VUCA et le management de l’ambiguïté

Dans le monde VUCA, l’ambiguïté ne revient pas à dire peut-être bien que oui, peut-être bien que non. L’ambiguïté VUCA se résume plutôt à dire c’est sûr que oui et c’est sûr que non, en même temps. Voilà la quatrième et dernière lettre de l’acronyme, celle qui pousse le plus loin la remise en cause de la pensée logique.

C’est aussi ma dimension préférée des quatre, parce qu’elle est la plus mal comprise et la plus féconde. Cet article fait suite à VUCA et le management de la complexité et clôt la série ouverte par la définition de VUCA. L’ambiguïté est liée à l’incertitude et à la complexité, mais elle ne se confond avec aucune des deux. Elle introduit la contradiction là où l’incertitude n’introduisait que le doute.

Le concept	La preuve	Mon angle
Le monde du ETL’ambiguïté VUCA désigne les situations où une même information reçoit plusieurs interprétations valables, jusqu’au paradoxe où une chose et son contraire sont vrais en même temps. Abélard tenait déjà ce raisonnement au douzième siècle avec son Sic et Non.	Un paradoxe mesuréL’aversion pour l’ambiguïté, démontrée par le paradoxe d’Ellsberg, montre que les individus préfèrent un risque connu à un risque inconnu, même à espérance égale. Ce biais éclaire les contrats incomplets et la volatilité des marchés.	Avancer dans le brouillardLa réponse à l’ambiguïté n’est pas d’attendre que la situation se clarifie, c’est l’audace : décider sans toutes les informations, avec assez d’humilité pour se tromper et faire marche arrière. Mieux vaut une mauvaise décision rapide qu’une bonne décision trop tard.

Définition de l’ambiguïté de VUCA

La définition officielle présente l’ambiguïté comme un type d’incertitude qui résulte de différences d’interprétation d’une information, lorsque les indices contextuels sont insuffisants pour en clarifier le sens. Ironie du sort, ambiguïté est lui-même un terme ambigu dont le sens varie selon le contexte. Au niveau stratégique, les dirigeants peuvent légitimement interpréter un même événement de plusieurs manières, et la probabilité d’une mauvaise interprétation reste élevée.

C’est, de mon point de vue, la définition de VUCA qui a le plus mal vieilli. Trente ans après sa conception, réduire l’ambiguïté à une simple sous-incertitude née d’une incompréhension du sens ne tient plus. Je vous propose donc de la reprendre sous trois angles complémentaires.

L’ambiguïté VUCA n’est pas l’incertitude

Il faut d’abord distinguer nettement les deux notions :

• l’incertitude concerne ce qui n’est pas clairement déterminé, ce qui n’est pas certain de se produire : quelle sera la prochaine stratégie de notre concurrent ;
• et l’ambiguïté concerne ce qui peut recevoir plusieurs significations : pourquoi notre concurrent n’a-t-il toujours pas changé de stratégie, parce qu’il juge inutile de le faire ou parce qu’il ne sait pas quoi faire, ou les deux.

L’incertitude est linéaire : élevée au début d’un projet quand les données manquent, elle diminue à mesure que l’information arrive, jusqu’à disparaître. Les chefs de projet savent y faire face. L’ambiguïté est cyclique : elle baisse à chaque décision prise et réapparaît dès qu’un nouveau problème surgit. Elle réclame une décision intuitive et une attention au sens, là où l’incertitude réclamait de l’analyse.

En 1980, Earl et Hopwood ont modélisé l’approche décisionnelle selon le croisement de l’incertitude et de l’ambiguïté. Faible incertitude et faible ambiguïté appellent une décision rationnelle. Forte incertitude et forte ambiguïté appellent une décision inspirée, fondée sur les valeurs. Faible incertitude et forte ambiguïté, quand l’information est claire mais les objectifs contestés, appellent la négociation et le compromis. Forte incertitude et faible ambiguïté appellent l’expertise et l’estimation des risques.

L’ambiguïté, dernier niveau de l’incertitude

L’incertitude englobe tous les cas où décrire parfaitement l’état présent ou futur du monde devient impossible, et elle se décline en quatre niveaux croissants :

1. un avenir clair et connu, où une stratégie unique se construit avec les outils classiques, études de marché, chaîne de valeur et cinq forces de Porter ;
2. des futurs alternatifs, où l’analyse n’établit que des probabilités entre quelques scénarios, comme une date de réouverture réglementaire inconnue ;
3. un ensemble de possibles trop nombreux pour s’y préparer un par un, typique de l’entrée sur un marché entièrement nouveau ;
4. et l’ambiguïté réelle, où les dimensions de l’incertitude interagissent au point que tout et son contraire peuvent arriver en même temps.

Le niveau 4 est le territoire du unknown unknown le plus complet, celui que Donald Rumsfeld a popularisé : impossible d’identifier la gamme des résultats, ni même toutes les variables qui définiront l’avenir. L’erreur à éviter est de s’arrêter dès qu’une tendance semble claire, car en ambiguïté réelle, la tendance inverse existe tout autant.

Voilà pourquoi l’ambiguïté ferme la marche de VUCA. Avec l’incertitude, un événement a des chances de survenir. Avec l’ambiguïté, l’événement a cent pour cent de chances d’arriver et son contraire aussi. Une crise sanitaire est incertaine et ambiguë, car vous pouvez en mourir ou ne rien ressentir. Un référendum déjà voté est incertain sur sa date mais pas ambigu sur sa réalité.

L’ambiguïté née d’un contexte mal compris

La définition d’origine attribue cette incompréhension à trois facteurs. La cécité culturelle empêche de voir comment ses propres valeurs sont perçues par une autre culture, par manque d’empathie ou par refus d’admettre des alternatives. Les biais cognitifs, théorisés par Daniel Kahneman et Amos Tversky, font accorder une importance différente à des faits de même nature, par raccourci mental ou par confort émotionnel. La perspective limitée pousse à ne voir le monde qu’à travers ses propres intérêts.

Pour rendre ce concept concret, j’utilise l’expression de monde du ET. Nous vivons désormais dans un univers de paradoxes où les contraires coexistent, là où le monde du OU imposait de choisir. Quelques exemples le résument :

• il y a un chômage élevé et une pénurie de compétences en même temps ;
• vous pouvez être salarié et entrepreneur à côté grâce aux plateformes ;
• vous pouvez être connecté au monde et déconnecté de l’actualité ;
• vous pouvez aimer votre travail, votre manager et votre entreprise et chercher activement un autre emploi ;
• et vous pouvez être concurrents et collaborer dans le cadre de la coopétition.

Ces trois angles se contredisent en partie, et c’est volontaire. Le premier sépare l’ambiguïté de l’incertitude, le deuxième la range au dernier niveau de cette même incertitude. Tenir les deux lectures ensemble est déjà un exercice d’ambiguïté, et vous verrez plus bas qu’Abélard en avait fait une méthode.

Les quatre sources d’ambiguïté

Les situations ambiguës proviennent de quatre sources distinctes, qui découlent toutes de l’incapacité à prendre du recul et à regarder la situation dans son ensemble. Les reconnaître est le premier pas pour les manager.

Ambiguïté des objectifs et des modèles mentaux

L’ambiguïté des objectifs est l’une des plus difficiles. Toute entreprise poursuit de multiples cibles, fonctionnelles et politiques, que chacun priorise selon l’impératif de croissance et ses préférences personnelles de promotion. Sortir de l’entreprise pour rencontrer clients et experts aide à clarifier ces objectifs, mais cela reste plus facile à dire qu’à faire et demande de réelles compétences de réflexion stratégique.

L’ambiguïté du modèle mental survient quand vous manquez de la capacité d’absorption nécessaire pour prendre du recul. J’en ai fait l’expérience en copiant une offre de service sans construire de proposition de valeur différenciante : il me manquait la connaissance des offres standards de mes concurrents pour relier ce que je savais déjà du recrutement. C’était la cause de mon ambiguïté.

Ambiguïté des motifs et des résultats

L’ambiguïté des motifs naît quand vous ignorez les motivations réelles des acteurs d’une situation. Un manque de clarté sur les intentions de vos parties prenantes, des collaborateurs aux clients, crée une dissonance qui peut vous déborder dès qu’elle s’ajoute aux deux premières sources.

L’ambiguïté des résultats, enfin, désigne les situations où les issues possibles restent inconnues. Comme la vie, en somme. Ces circonstances s’accompagnent souvent de peur, et dès que la peur entre dans une situation ambiguë, la rationalité s’efface et tout empire. Reconnaître la source de l’ambiguïté reste donc la meilleure protection contre la panique.

Les auteurs de l’ambiguïté de VUCA

L’incertitude survient quand l’information manque. L’ambiguïté survient quand l’information est là, mais que son sens reste flou. Pour creuser cette dimension, plusieurs auteurs incontournables remontent jusqu’à Aristote. Je vous en présente trois, de Pierre Abélard à Nassim Nicholas Taleb et David Wilkinson. L’idée directrice tient en une phrase : bien gérée, l’ambiguïté de VUCA ouvre des options que la clarté referme trop vite.

Pierre Abélard, le premier penseur de l’ambiguïté

Pierre Abélard, philosophe du douzième siècle, est sans doute le premier auteur de l’ambiguïté. Connu surtout pour son histoire avec Héloïse d’Argenteuil, il fut d’abord un précurseur de la scolastique, cette méthode qui cherchait à réconcilier foi et raison. La réconciliation se fait toujours attendre.

Abélard a posé les fondations de la méthode universitaire moderne. Sa démarche consistait à questionner les idées reçues, à argumenter avec rigueur et à analyser les contradictions apparentes des textes. Il aimait les paradoxes, du menteur d’Euboulide au paradoxe des honoraires de Protagoras.

Il déploie cette approche dans son recueil Sic et Non, c’est-à-dire Oui et Non, où il confronte les autorités religieuses et philosophiques pour mettre en lumière leurs divergences. Abélard propose ainsi une dialectique nouvelle, dans laquelle une même affirmation peut porter plusieurs sens. Son idée était de provoquer la réflexion de ses étudiants en montrant qu’une chose et son contraire pouvaient être vraies en même temps. Pour aller plus loin, je vous renvoie à cette étude sur la méthode des questions chez Abélard.

La leçon d’Abélard pour le management est directe. Tenir deux vérités contradictoires sans trancher trop tôt n’est pas de l’indécision, c’est une discipline intellectuelle. Elle entraîne l’esprit à explorer avant de conclure. Dans une réunion de direction, ce réflexe change tout. Au lieu de chercher le consensus rassurant, le dirigeant formé à la contradiction garde ouvertes des lectures opposées d’un même marché. Il transforme un désaccord en source d’options, exactement comme Abélard transformait une contradiction en matière d’enseignement.

Nassim Nicholas Taleb, du Médiocristan à l’Extrêmistan

Nassim Nicholas Taleb, statisticien, ancien trader et essayiste, est l’auteur incontournable de l’incertitude et de l’ambiguïté. Il a acquis une renommée internationale avec The Black Swan en 2007, où il étudie l’impact des événements rares et imprévisibles. Sa pensée éclaire la part d’ambiguïté du monde économique.

Un cygne noir, chez Taleb, est un événement rare, à fort impact, que chacun rationalise après coup pour le faire paraître prévisible. Ces événements échappent aux modèles statistiques classiques. Ils marquent le passage d’un monde de moyennes à un monde d’extrêmes.

Taleb nomme ces deux mondes le Médiocristan et l’Extrêmistan. Mais vous aviez deviné. Le premier obéit à la routine, le second à l’accident, et c’est dans le second que l’ambiguïté prospère, car un seul événement peut y dominer tout un phénomène.

Le Médiocristan est le monde du normal et du prévisible, où aucun événement isolé ne bouleverse l’ensemble. Taleb prend l’exemple du poids humain. La moyenne d’un échantillon de mille personnes change à peine si la personne la plus lourde du monde s’y ajoute, car les poids restent comparables.

L’Extrêmistan est le monde de l’incalculable, où un seul événement modifie la configuration générale. Taleb l’illustre avec l’édition, où une infime minorité d’auteurs concentre les best-sellers pendant que la grande majorité vend très peu. Dans ce régime, l’inégalité règne et le gagnant rafle la mise. Comprendre dans quel monde vous évoluez conditionne vos décisions.

David Wilkinson, l’ambiguïté comme avantage

David Wilkinson est l’un des grands spécialistes de la gestion de l’ambiguïté. Docteur de l’université d’Oxford et responsable du développement professionnel à l’université de Cranfield au moment de la publication de son livre, il a fondé en 2015 l’Oxford Review, dont il reste rédacteur en chef. Dans The Ambiguity Advantage, paru chez Palgrave Macmillan en 2006, il adopte un point de vue positif, là où la plupart des managers cherchent à éliminer l’ambiguïté. Pour lui, elle devient un atout quand elle est comprise et gérée.

Wilkinson définit l’ambiguïté comme un manque de clarté, de certitude et de structure. Plutôt que de la combattre en vain, il invite à la reconnaître sous ses quatre formes. Les voici.

1. Le paradoxe, qui surgit quand deux ensembles de croyances entrent en collision. Voler est mal, mais Robin des Bois volait les riches pour donner aux pauvres. Tuer est interdit, sauf en temps de guerre.
2. La double contrainte, un dilemme fait de deux injonctions contradictoires. Faites plus avec moins, soyez audacieux dans le cadre de la culture maison ou soyez créatifs de neuf heures à dix-huit heures. Cette notion fut d’ailleurs forgée pour expliquer la schizophrénie.
3. Le chaos ou le hasard, qui apparaît après une catastrophe ou face à une foule imprévisible. Les schémas y deviennent indiscernables, et la peur ou la panique dominent les réactions.
4. Et la complexité, un peu moins folle que le chaos, où les schémas restent difficiles à discerner. Les dirigeants y réagissent souvent en l’ignorant ou en imposant un ordre artificiel.

Pour distinguer la complexité du chaos, je détaille ce point dans mon article sur la complexité de VUCA, où la matrice Cynefin sert de grille de lecture.

Les quatre modes de leadership face à l’ambiguïté

Wilkinson répartit ensuite les managers en quatre modes de leadership, du plus fermé au plus ouvert à l’ambiguïté. Chaque mode correspond à une posture face à l’incertitude et à un type de problème. Le tableau ci-dessous les résume.

Mode de leadership	Posture face à l’ambiguïté	Problème le mieux traité
Technique	Nie l’ambiguïté ou la filtre, reste directif et averse au risque	Problèmes techniques à solution unique
Coopératif	Cherche le travail d’équipe mais privilégie la stabilité	Problèmes qui demandent de l’adhésion
Collaboratif	Accepte le conflit, le risque et l’échec comme apprentissage	Problèmes qui exigent une réponse adaptative
Génératif	Recherche l’ambiguïté pour y trouver des opportunités	Problèmes nouveaux et émergents

Les leaders du mode génératif restent très rares. Ils apprennent vite de nouvelles façons de penser, abandonnent les anciennes tout aussi vite et attendent de leurs collaborateurs qu’ils se supervisent eux-mêmes. Ce sont des visionnaires ouverts aux idées de chacun, quel que soit son rang.

Pour Wilkinson, l’ambiguïté stimule la réflexion critique et la créativité. En autorisant plusieurs options, elle pousse à explorer des solutions qui n’émergeraient pas dans un cadre trop défini. Elle révèle des perspectives insoupçonnées et aide à saisir la complexité du réel. Le réflexe de clôture, ce besoin de trancher vite pour se rassurer, détruit précisément la valeur que l’ambiguïté contient.

L’entreprise face à l’ambiguïté

En management, l’ambiguïté est sans doute le concept le plus difficile, plus encore que la complexité. Les managers comprennent la volatilité et l’intérêt d’avancer vite, ils s’habituent à l’incertitude depuis la pandémie, et ils s’adaptent à la complexité en s’inspirant de cultures collaboratives. L’ambiguïté reste leur angle mort, car elle apporte deux ingrédients que déteste tout gestionnaire : la confusion et la contradiction.

Confusion, contradiction et nouveauté

La confusion vient du changement de posture du manager, de commandant à facilitateur, et du fait que les dirigeants eux-mêmes naviguent à vue. Le management traditionnel par la rétention d’information laisse place à un monde qui ne livre pas toutes les informations, ou trop d’un coup, et qui change les priorités plusieurs fois par semaine sans qu’aucun manager n’en décide.

La contradiction empêche de choisir nettement, car il ne s’agit plus de choisir mais d’équilibrer des missions incompatibles. Le manager subit alors trois syndromes :

• le saut en parachute, nommé manager sans formation initiale ni continue ;
• le manichéisme, sommé de tenir des injonctions paradoxales comme créer un collectif et gérer les individualités, ou faire plus avec moins ;
• et le mille-feuille, encombré de techniques managériales empilées dont aucune ne disparaît quand une nouvelle apparaît.

Trois conséquences en découlent : une contradiction n’est parfois plus une énigme à résoudre mais une conclusion à accepter, l’ambiguïté ne naît pas d’un manque d’information mais souvent d’un surplus, et plus aucune source unique ne mérite une confiance aveugle. La nouveauté ajoute une couche : face à une situation inédite et sans précédent, la prédiction logique devient impossible et il faut mobiliser créativité, imagination et intuition.

Effets sur la concurrence, les clients et les talents

La concurrence devient floue : ce qui était possédé est emprunté, ce qui était vendu peut être donné, et l’ennemi d’hier devient l’allié d’aujourd’hui par la coopétition, qu’elle vise la complémentarité des compétences ou la réduction des coûts. Les clients, eux, veulent des choses contradictoires : une expérience hyperpersonnalisée et une protection sans faille de leurs données, ce que j’appelle le menu hamburger coca zéro.

Les talents relèvent du paradoxe du talent : être identifié comme tel donne plus d’autonomie tout en la réduisant dès qu’on vous pousse vers un programme directif de hauts potentiels. Vous êtes par ailleurs recruté pour ce que vous apportez aujourd’hui, alors que ni vous ni votre entreprise ne savez ce que vous vaudrez quand vos compétences seront devenues obsolètes.

Effets sur la technologie, les parties prenantes et l’économie

Côté technologie, la question n’est plus de trouver moins cher mais de choisir maintenant ou plus tard, tant les mises à jour se succèdent vite. Côté parties prenantes, les attentes contradictoires s’illustrent dans le téléphone musical né du partenariat entre un fabricant, un fabricant d’ordinateurs et un opérateur : ambiguïté de moyens, d’objectifs et de stratégie s’y cumulaient, chacun voulant protéger son propre intérêt.

En économie, l’aversion pour l’ambiguïté décrit la préférence pour un risque connu plutôt qu’inconnu. Le paradoxe d’Ellsberg l’illustre : les individus préfèrent parier sur une urne de cinquante boules rouges et cinquante bleues plutôt que sur une urne de cent boules à répartition inconnue. Cette incertitude de Knight, que je détaille dans l’article sur l’incertitude, éclaire les contrats incomplets, la volatilité des marchés et l’abstention sélective lors des élections.

Le management de l’ambiguïté VUCA

Le management de l’ambiguïté VUCA entre en conflit avec le management traditionnel fondé sur la qualité totale, la maîtrise des risques et les décisions tranchées et définitives. La règle s’inverse : mieux vaut une mauvaise décision rapide sur laquelle vous êtes prêt à revenir qu’une bonne décision prise trop tard.

Ce que l’ambiguïté remet en cause

L’ambiguïté remet en cause la certitude de savoir et la pensée purement logique. Le monde s’accélère, se fait incertain, devient complexe, ce qui se comprend et se digère. Le monde ambigu, lui, exige une explication, car le mot recouvre plusieurs sens : sous-catégorie de l’incertitude, contexte mal compris ou situation paradoxale. La plus grande remise en cause consiste à ne plus pouvoir se fier au sens d’un mot ni à une croyance acquise, en acceptant que même des événements complètement fous puissent être vrais.

La réponse émotionnelle est une perte de repères face à des événements antinomiques mais concomitants. Ce qui ne fonctionne plus, ce sont les mots totale et maîtrise de la qualité totale et de la maîtrise des risques. Ce qu’il faut arrêter, c’est de croire tout savoir et de chercher l’unique solution à chaque problème : très souvent, il s’agit désormais de trouver la moins pire.

Transformer ses croyances limitantes

Embrasser l’ambiguïté revient à encourager vos équipes à suivre le courant face à l’inconnu, à accepter que leurs questions n’aient pas de réponse immédiate et que le changement entraîne une perte de repères. C’est plus facile à écrire qu’à vivre, car cette navigation génère du stress. Le levier consiste à transformer ses croyances limitantes en croyances ressources :

• la colère de ne pas contrôler la situation se transforme en acceptation qu’il est normal de ne pas tout contrôler ;
• la peur qu’un événement terrible arrive se transforme en question d’action : que puis-je faire pour que cela se passe bien ;
• et le stress de ne pas y arriver se transforme en droit à l’échec, parce que vous êtes en train d’apprendre.

Faire face à l’ambiguïté revient à créer une culture où chacun se concentre sur ce qu’il peut contrôler plutôt que de s’épuiser sur le reste. Le rôle du dirigeant est de clarifier l’objectif, l’orientation stratégique, les valeurs et les attentes de chaque rôle. Les managers de proximité sont les mieux placés pour cette clarification, parce que ce sont eux qui parlent aux équipes au quotidien et que la confiance naît de la fréquence des échanges.

Les compétences managériales à développer

Face à l’ambiguïté VUCA, deux compétences se complètent : l’audace pour décider sans toutes les informations, et le couple humilité et confiance en soi pour assumer de se tromper. L’une sans l’autre conduit soit à la témérité aveugle, soit à la paralysie.

L’audace comme règle dans l’ambiguïté

L’audace managériale consiste à oser décider sans disposer de toutes les informations, donc à accepter qu’une décision puisse échouer. Le manager audacieux fait avancer son équipe avec peu d’orientation, suit son intuition, puis s’adapte à mesure que l’information arrive, et sait faire demi-tour sans fierté mal placée. À l’inverse, le manager paralysé attend une information complète qui pourrait ne jamais venir.

Plusieurs biais cognitifs empêchent cette audace, qu’il faut savoir repérer :

• le biais d’autocomplaisance, qui attribue ses réussites à soi et ses échecs aux circonstances ;
• le biais rétrospectif, qui fait juger un événement prévisible une fois qu’il est survenu ;
• le biais de conformisme, qui pousse à penser et agir comme les autres ;
• et l’illusion de contrôle, qui fait croire à une maîtrise supérieure à la réalité.

Cette audace s’apprend et se cultive. Elle suppose de savoir prendre des risques après analyse, de créer des alliés pour porter le changement, de rallier ses opposants plutôt que de les ignorer, d’éviter la complaisance du syndrome de la grenouille bouillie et de former ses équipes à la résilience et à la confiance. Le leadership audacieux n’est pas réservé à quelques élus nés charismatiques, il se nourrit avec le temps, la pratique et surtout l’action. C’est exactement le mode génératif décrit par Wilkinson, celui qui va chercher l’ambiguïté au lieu de l’éviter.

Humilité et confiance en soi

L’audace managériale suppose de savoir qu’on n’a pas toutes les réponses et qu’on ne les aura jamais. Elle demande donc une certaine confiance en soi pour se lancer et beaucoup d’humilité pour se tromper. Concrètement, il s’agit d’avancer sans toutes les informations quitte à revenir en arrière, de savoir dire je ne sais pas sans craindre de perdre son statut d’expert, et de pouvoir dire je me suis trompé sans craindre de perdre en crédibilité.

N’oubliez pas non plus qu’un volet du management de l’ambiguïté consiste à poser les questions qui délimitent la situation, à défaut de l’éclaircir. Vous devez savoir évaluer quelles informations sont pertinentes et formuler votre question de manière à les obtenir. Délimiter une zone de brouillard reste plus utile que de prétendre la dissiper d’un coup.

Cinq approches inspirées de Wilkinson

Face à une situation ambiguë, cinq approches issues des travaux de Wilkinson aident à passer du blocage à l’exploration. Elles se mettent en place sans grand outillage, à condition de résister au réflexe de clôture.

1. Cultiver une mentalité de questionnement. Encouragez vos collaborateurs à poser des questions ouvertes et créatives et à explorer les paradoxes sans se précipiter vers une conclusion fermée.
2. Promouvoir la diversité cognitive. Rassemblez des profils variés pour obtenir un large éventail de perspectives, ce que la conduite du changement appelle une coalition.
3. Pratiquer la pensée intégrative. Reliez des idées en apparence contradictoires pour faire émerger des solutions inédites, au besoin avec un animateur ou une formation à l’animation d’ateliers créatifs.
4. Encourager la créativité. Favorisez l’expérimentation et la réflexion latérale pour permettre aux salariés de sortir des chemins battus et de tester de nouvelles approches.
5. Et gérer la tension entre structure et fluidité. Maintenez assez de cadre pour orienter l’action et assez d’espace pour que plusieurs interprétations coexistent et se développent.

Deux dérives guettent le manager qui s’y aventure sans garde-fou, et Wilkinson les nomme. Le premier piège est l’absence totale de structure, qui transforme l’ouverture en confusion et démobilise l’équipe. Le second est la simplification à tout prix, qui referme trop vite le débat et gâche la richesse des interprétations multiples. L’enjeu consiste à tenir l’équilibre, sans confondre tolérance à l’ambiguïté et refus de décider.

L’ambiguïté au niveau personnel

Ce monde ambigu n’est pas simple à vivre personnellement, mais vous pouvez vous y préparer. Le meilleur moyen consiste à réunir un maximum d’éléments qui vous éviteront d’être pris de court face à deux événements paradoxaux. Trois leviers aident à nager dans l’ambiguïté avec plus d’aisance.

Développer humilité et vulnérabilité

Comme les managers, vous devez accepter de ne pas tout savoir, même dans votre métier. Imaginez une réunion entourée de clients importants où une question inattendue se pose : plutôt que de masquer votre ignorance, répondez je ne sais pas, encore. J’ai longtemps cru, en tant que dirigeant, que cela nuirait à ma crédibilité, puisque mes clients m’appelaient pour trouver des réponses.

J’ai appris sur le tard qu’accepter d’être vulnérable fait gagner en confiance. Dire que vous ne savez pas encore, mais que vous saurez bientôt, vous rend plus crédible et plus serein face à l’incertitude. Personne n’a toutes les réponses, surtout pas les experts : méfiez-vous de ceux qui savent toujours et répondent du tac au tac, l’effet Dunning-Kruger n’est jamais loin.

Identifier ses biais et oser l’audace

L’ambiguïté agit sur trois familles de biais : l’infobésité, qui filtre l’information la plus visible, la confusion, qui pousse à s’en remettre à un expert par biais d’autorité, et la sélection, qui privilégie les options simples par biais d’ambiguïté. Cochez dans une liste de biais cognitifs ceux que vous pensez posséder, car les connaître est la condition pour rester vigilant et les combattre.

Quand le passé ne sert plus à décider de l’avenir, il reste à se risquer sur le bizarre. L’ambiguïté demande d’être un minimum iconoclaste : ne pas craindre de poser des questions simples, rester curieux sans appréhension, tester des solutions inédites et rallier ceux qui partagent cet état d’esprit. Selon le niveau d’audace, vous pouvez interroger vos non-clients, copier ce qui se fait ailleurs, simplifier votre modèle ou écouter vos clients pour faire l’inverse.

Expérimenter et planifier des scénarios

Encouragez l’expérimentation à tous les niveaux et combattez le besoin naturel d’attendre la clarté. Prenez des risques calculés pendant que vos collègues hésitent et trouvez un moyen créatif de transformer l’ambiguïté en avantage. Si vous êtes puni pour cela, vous n’êtes pas dans une entreprise qui se développera.

La réflexion stratégique et la planification de scénarios aident à se concentrer sur l’essentiel. Trop souvent, chacun se fige sur une issue unique, alors que toute situation en compte plusieurs. Prendre du recul pour envisager différentes issues réduit l’ambiguïté des résultats et atténue le sentiment d’accablement. Agir sans tous les détails reste la clé, car vous pourriez attendre une information qui n’arrivera jamais. Les erreurs font partie de l’apprentissage, et la prise de risque reste nécessaire à la croissance.

Comment je peux vous aider à maîtriser ce sujet

J’accompagne les dirigeants et les équipes qui veulent faire de l’ambiguïté un terrain d’opportunités plutôt qu’une source d’angoisse. Mon approche relie la culture, les sciences et le terrain, dans la lignée des auteurs présentés ici.

Une conférence sur l’audace managériale

J’interviens en entreprise avec une conférence sur le management dans un monde VUCA qui consacre une partie à l’audace, cette capacité à décider dans le brouillard. Mes conférences donnent un cadre clair pour agir quand les repères se brouillent et s’appuient sur des cas concrets ainsi que sur des références solides, d’Abélard à Taleb et Wilkinson.

Des ateliers pour exploiter l’ambiguïté en équipe

Mes ateliers transforment ces idées en pratique collective. Nous y travaillons le questionnement ouvert, la pensée intégrative et l’expérimentation, pour que l’équipe gagne en aisance face au flou. Le dispositif se calibre selon votre contexte et votre maturité.

Chaque atelier vise un résultat concret, pas un effet de séminaire. L’équipe repart avec une méthode pour tenir l’ambiguïté ouverte assez longtemps et en extraire des options. La tolérance à l’ambiguïté devient alors une compétence collective.

Une formation et un livre pour passer à l’action

Ma formation à la conduite du changement sur UDEMY aide à installer une culture d’expérimentation et de prise de décision dans l’incertitude. L’intégralité de ma réflexion sur le management de VUCA est par ailleurs disponible en format livre aux éditions GERESO, pour qui veut une ressource complète sur les quatre lettres de l’acronyme.

Conclusion : avancer dans l’ambiguïté VUCA

L’ambiguïté VUCA repose sur le rapport entre des attentes imprécises et des exigences paradoxales. Le piège serait de vous arrêter en attendant que la situation se clarifie d’elle-même. C’est à vous d’avancer dans le brouillard pour y trouver vos réponses, car réduire l’ambiguïté dépend directement de votre capacité à décider sans toutes les informations.

Les méthodes qui réduisent l’incertitude, comme la planification ou l’analyse des risques, ne fonctionnent pas sur l’ambiguïté. Dans un environnement complexe, demander plus d’informations peut même ajouter de la confusion et rendre la question plus ambiguë encore. Le rôle du dirigeant est de comprendre le champ d’ambiguïté qui l’entoure, puis d’avoir assez de confiance pour ne pas transmettre ses doutes à ses équipes. Reconnaître qu’on ne peut pas tout clarifier ne dispense jamais de clarifier l’essentiel.

D’Abélard, qui tenait deux vérités à la fois, à Taleb, qui cartographie le monde des extrêmes, jusqu’à Wilkinson, qui en fait un avantage de leadership, tous invitent à la même chose : résister au réflexe de tout clarifier trop vite. Le manager qui apprend à tenir le flou ouvert gagne en créativité, en lucidité et en capacité d’adaptation.

Deux choses ne doivent donc jamais rester ambiguës : vos valeurs traduites en principes managériaux, et les objectifs et priorités immédiates de vos collaborateurs. Chacun doit pouvoir dire sur quelles tâches concentrer ses efforts, quels objectifs atteindre, de quoi il est responsable et quels comportements adopter. Garder une vision claire à long terme reste compatible avec l’ambiguïté VUCA, car une vision évolue et les chemins pour l’atteindre aussi. Vous avez maintenant les quatre lettres de l’acronyme. Reste une dernière question, celle de savoir si VUCA décrit encore correctement le monde d’aujourd’hui, et je l’aborde avec RUPT, une alternative à VUCA.

Pour explorer les autres lettres avec leurs auteurs de référence, vous pouvez lire la volatilité avec Peter Diamandis et Ray Kurzweil, l’incertitude avec Frank Knight et Donald Rumsfeld, ainsi que la complexité avec Pascal, Morin et Christensen.

Pour lire l’intégralité de cet article sur le management de VUCA sur papier, commandez votre exemplaire aux éditions GERESO en cliquant sur l’image.

Questions fréquentes sur l’ambiguïté VUCA