquentes sur l’incertitude de VUCA