Chaque transformation d’entreprise finit par passer devant la direction des ressources humaines. Le projet a été décidé par les dirigeants, cadré par un cabinet et annoncé en convention, puis arrive la question rituelle : « et les RH, vous pouvez accompagner ? ». La fonction répond présente, construit un plan de formation et un plan de communication, et regarde la transformation se jouer ailleurs.
Le rôle des RH dans la transformation mérite mieux que ce strapontin. Dans l’article sur le rôle du RH dans l’innovation, j’ai montré que les processus RH décident de la part d’écart que l’organisation laisse passer. La transformation pousse la même logique à l’échelle de toute l’entreprise : la fonction RH possède une partie des règles qui doivent changer, et aucune autre fonction ne peut les changer à sa place.
Ma position tient en une phrase : la fonction RH devient leader de la transformation quand elle porte le changement de ses propres règles avant de rendre possible le changement des pratiques des autres. Les deux rôles coexistent, et leur ordre décide du résultat.
| Le réflexe hérité | Ce qu’il produit | Le déplacement |
|---|---|---|
| Le rôle des RH dans la transformationLe rôle des RH dans la transformation se limite souvent à l’accompagnement : formation, communication et conduite du changement, pendant que les dirigeants et les opérations portent le projet. | Une transformation sans preuveLes salariés lisent une transformation dans les règles qui les concernent directement : qui est recruté, ce qui est évalué et ce qui est récompensé. Quand ces règles restent immobiles, le discours de changement perd sa crédibilité. | Porter ce que la fonction possèdeLa fonction RH devient leader de la transformation quand elle transforme d’abord les règles qu’elle possède, puis rend possible le changement des pratiques managériales. Les deux rôles se succèdent dans cet ordre. |
Pourquoi le rôle des RH dans la transformation reste cantonné à l’accompagnement
Le rôle des RH dans la transformation reste cantonné à l’accompagnement pour deux raisons : un héritage de méthode, qui a confié à la fonction la conduite du changement plutôt que le changement lui-même, et un confort de position, puisque l’accompagnateur n’est jamais tenu pour responsable d’un échec.
L’héritage de la conduite du changement
La conduite du changement a fait de la fonction RH l’équipe chargée d’aider les salariés à accepter une décision prise ailleurs. La formation, la communication interne, le soutien aux managers et la gestion des résistances forment depuis des décennies le périmètre habituel de son intervention dans une transformation.
Dave Ulrich a donné son nom à ce rôle en 1997, dans Human Resource Champions, en faisant de l’« agent du changement » l’un des quatre rôles de la fonction RH, aux côtés du partenaire stratégique, de l’expert administratif et du défenseur des salariés. Ce modèle a structuré des générations de directions des ressources humaines, et il a installé une répartition implicite : les dirigeants décident, les opérations exécutent et les RH accompagnent.
Cette répartition laisse un angle mort. Elle traite les processus RH comme des outils au service du changement, alors qu’ils font partie de ce qui doit changer. Une transformation qui modifie la stratégie sans modifier les critères de recrutement, d’évaluation et de rémunération demande aux salariés de changer pendant que les règles qui les jugent restent immobiles.
Un rôle confortable parce qu’il n’expose pas
L’accompagnement protège la fonction RH. Quand une transformation échoue, l’échec est attribué à la stratégie, aux managers ou à la résistance des équipes, et rarement au plan de formation. Ce confort explique pourquoi beaucoup de directions des ressources humaines préfèrent le second rôle, même quand elles revendiquent le premier.
Le discours du « RH partenaire de la transformation » masque souvent cette préférence. La fonction siège dans les instances du projet, anime des ateliers et produit des indicateurs d’adhésion, sans jamais mettre ses propres règles sur la table. Elle participe à la transformation sans s’y exposer.
J’ai décrit ce décalage dans l’article sur le passage du HR business partner au contributeur business : le vocabulaire change plus vite que la posture. La transformation en constitue le terrain le plus visible, parce que les salariés comparent le discours du projet avec ce que leur entretien annuel continue de récompenser.
RH leader de la transformation : porter les règles, rendre possibles les pratiques
La fonction RH devient leader de la transformation quand elle tient deux rôles dans un ordre précis. Elle porte d’abord le changement des règles qu’elle possède (recrutement, évaluation, rémunération et parcours), puis elle rend possible le changement des pratiques managériales, qui appartiennent aux managers et que la fonction RH ne peut pas changer à leur place.
Ce que la fonction RH possède dans une transformation
Dans toute transformation, la fonction RH possède les règles qui décident de qui entre dans l’organisation, de qui y progresse et de ce qui y est récompensé. Ces règles envoient aux salariés un signal plus fort que n’importe quelle communication, parce qu’elles touchent directement leur carrière et leur rémunération.
Six règles relèvent directement de la fonction RH, et chacune dit aux salariés si la transformation est sérieuse :
- les critères de recrutement, qui montrent quels profils l’entreprise juge nécessaires pour la suite ;
- les référentiels de compétences, qui décrivent ce que l’organisation attend de chacun ;
- les critères de l’entretien annuel, qui disent ce qui compte réellement dans une année de travail ;
- la rémunération variable, qui révèle les comportements que l’entreprise paie ;
- les parcours et les mobilités, qui indiquent vers quels métiers l’organisation se déplace ;
- et les règles d’intégration, qui transmettent aux nouveaux arrivants la culture visée ou la culture ancienne.
Un salarié à qui la direction annonce une transformation regarde ces six règles avant d’écouter les discours. Si le variable récompense toujours les mêmes indicateurs, il en conclut que rien ne change, et il a raison.
Porter d’abord, rendre possible ensuite
L’ordre compte parce que les managers adoptent un nouveau comportement quand les règles le récompensent déjà. Une fonction RH qui forme les managers à la nouvelle culture avant d’avoir modifié l’évaluation leur demande de prendre un risque que le système les punira d’avoir pris. Porter les règles en premier retire ce risque.
Le second rôle commence une fois les règles transformées. Rendre possible le changement des pratiques consiste à outiller les managers, à créer les espaces où ils apprennent les uns des autres et à protéger ceux qui essaient. Ce travail appartient aussi à la fonction RH, mais il repose sur les managers, seuls capables de changer leur manière de décider, de déléguer et de reconnaître.
La séquence inverse domine pourtant la plupart des programmes : la formation d’abord, les règles plus tard ou jamais. Elle produit des managers formés à une culture que leur propre évaluation contredit, et la transformation s’use sur cette contradiction.
Ce que ce rôle coûte à la fonction RH
Porter la transformation expose la fonction RH. Elle doit modifier ses propres processus en premier, sous le regard des salariés et des managers, et accepter que ses erreurs se voient. Elle renonce aussi à la neutralité de l’accompagnateur, puisque changer le variable ou les critères de promotion crée des gagnants et des perdants.
Ce coût se paie d’abord devant le CODIR. Modifier la rémunération variable avant le lancement d’un programme suppose de convaincre les dirigeants que la transformation commence par ce que l’entreprise paie, avant ce qu’elle annonce.
Le coût se paie ensuite en interne. Les équipes RH doivent transformer leurs propres pratiques avant de demander aux autres de changer, ce qui les place dans la position inconfortable du premier service transformé. Cette position leur donne aussi la légitimité de demander le changement aux autres.
Retour terrain
Quand la DSI menait seule la transformation
La DRH d’une entreprise de distribution m’avait demandé d’animer le séminaire d’été de son équipe, autour de la digitalisation des ressources humaines. Le contexte pesait plus lourd que le thème : la direction des systèmes d’information avait pris le leadership de la transformation numérique, et la fonction RH regardait le projet avancer sans y trouver sa place.
Plutôt qu’un catalogue d’outils, j’ai construit la journée autour d’un hackathon RH. Les groupes ont travaillé sur leurs propres domaines (recrutement, relation sociale, paie, management et formation), et chacun a présenté ses idées sous la forme de fiches transformation. L’équipe est repartie avec huit projets transversaux et une culture de travail formulée par elle-même : simplicité, rapidité, collaboration et décentralisation.
Le résultat le plus durable a été la légitimité. En transformant d’abord ses propres pratiques, le service RH a été reconnu comme partenaire de la transformation numérique qu’il regardait jusque-là de l’extérieur.
Une fonction RH gagne sa place dans une transformation en montrant qu’elle sait se transformer elle-même : sa légitimité se construit sur ses propres processus avant de s’exercer sur ceux des autres.
Comment la fonction RH porte la transformation de ses propres règles
La fonction RH porte la transformation de ses règles en trois mouvements : elle commence par la règle que les salariés regardent en premier, elle transforme ses propres pratiques avant celles des autres, et elle rend possible le changement managérial sans se substituer aux managers. Chaque mouvement prépare le suivant.
Commencer par la règle que les salariés regardent en premier
La première règle à transformer est celle que les salariés consultent pour savoir si le projet est sérieux. Dans la plupart des organisations, il s’agit des critères d’évaluation et de promotion, parce qu’ils décident de la carrière de chacun et qu’ils se lisent dès la campagne d’entretiens suivante.
Le choix de cette première règle passe par une question simple, posée à quelques salariés de terrain : « qu’est-ce qui vous prouverait que cette transformation est réelle ? ». Les réponses indiquent quelle règle porte la crédibilité du projet.
Une seule règle transformée et visible pèse plus lourd qu’un programme complet annoncé. Elle donne aux managers une raison concrète de changer, et à la fonction RH un premier résultat à présenter au CODIR.
Transformer la fonction RH avant de transformer l’entreprise
Une fonction RH qui demande à l’entreprise de changer doit montrer qu’elle en est capable. Transformer ses propres pratiques en premier (recrutement, intégration, formation ou paie) lui apporte une preuve, une méthode testée et une légitimité que le seul pilotage du projet ne lui donnera jamais.
La discipline du prototype, que je décris dans l’article sur le passage du partenaire au contributeur, s’applique ici directement. L’équipe RH choisit un processus, le repense avec les personnes qui le vivent, le teste sur un périmètre réduit et le montre avant de le généraliser. Le prototype sert ensuite de démonstration pour les autres services.
Ce travail change aussi le regard des équipes RH sur leur propre métier. Une équipe qui a transformé ses processus comprend de l’intérieur ce qu’elle demande aux managers, avec ses résistances, ses retours en arrière et ses petites victoires.
Rendre possible sans se substituer aux managers
Une fois ses règles transformées, la fonction RH rend possible le changement des pratiques managériales. Elle outille les managers, organise les espaces où ils apprennent entre pairs et protège ceux qui prennent des risques. Elle laisse en revanche aux managers la responsabilité de changer leur façon de décider, de déléguer et de reconnaître.
La frontière entre les deux rôles se trace facilement : la fonction RH porte ce qu’elle possède et rend possible ce qu’elle ne possède pas. Elle ne peut pas changer la manière dont un manager conduit une réunion, et elle peut changer ce que l’entretien annuel de ce manager récompense.
La protection des profils qui dérangent fait partie de ce second rôle. J’ai décrit dans l’article sur le rôle du RH dans l’innovation comment la fonction décide de la part d’écart que ses processus laissent passer : une transformation a besoin de cette part d’écart pour trouver ses premiers volontaires.
Accompagner, piloter ou porter : quel rôle pour la fonction RH selon la transformation
La fonction RH peut tenir trois rôles dans une transformation : accompagner, piloter ou porter. Le bon choix dépend de la nature du changement. Une transformation qui ne touche pas aux règles RH se contente d’un accompagnement, alors qu’une transformation qui change ce que l’entreprise attend de ses salariés exige que la fonction RH la porte.
Trois postures comparées
Les trois postures se distinguent par ce que la fonction RH accepte de modifier. L’accompagnement ne touche à aucune règle, le pilotage coordonne le projet sans modifier les processus RH, et le portage commence par la transformation de ces processus. Le tableau ci-dessous les compare selon les critères qui orientent un choix de CODIR.
| Posture | Ce que fait la fonction RH | Quand elle suffit | Risque principal |
|---|---|---|---|
| Accompagner | Former, communiquer et soutenir les managers | Le changement porte sur un outil ou une procédure sans effet sur les carrières | Un discours de transformation contredit par des règles inchangées |
| Piloter | Coordonner le projet, suivre les indicateurs d’adhésion et animer les instances | Le changement touche plusieurs services et laisse intacts les critères d’évaluation | Une fonction RH visible dans le projet et absente de ce qui décide des comportements |
| Porter | Transformer ses propres règles, puis rendre possible le changement managérial | Le changement modifie ce que l’entreprise attend de ses salariés | Une exposition forte, avec des arbitrages à assumer sur la rémunération et la promotion |
Les signaux qui indiquent le rôle à tenir
Quelques signaux simples indiquent si la transformation exige que la fonction RH la porte. Ils s’observent dans les documents du projet et dans les questions des salariés, sans étude lourde, et ils suffisent à choisir la posture avant le lancement. La fonction RH doit porter la transformation quand l’un d’eux apparaît :
- le projet annonce de nouveaux comportements attendus, comme l’autonomie, la coopération ou la prise d’initiative ;
- les métiers visés à trois ans diffèrent des métiers recrutés aujourd’hui ;
- les salariés demandent ce qui changera dans leur évaluation ou leur rémunération ;
- les managers se disent favorables au projet et continuent d’évaluer leurs équipes sur les anciens critères ;
- et le cabinet mandaté livre un plan de formation sans toucher aux processus RH.
Situer votre fonction RH avant de choisir sa posture
Envie de savoir si votre fonction RH peut porter une transformation dès aujourd’hui ? Situez-la sur l’échelle en cinq échelons décrite dans l’article du HR business partner au contributeur business, puis identifiez le premier déplacement à engager.
Comment je peux vous aider à faire de la fonction RH le leader de la transformation
J’accompagne les dirigeants et les directions des ressources humaines qui veulent que la fonction RH porte la transformation au lieu de l’accompagner. Mon travail porte sur les règles RH à transformer en premier, sur la transformation de la fonction elle-même et sur la façon de rendre possible le changement des managers.
Conférences pour les CODIR et les équipes RH
Mes conférences présentent le double rôle de la fonction RH dans une transformation devant des CODIR, des conventions RH ou des séminaires de managers. Elles donnent aux dirigeants et aux équipes un vocabulaire commun pour distinguer ce que la fonction RH porte de ce qu’elle rend possible.
Elles fonctionnent particulièrement bien au lancement d’un programme de transformation, au moment où la répartition des rôles entre dirigeants, managers et RH n’est pas encore figée. Le format laisse une large place aux questions, parce que la première règle à transformer dépend toujours du contexte précis de l’entreprise.
Hackathons RH et ateliers de refonte des règles
En atelier, je travaille avec les équipes RH sur leurs propres processus, sous la forme d’un hackathon RH : les groupes repensent le recrutement, l’évaluation, la paie, le management ou la formation, puis présentent leurs idées sous forme de fiches transformation. L’équipe repart avec des projets concrets et une méthode pour les tester.
Ces ateliers s’inscrivent dans ma démarche de HR Design, qui repense la fonction RH à partir de l’expérience des collaborateurs et des besoins réels de l’entreprise. Ils peuvent se prolonger par un accompagnement des managers, une fois les premières règles transformées.
En conclusion, la fonction RH mène la transformation par ses propres règles
Une transformation se lit dans les règles qui jugent les salariés bien avant de se lire dans les discours qui l’annoncent. La fonction RH possède ces règles, et cette possession lui donne un rôle qu’aucune autre fonction ne peut tenir à sa place : porter leur transformation en premier, puis rendre possible le changement des pratiques managériales.
Ce double rôle pose une dernière question, celle de la cohérence entre ce que l’entreprise dit, ce qu’elle fait et ce qu’elle récompense. Elle fait l’objet de la fonction que je propose dans l’article sur le Chief Coherence Officer, la suite de cette série. Le rôle des RH dans la transformation commence le jour où la fonction accepte de se transformer la première.
Questions fréquentes sur le rôle des RH dans la transformation
Quel est le rôle des RH dans une transformation d’entreprise ?
Les RH tiennent deux rôles dans une transformation. Elles portent d’abord le changement des règles qu’elles possèdent, comme le recrutement, l’évaluation et la rémunération, puis elles rendent possible le changement des pratiques managériales en outillant et en protégeant les managers. L’ordre de ces deux rôles décide souvent du résultat.
Le DRH doit-il piloter la conduite du changement ?
Le DRH peut piloter la conduite du changement. Ce pilotage ne suffit pourtant pas quand la transformation modifie ce que l’entreprise attend de ses salariés. Dans ce cas, la fonction RH doit aussi transformer ses propres critères d’évaluation et de rémunération, faute de quoi les managers reçoivent deux messages contradictoires.
Pourquoi les transformations échouent-elles malgré les plans de formation ?
Un plan de formation demande aux salariés de changer leurs comportements pendant que les règles qui les évaluent restent identiques. Les managers formés à une nouvelle culture continuent d’être jugés sur les anciens critères, et ils finissent par suivre ce que leur évaluation récompense plutôt que le contenu de la formation.
Quelle différence entre HR business partner et RH leader de la transformation ?
Le HR business partner traduit une stratégie décidée ailleurs en plans RH. La fonction RH leader de la transformation transforme ses propres règles pour rendre la stratégie crédible, puis crée les conditions du changement managérial. Elle agit sur ce qui décide des comportements, au-delà de l’exécution du projet.
