Pour approfondir le concept de l’ambiguité de VUCA, qui est ma notion préférée de l’acronyme, vous avez plusieurs auteurs incontournables qui remontent jusqu’à Aristote.
Le premier auteur de l’ambiguïté est incontestablement le philosophe Pierre Abélard. Si vous le connaissez surtout pour son histoire avec Héloise d’Argenteuil, il était d’abord l’un des précurseurs de la méthode scolastique qui cherchait à réconcilier foi et raison. On cherche encore.
Il a aussi joué un rôle prépondérant dans le développement de la scolastique et a posé les fondations de la méthode universitaire moderne. Sa méthode consistait à questionner et à contester les idées reçues, à argumenter rigoureusement, et à analyser les contradictions apparentes dans les textes logiques, théologiques et philosophiques comme les paradoxes de Zénon, le « menteur » d’Euboulides ou le paradoxe des honoraires de Protagoras.
Il reprend cette approche dans son recueil « Sic et Non » (Oui et Non), où il confronte les autorités ecclésiastiques et philosophiques sur divers sujets religieux pour mettre en lumière leurs divergences et contradictions.
Si il ne donne pas moult exemples, Abélard a cherché à comprendre et répondre aux oppositions de leurs affirmations. Abélard propose ainsi une nouvelle forme de dialectique dans laquelle une même affirmation peut avoir plusieurs sens. L’idée d’Abélard était de provoquer l’intérêt et la réflexion de ses étudiants en leur expliquant qu’une chose et son contraire pouvaient être vraies en même temps. Pour en savoir plus je vous invite à parcourir cet article sur la méthode des questions de Abélard.
Pour retrouver le fil de Vuca dans un contexte moderne et managériale, il y a deux auteurs plus récents qui ont cherché à donné du sens à la confusion qui règle autour de l’ambiguïté et à la contradiction
Nassim Nicholas Taleb
L’auteur incontournable sur l’incertitude ET l’ambiguïté est Nassim Nicholas Taleb qui est un écrivain, statisticien, ancien trader et spécialiste du risque. Il est particulièrement connu pour son approche critique des modèles statistiques en finance et pour ses idées sur la probabilité et l’incertitude.
Taleb a acquis une renommée internationale avec la publication de son livre « The Black Swan » en 2007, où il discute de l’impact extrême et imprévisible d’événements rares et imprévisibles, qu’il appelle « cygnes noirs ». Ces événements, selon lui, sont caractérisés par leur rareté, leur impact sévère, et le fait qu’après coup, ils sont souvent rationalisés par des explications qui les rendent moins aléatoires et plus prévisibles qu’ils ne le sont en réalité.
Ce livre illustre le passage d’un monde de moyennes (que l’on trouve au centre d’une courbe gauss) à un monde d’extrêmes. Les extrémités de la même courbe. Il appelle le monde des moyennes, le Médiocristan et le monde des extrêmes…l’Extrêmistan. Mais vous aviez deviné.
Les cygnes noirs
Le Médiocristan est le monde de la routine, du normal et du prévisible. Dans ce monde, aucun événement ne peut modifier significativement la configuration générale des choses. Taleb illustre cette idée en prenant l’exemple du poids des êtres humains. La moyenne du poids d’un échantillon de mille personnes sera peu influencée par la présence dans cet échantillon de la personne la plus grosse du monde. Ceci parce que les êtres humains ont des poids qui restent en général similaires (de 45 à 110 kg environ).
Même chose pour la consommation de calories. Sur une année, une consommation de calories excessive au cours d’une journée, représentera un faible apport au regard de la totalité des calories consommées en une année. Dans le domaine économique, un dentiste ou un boulanger, travaillent au Médiocristan. Ils ne deviendront pas riches du jour au lendemain : la croissance de leur revenu est régulière, évoluant en fonction de l’augmentation du nombre de ventes.
L’Extrêmistan par contre est le monde de l’incalculable, de l’accidentel et de l’invisible. C’est un monde dans lequel un événement extraordinaire peut modifier de manière significative, voire disproportionnée, la configuration générale des choses. Taleb illustre cette idée avec la vente de livre par auteur : 1% des auteurs multiplient les best-sellers (J.K. Rowling ou Michel Houellebecq) alors que 99 % ne vendront jamais un livre.
En Extrêmistan, l’inégalité règne et « le gagnant prend tout » : la célébrité, le nombre de références sur Google, l’utilisation moyenne d’un mot du vocabulaire. Mais aussi la taille des planètes, des entreprises et des espèces ainsi que les taux d’inflation et les données économiques. En Extrêmistan, un seul événement peut dominer tout un phénomène.
David Wilkinson
Le second auteur, tout aussi incontournable, est David Wilkinson qui est reconnu comme un des principaux experts mondiaux en matière de gestion de l’ambiguïté et de l’incertitude, ainsi que dans le développement de la résilience émotionnelle.
Il est également le rédacteur en chef de l’Oxford Review et enseigne et conduit des recherches dans plusieurs universités, y compris l’Université d’Oxford dans le domaine des sciences médicales. Il occupe aussi le poste de Responsable du Développement Professionnel à l’Université de Cranfield, où il étudie et enseigne divers aspects de l’apprentissage, du leadership, et du développement personnel, professionnel et organisationnel.
Dans son ouvrage « the ambiguity advantage, what leader are great at », non traduit en français, Wikilson se penche plus concrètement sur les types d’ambiguïté et le rôle du manager. Il adopte un point de vue positif sur l’ambiguïté, là où la plupart des managers cherchent à l’éliminer. Selon lui, l’ambiguïté peut être un atout si elle est bien comprise et gérée.
Comme Nassim Taleb, David Wilkinson divise le monde en deux :
- le monde d’hier, accroché au statu quo, aux modèles de gestion traditionnels, aux processus, aux procédures standards et à la sagesse conventionnelle.
- le monde actuel qu’il décrit comme ambigu, complexe, chaotique et en changement constant et des frontières floues qui demandent une prise de risque… (Mais où va-t-il chercher tout ça ? ndla)
Wilkinson définit l’ambiguïté comme un manque de clarté, de certitude et de structure face à une situation. Plutôt que de la combattre vainement, il encourage les managers à l’accepter et à en tirer parti.
Les types d’ambiguïté
Pour lui, il y a 4 types d’ambiguïtés :
- Le Paradoxe, qui se produit lorsque deux ensembles de croyances entrent en collision. Par exemple, voler est mal, mais il était juste que Robin des Bois vole les riches pour donner aux pauvres. Tuer est mal, mais c’est normal en temps de guerre.
- La Double contrainte, qui est un dilemme (double bind en anglais) composé de deux informations contradictoires. Faites plus avec moins, créez un esprit d’équipe et personnalisez votre management. Soyez audacieux, mais dans le cadre de notre culture d’entreprise. Soyez créatifs, de 9h00 à 18h00. Pas de surprise que cette approche est été développée pour expliquer la schizophrénie.
- Le Chaos ou hasard, qui se produit après une catastrophe ou lorsque vous essayez de prévoir la réaction d’une foule. Dans le chaos, les choses bougent si vite que les schémas sont indiscernables et imprévisibles. La peur et la panique sont des réactions courantes de réponse au hasard. La gestion du chaos exige de la souplesse et de la créativité.
- La Complexité, qui est un peu moins folle que le chaos total, la complexité survient lorsque les schémas sont difficiles à discerner, et que les informations et les schémas sont confus. Les dirigeants réagissent souvent à la complexité en l’ignorant ou en imposant de l’ordre là où il n’y en a pas.
Ensuite, Wilkinson divise le rôle du manager en 4 modes managériaux. Je pense que ça date un peu, mais les voici :
Mode 1. Le leadership technique. Ces gestionnaires traditionnels du commandement et du contrôle ne sont pas de grands amateurs d’incertitude. Ils réagissent à l’ambiguïté en l’ignorant ou en la « filtrant » de leur esprit. Les dirigeants de Mode one sont certains d’être aux commandes et de posséder le sens de la gestion, alors que leurs subordonnés ne le sont pas.
Mode 2. Le leadership coopératif. Les dirigeants du mode deux veulent que leurs subordonnés se plient à leur volonté. Mais contrairement aux dirigeants du mode un, ils n’exercent pas le pouvoir comme un instrument contondant. Au contraire, ils s’efforcent de coopérer et de travailler en équipe, et recherchent activement la contribution des travailleurs. L’inconvénient du leadership coopératif est qu’il ne permet que rarement de prendre des décisions innovantes et risquées. La raison est que les dirigeants du « mode 2 » ne font qu’exprimer du bout des lèvres les réalités de l’ambiguïté et de la complexité.
Mode 3. Le leadership collaboratif. Contrairement aux deux modes précédents, les dirigeants du mode trois embrassent le conflit, le risque et l’échec. Ils reconnaissent que le conflit au sein de l’équipe est inévitable, et même que l’échec est inévitable, mais ils offrent une opportunité d’apprentissage précieuse. Les dirigeants du mode trois acceptent le changement, en particulier lorsque le statu quo ne fonctionne pas. Lorsque l’entreprise est en difficulté, ils cherchent des moyens créatifs de s’adapter.
Mode 4. Le leadership génératif. Alors que les modes un à trois existent sur un continuum, le mode quatre est un saut « sismique » dans les mentalités et les valeurs. Ces managers apprennent rapidement de nouvelles façons de penser et se débarrassent tout aussi rapidement des anciens modes de comportement. Ils gèrent habilement la complexité, acceptent les contradictions et ont tendance à ignorer les règles qui font obstacle à la réussite de leurs équipes.
Pour les leaders du mode quatre, la supervision est rare, car ils attendent de leurs subordonnés qu’ils se supervisent eux-mêmes. Ils sont ouverts aux idées de chacun, quel que soit son rang ou sa position. Ce sont des visionnaires qui voient l’avenir et inspirent les autres à les aider à concrétiser leur vision. Les leaders du mode quatre sont rares – moins de 2 % des leaders correspondent à cette description.
Exploiter l’ambiguité
Selon Wilkinson, l’ambiguïté stimule la réflexion critique et la créativité. En permettant d’envisager différentes options, elle pousse à explorer des solutions originales qui n’émergeraient pas dans un contexte extrêmement clair et défini. L’ambiguïté révèle aussi des opportunités et des points de vue insoupçonnés. Elle permet de mieux appréhender la complexité du monde réel.
Concrètement, Wilkinson propose cinq méthodes pour tirer profit de situations ambiguës :
- Poser des questions ouvertes, sans chercher à catégoriser ou à simplifier. Éviter le réflexe de « closure », c’ets à dire de clôturer rapidement une question.
- Réunir des personnes aux profils variés, avec des opinions et expertises divergentes, pour obtenir une diversité de perspectives.
- Encourager la pensée integrative, en reliant des idées et concepts a priori opposés pour dégager de nouvelles solutions.
- Favoriser la réflexion latérale et l’expérimentation, en sortant des schémas convenus.
- Accepter la coexistence de différentes interprétations sans essayer de les réconcilier artificiellement.
Wilkinson met cependant en garde contre deux écueils dans la gestion de l’ambiguïté :
- L’absence totale de structure : un minimum de cadre demeure nécessaire.
- La tentation de la simplification excessive : il faut accepter la persistance d’interprétations multiples.
En définitive, Wilkinson invite à adopter une posture de confort face à l’ambiguïté, qui ouvre l’esprit des individus et des organisations. Pour pleinement tirer profit de cette approche, managers et collaborateurs doivent cependant accepter une part d’inconnu et de flou.
Que faire de l’ambiguïté de vuca ?
Connaître ces deux auteurs permet d’illustrer l’ambiguïté de VUCA et donne l’idée que, en fait, l’ambiguïté est ce qu’il est arrivé de mieux à la créativité depuis l’invention du post-it. !
L’ambiguïté stimule la créativité en permettant d’envisager plusieurs interprétations et solutions. Elle pousse à la réflexion critique. Elle peut aussi révéler de nouvelles perspectives et opportunités insoupçonnées.
D’un point de vue managérial, pour faire face à l’ambiguïté de VUCA selon les deux auteurs cités précédents, vous devez développer ces 5 approches :
- Cultiver une mentalité de questionnement. Encouragez vos collaborateurs à poser des questions ouvertes et créatives, à remettre en question les hypothèses et à explorer les paradoxes sans se précipiter vers des conclusions fermées.
- Promouvoir la diversité cognitive : Rassembler des équipes aux profils variés pour obtenir un large éventail de perspectives et de solutions potentielles. Dans la conduite du changement cela s’appelle une coalition.
- Pratiquer la pensée intégrative : Rechercher des connexions entre des idées apparemment contradictoires pour créer des solutions innovantes. Pour cela faites vous accompagné par un animateur ou formez vous à l’animation d’ateliers créatifs.
- Encourager la créativité : Favoriser l’expérimentation et la réflexion latérale, en permettant aux salariés de sortir des chemins battus et de tester de nouvelles approches.
- Gérer la tension entre structure et fluidité : Maintenir un équilibre entre fournir suffisamment de structure pour orienter l’action et laisser assez d’espace pour que les idées et les interprétations multiples coexistent et se développent.
les auteurs de VUCA
- Les auteurs de la volatilité de VUCA : Peter Diamandis et Ray Kurzweil
- Les auteurs de l’incertitude de VUCA : Frank Knight et Donald Rumsfeld
- Les auteurs de la complexité : Edgar Morin et Clayton Christensen
