Les auteurs de l’incertitude de VUCA

L’incertitude de VUCA est la toile de fond perpétuelle de notre existence. Elle a été la muse de nombreux penseurs à travers les âges. Comme pour Blaise Pascal, avec son œil pour la condition humaine et les sciences, a décrit l’homme comme un « réceptacle d’incertitudes », nous rappelant que l’imperfection et l’erreur sont inséparables de notre nature. Je le mets de coté pour l’instant, car je réserve sa sagacité pour une future discussion sur la complexité, où ses réflexions trouvent une résonance encore plus profonde.

Blaise Pascal, est aussi évoqué dans des contextes modernes de prise de décision et de gestion des risques, notamment à travers le « Pari de Pascal », qui suggère que dans l’incertitude, il vaut mieux parier sur l’existence de Dieu en raison des bénéfices potentiels infinis. Dans un cadre de management, cela peut être interprété comme la nécessité de prendre des décisions stratégiques sous incertitude, en considérant les risques et les récompenses potentielles.

Je ne vous parlerai pas non plus ici de Socrate, avec sa méthode provocatrice de questionnement, ni de Einstein, avec ses éclats de génie qui ont remodelé notre compréhension de l’univers alors qu’il n’avait pas 30 ans. Je passe outre ces géants aux citations faciles à placer dans tous les contextes pour me concentrer sur deux figures moins évidentes mais tout aussi pertinentes pour notre discussion sur l’incertitude dans le monde de l’entreprise et du management.

Ces deux auteurs, nous rapprochent de l’essence même de l’incertitude dans le cadre professionnel. Le premier, sans peut-être même l’avoir intentionnellement visé, a apporté une contribution significative à notre compréhension de l’incertitude en milieu de travail. Le second, avec une finesse particulière, a directement abordé l’impact et la gestion de l’incertitude dans les décisions managériales. Enfin, surtout quand il a chercher à se sortir le cul des ronces.

Leur travail est un pont entre la philosophie abstraite et la réalité concrète du business, nous donnant des outils pour utiles au quotidien pour manager quand on a autre chose à faire. Ils nous invitent à reconnaître l’incertitude non comme un ennemi à vaincre, mais comme un compagnon de voyage à comprendre, à respecter et, quand cela est possible, à canaliser en notre faveur.

En acceptant l’incertitude, en l’explorant et en s’y adaptant, les leaders et les managers peuvent transformer l’apparente faiblesse en une force stratégique. Demandez à Travis Kalanick qui aimait à répéter que sa force était de négocier d’une situation de faiblesse. et puis, il s’est fait virer.

En passant, cette histoire est référencée dans mon podcast « Startup Autopsy » consacré à UBER.

Frank Knight

Touche à tout et iconoclaste à sa manière Frank Knight était un économiste américain influent du début du XXe siècle. Il est particulièrement reconnu pour son travail sur la distinction entre le risque et l’incertitude, thème central de son ouvrage le plus célèbre, « Risk, Uncertainty, and Profit », publié en 1921.

Dans ce livre, Knight a établi une différence fondamentale entre le risque, défini comme quantifiable et donc assurable, et l’incertitude, qui ne peut pas être mesurée et donc pas assurable. #assurancehero. Sa théorie a posé les bases de la compréhension économique de l’incertitude et a influencé la manière dont les entreprises et les décideurs abordent la prise de décision dans des conditions d’incertitude… Et les assureurs leurs tarifs.

Knight a soutenu que dans les situations de risque, les probabilités d’occurrence des différents résultats sont connues, tandis que dans les situations d’incertitude, ces probabilités sont inconnues. Cette distinction a des implications profondes pour les entreprises et la stratégie économique, car elle suggère que les véritables profits économiques proviennent de la capacité à bien naviguer dans l’incertitude, plutôt que de simplement gérer le risque.

Ce qui rend son approche particulièrement adapté pour ceux qui souhaitent utiliser VUCA de façon concrete et pas uniquement comme un concept de conférence.

L’influence de Knight dépasse largement le champ de l’économie pour s’étendre à la finance, à la philosophie, à l’éthique et au management. Ce qui fait le lien avec la manière dont les leaders d’aujourd’hui doivent gérer l’incertitude dans le cadre de la complexité croissante du monde des affaires, illustrée par le concept de VUCA.

Incertitude et probabilité

Knight distingue plusieurs types d’incertitudes en fonction de son type de probabilité :

La probabilité « statistique », ou risque incertain

Le premier type se situe sur le même plan logique que les propositions des mathématiques. Ce type d’incertitude intervient lorsque nous connaissons à l’avance les résultats potentiels grace aux statistiques et aux mathématiques. Un exemple de risque incertain est de lancer une paire de dés. Avant de lancer le dé, nous connaissons à l’avance les chances de chaque résultat possible.

La probabilité « a priori », ou incertitude réelle

Cette probabilité est marquée par l’absence de toute connaissance quantifiable à priori qui permettrait d’avoir la moindre idée du résultat. Il s’agit de la véritable incertitude, celle qui survient lorsque nous ne connaissons pas à l’avance les résultats possibles de nos actions, ni leurs probabilités. Cette incertitude réelle se produit dans les systèmes complexes (nous arrivons au 3e acronyme de VUCA : complexité), où de nombreux acteurs interagissent au fil du temps – l’économie, par exemple. Ce concept reconnaît un certain degré fondamental d’ignorance, une limite à la connaissance et une imprévisibilité essentielle des événements futurs.

Pour faire plus simple. Un risque est prévisible alors que l’incertitude ne l’est pas. Selon Frank Knight, les véritables possibilités de profit n’existent que face à une véritable incertitude, ce qui signifie que si nous voulons innover avec succès, nous ne devons pas seulement faire face à l’incertitude, nous devons la rechercher.

La probabilité appliquée au management

Dans un contexte VUCA, les managers ne peuvent pas toujours s’appuyer sur des modèles statistiques ou des données historiques pour prendre des décisions, car les événements futurs peuvent être sans précédent ou trop imprévisibles pour être encapsulés dans des probabilités connues. Cela rejoint le concept de Knight de l’incertitude véritable, où l’absence de modèles prédictifs clairs requiert des dirigeants et des organisations qu’ils développent d’autres compétences telles que l’agilité, l’innovation, et une acceptation du risque calculé.

L’incertitude de VUCA nécessite donc une approche du management et de la stratégie d’entreprise qui ne se fie pas uniquement aux probabilités, mais qui cultive également la capacité à naviguer dans l’inconnu, à rester flexible et à s’adapter rapidos sans que votre chef est besoin de vous le demander. Cela implique de reconnaître les limites des prédictions basées sur le passé et de développer une tolérance à l’ambiguïté, tout en cherchant à créer de la valeur dans un environnement imprévisible.

Knight encourage l’innovation et l’entrepreneuriat comme réponses à l’incertitude, ce qui est particulièrement pertinent dans un monde VUCA où la capacité à identifier et à saisir les opportunités, malgré l’absence de certitudes, peut devenir un avantage concurrentiel significatif. Les leaders doivent donc adopter une pensée qui va au-delà des probabilités classiques et qui embrasse une vision stratégique incluant l’incertitude comme un élément central de la planification et de la prise de décision.

Donald Rumsfeld

Nous arrivons maintenant à un personnage incontournable sur le sujet et dont la carrière est devenue synonyme d’incertitude (en version clown) à tel point qu’il intitulera ses mémoires : « Known and unknown : A Memoir».

Donald Rumsfeld était un homme politique et homme d’affaires américain qui a occupé de nombreux postes de haut niveau au sein du gouvernement des États-Unis. Il est surtout connu pour avoir servi en tant que Secrétaire à la Défense des États-Unis à deux reprises, d’abord sous la présidence de Gerald Ford de 1975 à 1977, puis sous celle de George W. Bush de 2001 à 2006. Présidence sou laquelle il a du se justifier sur sa gestion du conflit irakien et des questions relatives aux armes de destruction massive qui se sont avérées inexistantes.

on ne sait pas qu’on ne sait pas, ou le contraire

Pour Donald Rumsfeld, l’incertitude est devenue un sujet d’actualité brûlant quand le 12 février 2002, il a du se justifier devant le département de la défense de l’absence d’armes de destruction massive en Iraq après l’action militaire dans le pays qui aura non seulement divisé les alliés entre eux (y va, y va pas) et, nous l’apprendrons plus tard, permis aux dirigeants de Daech de se rencontrer dans un camp américain. Clap clap.

Lors de son audience, Rumsfeld s’est défendu en disant  » Je trouve toujours intéressants les rapports qui disent que quelque chose n’est pas arrivé parce que comme on le sait, il y a les connus-connus (known knowns), les choses que nous savons savoir. Nous avons aussi les (known unknowns) connus-inconnus, les choses que l’on sait ne pas connaître. Mais il y aussi les inconnus-inconnus (unknown unknowns), ces choses que nous ignorons ne pas savoir. Et si nous regardons à travers l’histoire de notre pays et d’autres pays libres, ce sont ces dernières catégories qui sont les plus difficiles. »

Je vous mets la vidéo qui dit la même chose en américain :

Selon cette approche des « Unknown unknowns » :

Known Knowns

Ce sont les informations que nous connaissons et comprenons pleinement comme par exemple :

• la réponse à la question simple de mathématiques « Combien font 1+1 ? ».
• La Terre tourne autour du Soleil. C’est un fait scientifique bien établi et connu.
• Paris est la capitale de la France. C’est une information géographique connue.

Known Unknowns

Ce sont les choses que nous savons que nous ne savons pas comme par exemple :

• Si vous ne savez pas calculer mentalement combien font 1645X37, vous savez qu’il s’agit d’un chiffre mais pas lequel. Vous pourriez trouver avec les outils appropriés ou avec un peu de temps.
• L’issue d’une élection future. Nous savons que nous ne pouvons pas prédire le résultat avec certitude avant le dépouillement des votes.
• L’exacte composition chimique du noyau de la Terre. Les scientifiques savent qu’ils ne connaissent pas cette composition de manière détaillée car nous ne pouvons pas y accéder directement.

Unknown Knowns

Ce sont les choses que nous connaissons inconsciemment, comme par exemple :

• Vous pourriez ne pas vous rappeler immédiatement « Combien y a-t-il de planètes dans le système solaire ? », mais avec un peu de réflexion ou un indice, vous pourriez réaliser que vous connaissez cette information. (Depuis la reclassification de Pluton en 2006, il y a huit planètes dans le système solaire).
• Vous pouvez parler une langue sans forcément connaître les règles grammaticales précises qui la régissent. Vous connaissez la langue, mais pas nécessairement le savoir explicite qui l’accompagne.
• Des conducteurs savent intuitivement comment réagir à certaines situations sur la route sans pouvoir expliquer les lois physiques qui régissent ces réactions, comme la friction ou l’inertie.

Unknown Unknowns

Ce sont les choses que nous ne savons pas que nous ne savons pas comme par exemple :

• Le principe d’incertitude de Heisenberg stipule que l’on ne peut connaître simultanément avec précision la position et la vitesse d’une particule. Mais la portée de cette déclaration va au-delà des phénomènes quantiques et s’applique à des situations imprévisibles ou inattendues, des événements que nous ne pouvons ni prévoir ni même imaginer. Dingue.
• Il peut aussi s’agir de découvertes scientifiques à venir qui n’ont pas encore été conceptualisées. Par exemple, avant la découverte de la pénicilline, personne ne savait qu’un tel antibiotique pouvait exister.
• Les aspects de cultures éloignées ou anciennes qui n’ont pas encore été découverts ou compris. Par exemple, des pratiques sociales du peuple des sentinelles qui refusent tout contact extérieur.

S’il a popularisé cette approche de « Unknown unknowns » au point de faire l’objet d’un documentaire en 2014 (dans lequel lui-même se mélange les pinceaux entre les knowns et les unknows, c’est la raison pour laquelle il se marre), il se base en fait sur la fenêtre de Johari.

La fenêtre de Johari

Ce modèle a été créée en 1955 par les psychologues Joseph Luft et Harrington Ingham qui l’utilisaient pour aider leurs patients à comprendre leur relation avec les autres.

Cette matrice, cousine de la matrice de Eisenhower (Urgent / Important) comporte 4 cadrans.

La zone publique, ou zone ouverte.

Elle désigne ce dont la personne a connaissance sur elle-même et partage avec autrui (identité, poste occupé, apparence, parcours professionnel, etc.). C’est le connu (par la personne) et connu de tous.

• Un manager partage son parcours professionnel et ses qualifications lors d’une réunion d’équipe.
• Lors d’une présentation, une personne révèle son enthousiasme pour le volontariat, une information personnelle qu’elle est à l’aise de partager

La zone aveugle.

Elle regroupe ce que la personne ignore, mais que les autres connaissent quant à elle (rancœurs, admiration, perception qu’ont les autres de la personne, vos manies, tics de langage, etc.). C’est l’innonu connu.

• Les collègues perçoivent un leader comme autoritaire alors qu’il se considère juste comme déterminé.
• Une salariée ne réalise pas qu’elle a l’habitude de couper la parole aux autres en réunion, mais ses collègues le remarquent.

La zone cachée.

Elle représente l’ensemble des informations connues de l’individu, mais cachées à autrui (ambitions, secrets quelconques, situation familiale, salaire, maladie, etc.). C’est le connu inconnu.

• Un collègue dissimule ses ambitions de prendre un poste à l’étranger car il pense que cela pourrait nuire à sa position actuelle.
• Un collaborateur n’évoque pas son état de santé qui affecte sa productivité, préférant garder cette information privée.

La zone inconnue.

Elle matérialise ce dont nous n’avons pas connaissance ur nous-même et que les autres ignorent également (talents cachés, limites inconscientes, projections futures, etc.). C’est l’inconnu inconnu.

• Un collaborateur peut avoir une appétence pour la médiation sans en avoir conscience jusqu’à ce qu’une situation de conflit révèle cette compétence.
• Une salariée pourrait ne pas être consciente de sa résilience face au stress car elle n’a jamais été mise à l’épreuve dans des situations extrêmes.

Que faire de l’incertitude de VUCA ?

Connaître ces deux auteurs permet d’illustrer que chaque concept de VUCA, l’incertitude comme les autres, sont des puits sans fond et qu’ils peuvent s’appliquer dans de multiples situations.

Je me suis volontairement limité à vous parler des contributions de Frank Knight, un économiste qui a distingué le risque (quantifiable) de l’incertitude (non quantifiable), et de Donald Rumsfeld, connu pour ses réflexions sur les « known knowns » et « unknown unknowns ». L’article souligne l’importance de l’innovation et de l’entrepreneuriat dans la gestion de l’incertitude et encourage les leaders à adopter l’agilité, l’innovation et une acceptation du risque calculé. Il fait également référence à la fenêtre de Johari pour comprendre les dynamiques personnelles et interpersonnelles dans le contexte de l’incertitude.

Voici 5 pratiques managériales à mettre en place pour naviguer dans l’incertitude VUCA :

1. Cultiver l’agilité et la flexibilité. Le conseil le plus courant. Il s’agit d’encourager une culture d’entreprise où l’adaptabilité est valorisée. Soyez prêt à changer rapidement de direction en réponse à de nouvelles informations ou à des changements dans l’environnement. Ce qui va vous demander d’invertir dans l’accompagnement au changement permanent.
2. Favoriser l’innovation. Faites ce que vous pouvez pour créer un environnement où les collaborateurs sont encouragés à expérimenter et à proposer de nouvelles idées. L’innovation est essentielle pour trouver des opportunités dans l’incertitude. Mais pour cela vous aller sans doute devoir faire évoluer vos critères de recrutement pour inclure de nouvelles soft skills comme l’audace et l’initiative.
3. Développer la résilience. Renforcez la capacité de votre équipe à résister aux chocs et à se rétablir rapidement. C’est la base de l’invulnérabilité, et c’est un vrai sujet ! Cela peut impliquer des formations, un soutien psychologique et la mise en place de systèmes de soutien.
4. Pratiquer la prise de décision dans le brouillard. Certes, continuez à utiliser des données et des analyses pour prendre des décisions, mais soyez également prêt à vous fier à votre intuition lorsque les données sont incomplètes ou manquantes et, le cas échant, à faire marche arrière sans laisser votre égo vous en empêcher.
5. Encourager la communication ouverte. Promouvez un dialogue transparent au sein de votre équipe pour échanger sur les knows et les unknowns de la fenêter de Johari. La communication ouverte peut révéler des « unknown unknowns » et aider à naviguer dans l’incertitude.

En intégrant ces pratiques, les managers et les dirigeants peuvent transformer l’incertitude de VUCA en une opportunité de croissance et d’innovation pour leur entreprise. Prêt à relever le défi ?

les auteurs de VUCA

• Les auteurs de la volatilité : Peter Diamandis et Ray Kurzweil
• Les auteurs de la complexité : Edgar Morin et Clayton Christensen
• Les auteurs de l’ambiguïté : Nassim Taleb et David Wilkinson

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