La productivité au travail se mesure presque partout de la même manière : chiffre d’affaires par tête, valeur ajoutée par salarié ou marge par effectif. Cet indicateur paraît neutre et comptable. Il choisit pourtant ce qu’il compte, et surtout ce qu’il laisse dehors.
L’agriculture a connu exactement le même piège avec le rendement à l’hectare. Il grimpait pendant que la marge s’effondrait, parce que le coût des intrants dévorait la valeur produite. L’inversion régénérative a consisté à changer d’indicateur, et cette inversion vaut trait pour trait pour la fonction RH.
| L’INDICATEUR DOMINANT | CE QU’IL NE COMPTE PAS | L’INVERSION RÉGÉNÉRATIVE |
|---|---|---|
| La productivité au travail par têteChiffre d’affaires par collaborateur, valeur ajoutée par salarié et marge par effectif structurent les décisions stratégiques. L’indicateur mesure ce qui est extrait pendant la période courte. | Ce qui est consommé pour produireSanté, relations dégradées, apprentissages dissipés, savoirs non transmis et climat d’équipe abîmé restent hors du calcul. Un manager qui épuise son équipe affiche donc d’excellents résultats pendant deux ans. | La contribution nette positiveLe bon indicateur agricole n’est pas le rendement à l’hectare mais le profit à l’hectare. Transposée, la règle compare ce qu’un collaborateur apporte à son écosystème et ce que cet écosystème lui coûte, sur plusieurs années. |
Principe 10 sur 10 de la série « Du sol au management »
Cet article succède au principe 9, Capitaliser liens et savoirs qui font la richesse de votre entreprise et clôt la série. Le pilier De l’agriculture régénérative au management régénératif relie les dix principes, que le schéma ci-dessous réunit autour de la contribution nette positive.
Ce que le passage du rendement au profit a changé en agriculture
Le rendement à l’hectare pousse à maximiser la production immédiate par unité de surface, donc à l’usage massif d’intrants, à la monoculture et à l’endettement. Le rendement grimpe, la marge s’effondre, et l’exploitation devient dépendante de ses fournisseurs.
Le profit à l’hectare, une inversion qui semble triviale
Gabe Brown a énoncé l’inversion qui change tout : le bon indicateur n’est pas le rendement à l’hectare mais le profit à l’hectare. Le changement paraît anodin, il transforme radicalement la conduite d’une exploitation.
Maximiser le profit conduit à minimiser les intrants coûteux, à diversifier pour réduire les risques, à valoriser les services écosystémiques gratuits et à raisonner en cycles longs plutôt qu’en saisons isolées. Les fermes régénératives produisent souvent un peu moins par hectare brut et dégagent des marges supérieures.
Les plus avancées vont plus loin et intègrent leurs externalités positives dans leur économie : séquestration de carbone, biodiversité restaurée, qualité de l’eau et vitalité territoriale. Ces contributions, longtemps gratuites, commencent à être rémunérées par des filières et des certifications.
La fonction RH raisonne comme l’agriculture industrielle
Productivité par collaborateur, chiffre d’affaires par tête et masse salariale par unité produite poussent exactement à la même logique : maximiser la production immédiate par unité de coût humain, donc intensifier, mettre sous pression et remplacer les coûteux par les bon marché.
La productivité brute monte, et le coût total réel grimpe plus vite encore, puisqu’il intègre l’épuisement, la rotation, la perte de patrimoine immatériel, la dégradation des relations clients et la fragilité face aux mutations.
Ce mécanisme porte un nom dans mes travaux : il s’agit du management extractif, dont la performance visible se paie sur des postes qui n’apparaissent jamais dans le même tableau.
Les six défauts de la productivité brute
La productivité brute souffre de défauts systémiques qui méritent d’être identifiés, parce qu’ils expliquent pourquoi des organisations aux excellents indicateurs se retrouvent en difficulté trois ans plus tard sans comprendre ce qui s’est passé.
Six biais structurels
Ces six biais ne se corrigent pas par un meilleur calcul. Ils tiennent au périmètre et à la durée retenus par l’indicateur lui même, donc seul un changement d’indicateur les traite.
- L’illusion d’objectivité. L’indicateur paraît neutre et comptable, et il choisit ce qu’il mesure : il compte ce qui est extrait du collaborateur, jamais ce qui est consommé en lui pour produire cette extraction.
- La myopie temporelle. Un collaborateur surchargé affiche une productivité élevée pendant un an, puis s’arrête ou démissionne. Sur trois ans sa contribution réelle est négative, et l’indicateur a salué les deux premières années.
- L’externalisation des coûts. Les coûts de santé, les coûts familiaux et les coûts sociaux de l’épuisement sont supportés par d’autres acteurs et n’apparaissent dans l’évaluation de personne. C’est l’équivalent managérial de la pollution agricole.
- L’aveuglement aux contributions invisibles. Un collaborateur dont l’apport principal est la transmission ou la régulation collective paraît peu productif, et son retrait dégrade pourtant la performance de toute l’équipe.
- La distorsion comportementale. Ce qui est mesuré est optimisé : capture des dossiers visibles, désinvestissement des contributions invisibles et refus de transmettre pour préserver un avantage individuel.
- La perte de sens. Les collaborateurs savent que leur contribution réelle dépasse ce qui est mesuré. Cette perception alimente un retrait silencieux, particulièrement coûteux et rarement détecté à temps.
Ce que ces six biais produisent ensemble
Ensemble, ces biais fabriquent une organisation qui se félicite pendant qu’elle s’appauvrit. Les indicateurs montent, le patrimoine baisse, et l’écart ne devient visible qu’au moment où plusieurs départs simultanés révèlent ce qui n’avait jamais été compté.
Ils produisent aussi une injustice de fait. Les collaborateurs qui tiennent le collectif, transmettent et régulent sont structurellement sous évalués, quand ceux qui optimisent les compteurs sont promus. L’organisation sélectionne ainsi exactement les comportements qui la fragilisent.
Cette sélection est le vrai coût de la productivité brute : elle ne se contente pas de mal mesurer, elle façonne durablement la population des dirigeants de demain.
Qu’est ce que la contribution nette positive
La contribution nette positive raisonne en différentiel : ce qu’un collaborateur apporte à son écosystème comparé à ce que cet écosystème lui coûte. Cet écosystème inclut l’organisation, l’équipe, les clients, le territoire et le collaborateur lui même.
Six dimensions qui changent le calcul
Ces six dimensions ne se combinent pas en un score unique. Elles dessinent une lecture qui rend visibles des contributions que la productivité au travail rend structurellement invisibles.
- L’approche bilancielle. La contribution est positive quand le bilan global de l’écosystème est positif, négative quand cet écosystème perd plus qu’il ne gagne. Cette symétrie corrige le biais central de la productivité brute.
- La temporalité longue. La mesure porte sur plusieurs années, ce qui intègre les effets différés. Un collaborateur qui transmet pendant cinq ans laisse une équipe qui produira pendant dix ans.
- La pluralité des bénéficiaires. L’organisation reçoit de la valeur opérationnelle, l’équipe de l’apprentissage, les clients un service, le territoire des contributions civiques et le collaborateur du développement et du sens.
- L’intégration des coûts cachés. Santé physique et mentale, entourage familial, climat d’équipe et mémoire organisationnelle perdue au départ. Ces coûts sont rarement mesurables au centime, et leur prise en compte qualitative change déjà les arbitrages.
- La distinction entre extraction et sédimentation. Un collaborateur peut produire beaucoup sans rien sédimenter, un autre produire moins et transmettre massivement. La contribution nette valorise ce qui reste après le passage.
- La fertilité collective. Un collaborateur très productif qui épuise son équipe a une contribution collective potentiellement négative. Cette dimension systémique est invisible dans toute évaluation individualisée.
Extraction ou sédimentation, la question qui tranche
La distinction entre extraction et sédimentation est la plus opérationnelle des six. Elle se pose en une question simple à la fin d’une mission ou d’une année : qu’est ce qui reste dans l’organisation que ce collaborateur y a mis ?
Cette question distingue deux profils que la productivité brute confond : celui qui produit beaucoup et emporte tout en partant, et celui qui produit un peu moins et laisse derrière lui des compétences, des routines et des relations transférées.
Elle prolonge directement le principe du carbone organisationnel, neuvième principe de la série, dont la contribution nette positive constitue la traduction économique.
Décliner la contribution nette positive sur le cycle des talents
Cette dernière déclinaison boucle la grille régénérative en intégrant les neuf principes précédents dans une cohérence économique. Elle se joue surtout dans les critères d’évaluation, qui décident des comportements réels.
Attractivité et offre employeur : promettre une contribution durable
L’approche régénérative promet autre chose qu’un échange de temps contre un salaire : développer une expertise reconnue, construire des relations qui dureront et contribuer à un patrimoine collectif qui restera après le départ.
La marque employeur conventionnelle valorise les opportunités et les conditions, donc une relation transactionnelle. Elle attire des profils qui raisonnent de la même manière et qui partiront dès qu’une meilleure offre se présentera.
Concrètement, cela donne des témoignages sur ce que chacun a laissé derrière lui, des portraits de managers qui mesurent leur succès au développement de leurs équipes et des récits d’innovations construites sur plusieurs années.
Sourcing et cooptation : évaluer la contribution potentielle
Le sourcing régénératif évalue la capacité à apprendre dans la durée, à transmettre, à régénérer une équipe et à construire des relations longues, en plus des compétences techniques immédiates.
Le sourcing conventionnel évalue la productivité attendue : compétences actuelles, performance prévisible et autonomie dès l’arrivée. Cette lecture de court terme néglige ce qui produira la contribution réelle sur cinq ans.
Quatre questions d’entretien suffisent à faire la différence : quels savoirs avez vous transmis dans vos postes précédents, quelles relations professionnelles longues avez vous construites, comment jugez vous la fertilité d’une équipe au delà de ses résultats, et qu’est ce qui reste derrière vous quand vous partez ?
La cooptation sert particulièrement cette logique. Les collaborateurs connaissent leurs réseaux dans toutes leurs dimensions et savent qui transmet bien, ce qu’aucun processus de sélection standardisé ne détecte.
Intégration et inclusion : projeter vers la contribution durable
L’intégration régénérative ouvre dès les premiers mois la perspective de contribution : quels savoirs avez vous vocation à transmettre, quelles relations comptez vous construire et quelles innovations porterez vous sur plusieurs années ?
L’accueil conventionnel se concentre sur la mise en production rapide : rendre autonome, inscrire dans les processus et obtenir des premiers résultats. Cette focale ignore totalement la projection longue.
Poser ces questions dès l’arrivée change le rapport au poste. Le collaborateur accepte d’investir dans des apprentissages qui produiront plus tard et de transmettre, parce qu’il sait que cette contribution sera reconnue.
L’inclusion régénérative traite tous les profils comme des contributeurs potentiels, dont la diversité enrichit la fertilité collective. Elle transforme l’inclusion d’une obligation en une stratégie de fertilisation.
Engagement et expérience managériale : évaluer le manager sur la fertilité
Le management régénératif évalue le manager sur la contribution nette produite par et autour de son équipe : résultats opérationnels, développement effectif des collaborateurs, transmission, climat préservé et contribution à la fertilité des autres équipes.
L’évaluation conventionnelle ne retient que la productivité brute de l’équipe, ce qui encourage des comportements destructeurs : pression permanente, capture des meilleurs profils et refus de prêter des ressources à d’autres.
L’inversion produit des effets immédiats. Le manager développe ses collaborateurs parce qu’il est évalué là dessus, partage ses talents parce que la fertilité collective compte, et prend soin du climat parce que l’épuisement apparaît comme un coût dans son évaluation.
Les équipes le perçoivent très vite. Quand la transmission est valorisée, les collaborateurs partagent leurs savoirs sans craindre d’y perdre leur avantage, et les comportements coopératifs remplacent la compétition interne.
Formation et expérience de travail : investir dans la contribution future
L’approche régénérative évalue un programme de formation sur sa capacité à produire des contributions durables : forme t il des experts qui transmettront dix ans, des managers qui régénéreront leurs équipes ou une communauté qui consolidera un patrimoine ?
La formation conventionnelle s’évalue sur ses effets immédiats : compétences acquises, certifications obtenues et applicabilité directe. Cette lecture néglige les apprentissages dont les effets se manifestent sur plusieurs années.
L’expérience de travail devient elle même régénérative quand transmettre, documenter et accompagner sont reconnus comme des moments d’apprentissage. Le mentor apprend autant que son mentoré, et le formateur interne consolide son expertise en l’expliquant.
Décrutement et communauté : valoriser la contribution accumulée
L’approche régénérative établit un bilan de contribution pour les départs significatifs : ce qui a été apporté, transmis, construit et laissé. Cette reconnaissance est publique et sincère, donc elle signale à tous ce qui compte vraiment.
L’offboarding conventionnel traite tous les départs de la même manière, ce qui dissipe la contribution accumulée et signale aux présents que la durée ne sera pas valorisée davantage pour eux.
Les départs en retraite justifient des dispositifs plus substantiels : statut d’expert maintenu, présence à certains comités comme mémoire vivante et mission de transmission rémunérée auprès des nouvelles générations.
Reprendre les dix principes dans l’ordre
Envie de relire la grille complète ? Parcourez les dix principes de l’agriculture régénérative transposés au management, dont ce dixième geste referme la boucle économique.
Le donut managérial comme outil de pilotage
Piloter la contribution nette positive demande une boussole synthétique. Le donut managérial remplit cette fonction : il délimite l’espace dans lequel un collaborateur peut produire une contribution durable, entre un plancher de besoins et un plafond de sollicitation.
Un plancher et un plafond, tous deux non négociables
Le donut managérial s’inspire du donut économique de l’économiste britannique Kate Raworth, qui dessine un espace sûr et juste pour l’humanité entre un plancher social et un plafond écologique. La transposition porte sur l’organisation et sur le collaborateur.
Le plancher managérial définit ce que l’organisation garantit à chacun : sécurité physique et psychologique, reconnaissance, développement, sens, appartenance, équité de traitement, conditions de travail décentes et rémunération juste. Aucun collaborateur ne descend sous ce seuil, quelles que soient les circonstances opérationnelles.
Le plafond managérial définit les seuils de sollicitation à ne pas dépasser : charge soutenable, pression mentale tolérable, disponibilité hors temps de travail limitée, sollicitations attentionnelles raisonnables et empiétement restreint sur la vie personnelle. Un dépassement sans dispositif explicite de récupération n’est pas acceptable non plus.
Ce que le donut impose à la stratégie
Sous le plancher, la contribution se dégrade par manque de ressources fondamentales. Au dessus du plafond, elle se dégrade par épuisement ou par retrait. Entre les deux, elle peut s’épanouir dans la durée.
Le DRH régénératif mesure régulièrement les positions individuelles sur chaque dimension et intervient vite quand quelqu’un sort du donut, par le bas comme par le haut. Cette vigilance est la traduction opérationnelle du principe.
La conséquence la plus exigeante porte sur la stratégie. Si les objectifs de l’organisation exigent structurellement que les collaborateurs sortent de leur donut, c’est la stratégie qui s’ajuste, jamais le donut. Vous trouverez le mode d’emploi complet dans l’utilisation du donut managérial.
Changer les indicateurs, les évaluations ou la stratégie : par où commencer
Trois chemins permettent d’installer la contribution nette positive, et ils n’ont ni le même coût politique ni le même délai. Ajouter des indicateurs, refondre les évaluations ou revoir les objectifs stratégiques se choisissent selon la maturité de votre direction générale.
Les trois chemins comparés
Le tableau compare les trois chemins sur ce qu’ils changent réellement, leur délai et leur risque. Le premier est le plus facile à lancer et le plus facile à ignorer, ce qui en fait aussi le plus décevant quand il reste seul.
| Chemin | Ce qu’il change réellement | Délai | Risque principal |
|---|---|---|---|
| Ajouter des indicateurs de contribution | La visibilité des contributions invisibles | Un trimestre | Indicateurs suivis sans conséquence sur les décisions |
| Refondre les évaluations et les promotions | Les comportements réels des managers | Un à deux ans | Conflit ouvert avec l’encadrement en place |
| Revoir les objectifs stratégiques | La possibilité même de rester dans le donut | Deux à trois ans | Nécessite l’accord de la direction générale et des actionnaires |
Quels signaux doivent guider votre choix
Regardez qui a été promu chez vous ces trois dernières années. Si la liste ne compte aucun profil reconnu pour sa transmission ou pour la régénération de son équipe, votre système d’évaluation est le point de blocage, pas vos indicateurs.
Regardez ensuite si vos objectifs annuels supposent implicitement des dépassements de plafond. Quand la tenue du budget exige structurellement une charge insoutenable, aucune politique de ressources humaines ne compensera cette contradiction.
Mon parti pris tient en une phrase : commencez par les promotions, parce qu’elles disent la vérité de ce qu’une organisation valorise, bien plus fidèlement que ses indicateurs et ses discours réunis.
Comment mesurer la contribution nette positive
La mesure se construit à quatre niveaux, sans prétendre à un score unique. Elle dessine une cartographie, comme le bilan agronomique complet d’une parcelle croise carbone, biodiversité, qualité de l’eau et résultat économique.
Quatre niveaux de mesure
Les deux premiers niveaux se construisent avec les données et les entretiens existants. Les deux suivants demandent une décision de direction, puisqu’ils engagent la manière dont l’organisation rend compte d’elle même.
- Au niveau individuel : résultats opérationnels, développement des pairs, savoirs transmis, qualité des relations construites, contribution au climat et sédimentation patrimoniale, recueillis auprès des managers, des pairs et des clients.
- Au niveau de l’équipe : engagement durable, qualité des relations internes, production rapportée à la taille et à la charge, développement effectif des collaborateurs et transmission interne.
- Au niveau de l’organisation : carbone organisationnel, attractivité durable, rétention des contributeurs nets positifs, contribution territoriale, relations clients longues et résilience constatée lors des crises.
- Au niveau du système élargi : externalités produites pour le territoire, contribution à l’écosystème de compétences, impact environnemental et vitalité économique régionale.
Pourquoi refuser le score unique
Un score unique reproduirait exactement le défaut qu’il prétend corriger : il choisirait ce qu’il compte et ferait disparaître le reste. La cartographie multi dimensionnelle oblige au contraire à discuter les arbitrages plutôt qu’à les masquer.
Cette exigence a un coût politique réel. Un comité de direction préfère un chiffre à un tableau, et le travail du DRH régénératif consiste précisément à tenir le tableau sans le réduire.
Cette lecture rejoint celle de la matrice de maturité régénérative, qui situe une organisation sur plusieurs dimensions plutôt que sur une note globale.
Comment je peux vous aider à changer d’indicateur
J’interviens sur ce sujet par la refonte des critères d’évaluation managériale et par la construction du donut de votre organisation. Le premier travail change les comportements, le second fixe les limites à l’intérieur desquelles ils s’exercent.
Un atelier de refonte des critères d’évaluation
L’atelier reprend vos grilles, identifie ce qu’elles récompensent réellement et ajoute les dimensions de contribution nette : développement des collaborateurs, transmission, climat préservé et apport aux autres équipes.
Ce format convient aux organisations qui constatent des comportements individualistes chez des managers par ailleurs performants. Le problème vient presque toujours des critères, rarement des personnes.
Un diagnostic du donut de votre organisation
Le diagnostic fixe vos seuils plancher et plafond par population, mesure les positions actuelles et identifie les populations durablement hors du donut. Il produit une carte qui se discute en comité de direction.
Il s’adresse aux directions qui veulent sortir des débats d’intention sur la qualité de vie au travail et poser des limites opposables, y compris quand la charge opérationnelle monte.
Conclusion : la productivité au travail se juge à ce qui reste
Une organisation régénérative aboutie réconcilie ce que le modèle industriel opposait : rentabilité solide, collaborateurs développés, patrimoine immatériel accumulé, territoire enrichi et transmission préparée. Cette cohérence n’est pas idéaliste, elle est stratégiquement supérieure dans la durée.
Les dix principes hérités de l’agriculture régénérative offrent une grille opératoire complète, et ce dixième geste en referme la boucle économique. Vous les retrouverez développés, outillés et illustrés dans mon guide du management régénératif.
Ce chemin se construit patiemment, par des centaines d’ajustements quotidiens cohérents. Il commence par une décision : juger la productivité au travail à ce qui reste dans l’organisation après le passage de chacun, plutôt qu’à ce qui en a été extrait pendant la période.
Questions fréquentes sur la productivité au travail et la contribution
Pourquoi la productivité par collaborateur est elle un mauvais indicateur ?
Parce qu’elle compte ce qui est extrait sans compter ce qui est consommé pour l’extraire : santé, relations, apprentissages et savoirs non transmis. Elle valorise donc des situations dont le bilan réel devient négatif au bout de deux ou trois ans.
Comment évaluer un collaborateur dont la contribution est invisible ?
En posant la question de ce qui reste après son passage : savoirs transmis, personnes formées, relations construites et routines installées. Ces dimensions se recueillent auprès des pairs, des collaborateurs directs et des clients, pas dans un tableau de production.
Qu’est ce que le donut managérial ?
C’est l’espace entre un plancher de besoins fondamentaux garantis à chaque collaborateur et un plafond de sollicitation à ne pas dépasser. Il transpose à l’organisation le donut économique de Kate Raworth, et il délimite la zone où une contribution durable est possible.
Par où commencer pour sortir de la productivité brute ?
Par les promotions, parce qu’elles révèlent ce qu’une organisation valorise réellement. Ajouter des indicateurs sans changer les critères de promotion produit un tableau de bord de plus et aucun changement de comportement.
