Quand une entreprise constate que le désengagement augmente et que ses équipes s’épuisent, elle peut agir sur deux plans : les personnes (programme de bien-être au travail, formation à la gestion du stress ou soutien psychologique) ou le travail lui-même, avec sa charge, ses rythmes et son organisation. L’INRS recommande de privilégier le second, puisque « la prévention vise à adapter le travail à l’homme et non l’inverse ». Chez les dirigeants que j’accompagne, le premier plan passe pourtant presque toujours en tête, et il laisse intact ce qui a usé les équipes.
Ces réflexions font suite à mon intervention dans Soft Revolution, le podcast d’Incenteev animé par Roland Massenet, où j’étais invité pour parler de mon livre, le Guide du management régénératif.
L’épisode partait d’une question qui tient en une ligne : et si le problème venait de notre manière de manager, plutôt que de la fragilité supposée de nos collaborateurs ? Je réponds oui. Je reprends ci-dessous les questions de Roland dans l’ordre de l’émission, et je développe chaque réponse avec les mécanismes, les indicateurs et les gestes concrets qui en découlent pour un dirigeant.
Le management d’aujourd’hui est-il arrivé en fin de cycle ?
Ma réponse est non. Le mot cycle suppose un retour au point de départ (comme les saisons) et une reconstitution automatique du système, et rien ici ne reviendra au point de départ. Le management dominant arrive en fin de stock : il a consommé des ressources qu’il ne reconstitue pas, et ses méthodes coûtent désormais trop cher pour durer.
Quatre ressources jamais inscrites dans les comptes
Le management dominant fonctionne depuis des décennies grâce à quatre ressources qu’il n’a jamais inscrites dans ses comptes : l’attention des salariés, leur loyauté par défaut, leur temps disponible en dehors des heures et leur tolérance quotidienne à l’absurde organisationnel.
Ma lecture est que ces quatre réserves s’épuisent en même temps, et aucun mécanisme spontané n’en assurera la reconstitution. Le terme juste relève de l’épuisement des sols, exactement comme pour une parcelle cultivée en monoculture.
Quatre choses sont réellement terminées :
- la fonction de courroie de transmission : le manager intermédiaire tirait sa légitimité de la détention de l’information venue du haut, et les outils numériques lui ont retiré ce monopole sans jamais lui redéfinir un métier
- le contrôle par la présence, qui a perdu son support physique pour les salariés en travail hybride
- la promesse de carrière longue, utilisée pendant des décennies comme instrument d’obéissance différée
- le calcul implicite selon lequel une entreprise peut prélever de l’énergie humaine sans la reconstituer, parce que le marché du travail fournissait le remplacement
Ce qui résiste, et ce qui change vraiment
Par honnêteté, je dois ajouter ce qui se porte très bien : le management par objectifs, le reporting hebdomadaire, la pyramide et l’entretien annuel restent en place. Annoncer leur mort depuis une scène de conférence relève de la figure de style.
Chaque génération de penseurs du management proclame la fin du modèle précédent, et le modèle précédent est encore là quand la génération suivante reprend le micro.
La rupture se situe dans le prix : les pratiques restent les mêmes. Les mêmes méthodes coûtent désormais beaucoup plus cher : un management extractif produisait de la fatigue, il produit maintenant du départ, de l’absence, du désengagement affiché et une réputation employeur publique. J’ai détaillé cette facture dans le coût du management extractif. Le modèle survit, et il est devenu impayable.
Voilà ce qui force la bascule, bien avant toute prise de conscience morale des dirigeants. Encore faut-il savoir vers quoi basculer, d’où la définition que Roland a posée en ouverture de l’émission.
Management extractif et management régénératif : de quoi parle-t-on ?
Un environnement de travail extractif consomme l’énergie, la créativité, l’engagement et la confiance plus vite qu’il ne les renouvelle. Un environnement régénératif crée les conditions pour que ces mêmes ressources se reconstituent. Mon livre propose de passer du premier au second, pour que les capacités individuelles et collectives des équipes progressent à chaque projet.
La question qui départage les deux modèles
Une seule question départage les deux modèles : vos collaborateurs sortent-ils d’un projet plus capables qu’ils n’y sont entrés ? Le manager qui adopte cette logique change de métier : il passe du pompier qui éteint des symptômes à l’écologue qui observe les interdépendances entre les personnes, les processus et les rythmes de son équipe.
J’ai décrit cette posture dans devenez un écologue managérial, et le cadre général dans qu’est-ce que le management régénératif.
Ce que fait chaque système au quotidien
Les deux systèmes se distinguent dans les gestes quotidiens : ce qu’ils prélèvent, ce qu’ils mesurent et ce qu’ils ajoutent. Le tableau suivant les met face à face sur cinq pratiques observables dans n’importe quelle organisation, aussi bien par un dirigeant que par un manager de proximité.
| Ce que fait un système extractif | Ce que fait un système régénératif |
|---|---|
| Il prélève de l’énergie et compte sur le remplacement | Il reconstitue l’énergie avant d’en reprendre |
| Il traite chaque problème isolément | Il agit sur les interconnexions entre composantes |
| Il mesure ce que l’équipe produit | Il mesure aussi la vitalité qui rend la production possible |
| Il ajoute des dispositifs | Il retire ce qui encombre avant toute addition |
| Il forme les collaborateurs à mieux encaisser | Il réduit ce qu’il y a à encaisser |
Pour toi, le désengagement, c’est le problème ou le symptôme ?
Le désengagement est le symptôme. Dans le Guide du management régénératif, je décris sept crises managériales qui s’alimentent entre elles, et l’engagement arrive toujours en dernier. Un plan d’action qui vise directement l’engagement attaque donc le dernier maillon de la chaîne, et il échoue presque toujours pour cette raison.
Sept crises qui s’enchaînent
Les sept crises sont la crise climatique et environnementale, la confiance, le sens, la santé psychologique, la compétence, le lien social et l’engagement. Elles s’enchaînent dans cet ordre, et chacune alimente la suivante. J’en détaille la mécanique dans les 7 crises du management à résoudre en urgence et les réponses dans répondre aux 7 crises managériales.
Les baromètres d’engagement circulent partout, et ils servent surtout à culpabiliser les managers. Ils mesurent une déclaration plutôt qu’un comportement observé, et ils décrivent un état plutôt qu’une cause. Construire un plan d’action à partir de ce seul score revient à soigner la fièvre en cassant le thermomètre.
Comment un manager remonte à la vraie cause ?
Pour remonter à la cause, posez deux questions à chaque symptôme que vous observez : quelle autre composante ce problème affecte-t-il, et quelle autre composante est à son origine ? En remontant ainsi la chaîne maillon par maillon, vous atteignez la cause que le plan d’engagement laissait intacte.
Le détail de la crise terminale se trouve dans le management face à la crise de l’engagement. Cette remontée conduit souvent au même constat : l’entreprise soigne les personnes et épargne ce qui les use.
Est-ce qu’on essaie trop souvent de réparer les collaborateurs plutôt que ce qui les épuise ?
Ma réponse est oui. La plupart des dispositifs de qualité de vie au travail financent la réparation des personnes : sophrologie, gestion du temps, ateliers de résilience et coaching individuel. Ces dispositifs soulagent, et ils laissent la cause en place. L’INRS rappelle pourtant que la démarche de prévention collective, centrée sur le travail et son organisation, est à privilégier.
Ce que les dispositifs de bien-être au travail laissent en place
Une organisation qui forme ses salariés à mieux supporter une charge insupportable a simplement trouvé un moyen de prolonger l’extraction. Le dispositif soulage la personne, puis la charge, les rythmes et l’organisation qui l’ont épuisée reprennent leur effet, puisque rien n’a changé à leur niveau.
Comment savoir quand le problème vient du système ?
Trois signaux indiquent que le problème vient du système, et chacun se vérifie sans enquête ni consultant. Il suffit d’observer ce qui se passe quand les personnes changent, quand les équipes diffèrent et quand les meilleurs décident de partir. Voici ces trois signaux :
- le symptôme survit au remplacement de la personne : vous changez le titulaire du poste, et les mêmes difficultés réapparaissent en trois mois
- le symptôme existe dans plusieurs équipes qui n’ont rien en commun, sauf les mêmes processus, les mêmes outils et les mêmes rythmes
- les meilleurs partent en premier, ce qui exclut l’explication par le manque de compétence ou de motivation
Il existe un quatrième signal, plus difficile à voir : le signal normalisé. Chaque équipe entretient des phrases du type « c’est normal d’être épuisé en fin de trimestre » ou « c’est normal que cette réunion dure deux heures ». Ces phrases décrivent des anomalies devenues invisibles à force d’habitude. Demandez à votre équipe depuis quand elle trouve cela normal, puis attendez la réponse sans combler le silence.
Si le problème vient du système, une question délicate se pose aussitôt : celle de la responsabilité des managers.
Est-ce qu’on ne demande pas aux managers de réparer des problèmes qu’ils n’ont pas créés ?
Si, et le risque est réel. Demander à un manager de proximité de réparer des problèmes qu’il n’a pas créés relève de l’injonction, et l’injonction fabrique exactement le genre d’épuisement dont il est question ici. Les sept crises sont systémiques, et je m’adresse pourtant beaucoup aux managers : voilà l’objection la plus sérieuse que j’entends sur ce sujet.
Jusqu’où un manager peut-il réellement agir seul ?
Ma position se résume ainsi : un manager peut régénérer son périmètre, et il ne peut pas compenser un système extractif au-dessus de lui. Concrètement, il contrôle les rythmes de son équipe, la qualité des interactions, la circulation de l’information dans son unité, la protection de la récupération et la reconnaissance des singularités.
Il ne contrôle ni les objectifs venus du CODIR, ni les outils imposés, ni la politique de rémunération.
Peut-on manager de façon régénérative dans une entreprise qui ne l’est pas ?
Oui, et pour un temps limité. Un manager régénératif dans une entreprise extractive devient une zone tampon : il absorbe la pression venue du dessus pour protéger son équipe, et il s’use à cet endroit précis. Si votre organisation compte plusieurs managers de ce profil, surveillez leur usure avant d’avoir à constater leur départ.
Roland demandait aussi si les entreprises demandent aujourd’hui trop aux managers. Ma réponse passe par une question à poser au CODIR : que retirez-vous de l’assiette des managers cette année ?
Où est l’équilibre entre développer les ressources et les utiliser ?
L’objection est légitime : une entreprise attend aussi de ses collaborateurs qu’ils produisent. L’équilibre tient dans une notion empruntée à la sylviculture, le rendement soutenu, qui autorise à prélever tant que le prélèvement ne dépasse pas ce qui se reconstitue sur la même période.
Ce que la sylviculture enseigne au management
Le rendement soutenu est une règle forestière : un forestier qui l’applique ne prélève jamais plus que l’accroissement de la forêt, pour que la récolte d’aujourd’hui ne réduise pas celle de demain. Il produit donc beaucoup, et il produira encore dans trente ans. Une entreprise régénérative fait la même arithmétique avec l’énergie de ses équipes.
Exiger de la performance sans puiser dans le capital
Le management régénératif exige donc de la performance, et il refuse de la financer avec le capital. J’ai réuni les outils de cet arbitrage dans les nouveaux concepts du management régénératif : la matrice d’impact donut managériale (ma transposition au management du donut économique de Kate Raworth), la matrice régénérative managériale et les cinq boucles de valeur humaine.
Quand tu arrives dans une équipe qui fonctionne déjà de manière assez extractive, tu commences par quoi ?
La première action est un retrait. La plupart des dirigeants qui veulent devenir régénératifs commencent par ajouter un rituel de bien-être, un atelier, une charte, un baromètre trimestriel et un canal de discussion dédié. Ils alourdissent l’écosystème qu’ils prétendent soigner, puis ils constatent l’absence de résultat.
Qu’est-ce que tu changes en premier ?
Le premier changement porte sur l’agenda de l’équipe. Repérez la réunion récurrente dont personne ne saurait dire ce qu’elle produit, puis annulez-la entièrement au lieu de la raccourcir. Annoncez ensuite que le temps libéré appartient à l’équipe. Ce qu’elle en fera constitue déjà un diagnostic.
Pourquoi retirer avant d’ajouter
Un sol épuisé a besoin de jachère avant d’avoir besoin d’engrais. Une équipe épuisée fonctionne de la même manière : chaque dispositif ajouté consomme de l’attention, du temps et de l’énergie, soit exactement les ressources qui lui manquent. Le retrait libère ces ressources avant toute tentative de les reconstituer.
Si je veux savoir dans six mois si mon équipe se régénère vraiment, qu’est-ce que je pourrais regarder ?
Je regarde deux choses. La première est un comportement : la vitesse à laquelle l’équipe reprend l’initiative après un pic de charge. La seconde est un état : la vitalité de l’écosystème, mesurée avec l’Indice de Vitalité Écosystémique et comparée d’une passation à l’autre. Les deux se complètent, parce que le comportement confirme ce que le score déclare.
Il y a un indicateur que tu privilégies ?
Oui : la proactivité, que je mesure par le délai de retour à l’initiative. Une équipe qui reprend l’initiative vite après un effort prouve qu’elle a reconstitué son énergie, et aucun questionnaire ne livre cette preuve aussi directement que ce délai.
Le protocole tient en trois lignes : vous repérez un moment de forte charge (clôture, lancement, crise client ou audit), vous notez la date de sa fin, puis vous comptez les jours avant que quelqu’un de l’équipe propose spontanément une idée, une amélioration ou un projet absent de sa fiche de poste.
La lecture est simple. Une équipe qui se régénère repart en quelques jours. Une équipe qui se contente de récupérer met plusieurs semaines. Une équipe extractive ne repart jamais d’elle-même : elle attend le brief suivant.
Trois raisons de préférer cet indicateur aux enquêtes internes :
- il ne coûte rien à mesurer
- il repose sur un comportement observé plutôt que sur une déclaration, ce qui limite le biais de désirabilité propre aux questionnaires
- il colle à la définition même de la régénération, soit un solde d’énergie positif à la fin de la période
Quatre autres signaux, tous comportementaux et donc difficiles à maquiller :
- l’apparition de pratiques non prescrites : temps de partage improvisés, entraide au-delà du périmètre et améliorations proposées pour un autre service
- la circulation des savoirs sans commande : qui forme qui, spontanément
- la nature des départs : vos anciens collaborateurs recommandent la maison, ou ils en sortent lessivés
- la disparition progressive des signaux normalisés cités plus haut
Qu’est-ce que l’IVE permet de voir que nos indicateurs de performance habituels ne voient pas ?
Un tableau de bord enregistre le résultat, jamais la ressource dans laquelle ce résultat a été puisé. Un excellent trimestre peut se financer avec le stock de confiance, avec les savoirs tacites qui partent lors de deux démissions et avec des rythmes sans récupération : la ligne de chiffre d’affaires monte, et rien nulle part n’inscrit le prélèvement.
L’Indice de Vitalité Écosystémique mesure ce stock. Il évalue la santé de votre environnement de travail à travers les 8 composantes de l’écosystème professionnel : les personnes et leurs singularités, les interactions, les processus, l’espace physique et numérique, la culture, les outils, les rythmes et les ressources invisibles. Le score global se lit sur 80 points, et il situe votre écosystème dans une zone : florissant, équilibre fragile, sous stress ou en détresse.
Quatre différences avec vos indicateurs de performance habituels :
- les indicateurs classiques arrivent en retard (le turnover se constate après la démission), alors que les composantes de l’écosystème bougent en amont
- un tableau de bord aligne des lignes indépendantes, alors que l’IVE relie ses composantes et désigne donc une composante pivot sur laquelle agir en premier
- le score se compare entre personnes d’une même équipe, et l’écart des perceptions localise l’angle mort mieux que le score lui-même
- il descend jusqu’à des éléments que personne ne compte : l’espace de travail, l’alternance entre production et récupération, la mémoire organisationnelle ou les réseaux informels
Mon conseil d’usage : passez le diagnostic seul, puis proposez-le à trois ou quatre collaborateurs de confiance. L’écart entre vos perceptions respectives est souvent plus instructif que les scores eux-mêmes.
Et voici sa limite, que je préfère annoncer moi-même : l’IVE reste auto-déclaratif et auto-administré. Passé une seule fois, il produit du soulagement ou de la culpabilité. Sa valeur apparaît à la deuxième passation, avec les mêmes personnes et les mêmes huit curseurs, puis à chaque relevé suivant (tous les six mois au minimum, et chaque trimestre quand une composante frôle la limite basse). La variation entre deux passations constitue le véritable indicateur.
Qu’est-ce qu’un dirigeant ou un manager peut changer dès demain ?
Cinq gestes, sans budget et sans autorisation hiérarchique, suffisent pour amorcer la bascule vers un management plus régénératif. Ils s’ajoutent au retrait décrit plus haut, et chacun agit sur une ressource précise : la récupération, l’attention, la mémoire de l’équipe ou la parole sur ce qui ne va plus. Leur effet dépend de leur durée.
Cinq gestes sans budget
Les cinq gestes suivants se décident au niveau de l’équipe, sans arbitrage du CODIR ni ligne budgétaire. Chacun se vérifie à la fin du mois, ce qui permet de savoir très vite s’il tient ou s’il s’est dilué dans le quotidien :
- planifier la récupération avant le pic : la semaine qui suit la prochaine clôture se bloque dans le calendrier, au même titre qu’un livrable
- instaurer la règle du un pour un : tout nouvel outil, reporting ou rituel arrive avec la suppression nominative d’un existant
- capturer un savoir tacite par mois : trente minutes avec la personne qui sait faire seule quelque chose, et le résultat écrit là où un autre le trouvera sans vous
- identifier un signal normalisé à voix haute, puis laisser le silence faire son travail
- passer l’IVE, puis le proposer à trois collaborateurs de confiance et comparer les écarts
La condition des six mois
Une condition accompagne ces gestes : un geste ne vaut que s’il tient six mois. Annuler une réunion une fois reste une anecdote. La supprimer et ne pas la remplacer pendant deux trimestres devient une transformation, parce que l’équipe constate que le retrait était une décision durable.
En conclusion, qu’êtes-vous prêt à arrêter de mesurer ?
Cette question départage les organisations sincères des autres. La plupart des dirigeants acceptent volontiers d’ajouter un indicateur de vitalité à leur tableau de bord. Presque aucun n’accepte d’en retirer un de performance. Tant que le tableau de bord ne maigrit pas, la régénération reste un discours, et vos équipes le savent avant vous.
Le bien-être au travail commence donc par un tableau de bord qui maigrit. Le management a besoin d’un autre financement : une ressource humaine que l’entreprise reconstitue avant chaque nouveau prélèvement.
Pour situer votre point de départ, passez l’Indice de Vitalité Écosystémique. Pour aller plus loin, le workbook du Guide du management régénératif reprend chaque diagnostic sous forme d’exercices.
